Рецепт приготовления пирожного: Как сделать европейское предприятие за год

Практический опыт преобразования предприятия до европейского уровня: оптимизируем качество, логистику, производство, снижаем брак, внедряем KPI и удивляем аудиторов.

Автор: Роман Сюров

Однажды в конце 2014 года мне захотелось поделиться с сообществом производственных менеджеров своими мыслями о том, как надо правильно бороться с качеством. Я написал статью, придумал ей название «С качеством мы боремся» и опубликовал ее на портале. В ней я больше ориентировался на системное управление организацией применительно к качеству продукции, говорил про ppm и аудиты, поскольку тогда я работал директором по качеству. Через какое-то время я стал работать директором в другой организации, где у меня у самого уже есть директор по качеству, и мне захотелось поведать профессионалам от производства о том, как можно создать предприятие европейского уровня.

Итак, директором по качеству я работал в международной компании в автопроме, соответственно 0 ppm и все такое видел своими глазами и сделал своими руками. Компания, куда я пришел директором, тоже международная, только, как бы помягче это сказать, представляла из себя в феврале 2015 года в плане менеджмента уровень – ниже не бывает. Соответственно цех выглядел так, словно в нем только что перевернулся товарняк, рабочие выглядели как оборванцы, директора по направлениям и остальные РСиСы были в полном комплекте, только кто чем занимался и должен заниматься, им было непонятно. А три генеральных директора до меня чем занимались, непонятно было вообще. Соответственно имидж у компании был такой, что при упоминании названия компании у кого-то появлялась ухмылка на лице, у кого-то – гримаса. Естественно, у компании не было никакого сертификата ИСО, да какой там сертификат, не было даже должностных инструкций, в плане менеджмента не было НИЧЕГО, ну и это естественно выражалось баллом D-94 по результатам проведенного аудита ASES (кто знает этот стандарт, поймет о чем речь – это ниже нижнего). Не было даже плана мероприятий по результатам такого позорного итога. Качество было ужасным, customer ppm измерялся тысячами, отгрузки продукции потребителю постоянно срывались, охрана труда отсутствовала, не было даже отдельного сотрудника по охране труда, все было недоразвитым. 

И мне было предложено стать первым лицом такого предприятия. Но я сказал акционерам, сделаю вам европейское предприятие, мне нужен год. По факту потребовалось меньше. Почему я не стал писать эту статью раньше, в июле 2015 года, когда завод успешно прошел сертификационный аудит системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO/TS 16949? Потому что у нас очень много скептиков, которые скажут – ха, видали мы такой ИСО, сейчас у всех есть (хотя это не так).

Ну ладно, давайте подождем, писал я в дискуссиях на портале. Аудит ASES – тут уже никто ничего не посмеет даже вякнуть. Аудиторы сначала даже не хотели приходить на завод – говорили, а зачем? В 2013 году уже проводили аудит, ваш результат D-94, вы уверены, что стоит? Мне пришлось убедить аудиторов все же прийти и провести этот аудит еще раз. Аудитор был тот же, что и в 2013 году. Он потерял дар речи, оказавшись на заводе во второй раз. Неужели так бывает? Бывает! Итак, как делать пирожное.

Первый рабочий день. 8.00. Все руководители ждут нового директора у входа в цех. Идем на гембу. И пошли по-порядку. Это что такое? Что за трусы на заборе – убрать, ответственный Иванов. В протокол. Это что такое? Что за задница вместо головы – убрать, ответственный Петров. В протокол. Это что за бардак на участке упаковки? А это специалист по логистике забыл заказать упаковку, не во что продукцию упаковывать.Специалисту по логистике объявить замечание, в приказ.

Здесь многие товарищи-теоретики-преподаватели любят рассусоливать, что в проблемах виновата система, а не люди. Пишут про 80%, про 95%, про 98% ответственности системы, а не людей. Я же пишу о своем опыте. Я не цитирую Деминга и товарищей, хотя прочитал те же самые книги, которые тут без конца цитируют, и еще много больше. Я пишу о собственном опыте, как, на мой взгляд, вытягивать предприятие из кризиса. У любой ошибки есть Фамилия, Имя, Отчество. Этот принцип я помню с университета, впервые услышал его от своего преподавателя, и с тех пор им и руководствуюсь. Наказание должно быть, но справедливым. Никому не давать поблажки.

Итак, сначала утренний обход производства, в расширенном составе, под протокол. В цех идут все – и финансист, и нефинансист, все. Рабочие стали видеть, что директор ходит на гембу, воспитывает своих подчиненных, тыкает их в различные места. И главное – ежедневно по результатам таких обходов пошли изменения. Тут убрали дерьмо, там убрали, тут помыли, там почистили, тут переставили, там смазали, тут покрасили, там отремонтировали. По началу утренние обходы по времени занимали час. Затем ежедневная утренняя планерка, на которой разбираются все оперативные вопросы функционирования предприятия. Обсуждаются вопросы по всем функциональным блокам. Отгрузка – что сегодня отгружаем? Все есть? Нет? Почему? Причина? Мероприятие. Ответственный. Срок. Что отгружаем завтра? Все есть? Все запланировано? Причина. Мероприятие. Ответственный. Срок.

Это первое направление работы. Оперативное. Предприятию нужно развиваться стратегически. Мы работаем в автопроме? Да, а где у нас сертификат ISO/TS? Нету. А где план мероприятий по внедрению? Вот. Отставить. Слабый план. Переделать. Срок сдвинуть на полгода вперед. Работать не покладая рук. Умереть на работе, если надо. Назначить еженедельное часовое совещание по обсуждению статуса внедрения. Выполнять.

А что у нас с качеством? Боремся? Как успехи? Плохо? Не пойдет. Назначить еженедельное часовое совещание по вопросам борьбы с качеством.

А что у нас с логистикой? Плохо. Отгрузки срываем? FIFO соблюдаем? Не соблюдаем. MMOG/LE слышали, знаем, внедряем? Плохо. Что с запасами? Что с поставщиками? Назначить еженедельное часовое совещание по логистике. 

А что у нас с производством? Плохо. Все виноваты? Никто не хочет помогать производству делать качественную продукцию? А кто у нас за качество продукции отвечает? Директор по качеству во всем виноват? А директор по производству белый и пушистый, он в сторонке стоит? Пусть директор по качеству за брак отчитывается. Отставить. Теперь виноват будет директор по производству. А директор по качеству будет виноват, если методически ему не поможет делать качественную продукцию. Назначить еженедельное часовое совещание по производству.

А где результаты деятельности завода отражены? Нигде? А откуда работники узнают, какая у нас политика, цели, стратегия? А они у нас есть? А какие у нас результаты работы? А какой у нас ppm? А какая у нас оргструктура? Нет ничего? Немедленно организовать информационный стенд и насытить его всей необходимой информацией! 

Директор присутствует на всех функциональных совещаниях. Директора по направлениям имеют право требовать со своих коллег решения вопросов. Проблемы не замалчиваются! Проблемы выносятся на белый свет. По каждому совещанию протокол, план мероприятий. Директор внушает своим подчиненным, что предприятие в скором времени станет обычным европейским предприятием. Директор сажает за стол и заставляет своих менеджеров сообща находить решение проблемы, где ранее они просто гавкали друг на друга и ничего не решали.

У компании появляется Политика, появляются Цели на 2015 год. Чуть позже появляется Миссия, Видение и Стратегия. Около месяца у меня ушло, чтобы декомпозировать Цели компании на 2015 год по директорам по направлениям. И еще пару недель после этого, чтобы по идентифицированным процессам продумать KPI. Все. Костяк будущей структуры выстроен: 

Миссия – Видение – Стратегия – Политика – Цели – Цели директоров по направлениям – KPI 

Цели компании – это цели генерального директора. Каждый директор по направлению имеет 10 персональных целей на 2015 год. В середине года проводится промежуточный мониторинг достижения целей. Кроме этого, каждый руководитель является лидером какого-либо процесса, а то и нескольких, и у него есть KPI. Оценка KPI происходит на ежемесячной основе на совещаниях по системе менеджмента качества. Руководители отчитываются о результатах функционирования своих процессов и в случае отклонения предлагают мероприятия. Все вносится в план мероприятий. Дирекция по качеству отслеживает. 

Например, за customer ppm и internal ppm отчитывается директор по производству. Директор по качеству методически ему помогает. И у такой методологии есть результат – customer ppm снизился с 3000 до 37!

Охрана труда – отдельная история. Safety never compromised! В организации должна работать именно система управления охраной труда, а не просто сидит пенсионер в отделе охраны труда, протирает штаны, портит воздух. Есть инструменты по выстраиванию такой системы – Green cross, top-safety visit, safety audit и т.д. Все немедленно в производство! 

Директор по логистике, например, имеет персональную цель – обеспечить показатель on-time delivery 100%. Спросите себя, ваш директор по логистике имеет такой KPI? Отчитывается ли он о таком показателе? Да чтобы иметь такой показатель, он из директора по производству душу вытрясет! А директор по производству душу вытрясет из директора по логистике, чтобы тот вовремя привез ему комплектующие. А директор по логистике и закупкам совместно с директором по качеству должны развить своих недоразвитых поставщиков до необходимого уровня. Не можешь – научим, не хочешь – заставим. А не хочешь заставим – так мы тебе замену уже ищем.

Вы спросите, а директор по качеству тогда за что отвечает? А директор по качеству отвечает, чтобы система менеджмента качества работала не на бумаге, а на деле. Чтобы сертификационный аудит прошел успешно. Это его зона ответственности. И попробуй какой-нибудь руководитель не выполнить свои мероприятия по подготовке к аудиту! Ну и плюс стандартная работа – выборочный контроль продукции – входной контроль, пооперационный, приемочный. Нашел брак – заблокировал всю партию! Причина? Мероприятия! Ответственный! Сроки! 

Я постоянно внушаю своим подчиненным мысль, что мы строим систему не для аудитов, а для себя. Порядок на производстве мы наводим не для аудитов, а для себя. Что мы специально ни к каким аудитам не готовимся, потому что мы всегда готовы к любым аудитам! Потому что у нас функционирует система. Система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO/TS 16949 и есть та самая система управления предприятием. Другой системы нет и не надо. Просто в рамках этой системы применяются и lean production, и 5S, и ASES, и MMOG/LE, и BalancedScoreCard, и Green cross. Применяется все, что может принести организации пользу и что является рациональным. 

Первая победа – внутренний аудит со стороны французских учредителей, июнь. Это вы? Не может быть. А мы сюда ехали с установкой, что у вас тут все плохо.

Вторая победа – сертификационный аудит ISO/TS 16949, июль. Прошли, выполнили корректирующие действия, получили сертификат. Ну ладно, находятся такие на этом портале, не верят. Хорошо. ASES свое дело знает. Никто после этого не вякнет, что дескать ха, видали мы этот ваш ИСО.

Третья победа – пришел ASES в ноябре. Что это? Не узнаю завод. Это вы? Разве так бывает? Оказывается, да.

И так было пока не грянул кризис в экономике нашей страны. Летом 2015 года объемы продаж в автопроме рухнули в два раза. Как работать в условиях кризиса, когда твоя выручка не позволяет тебе поддерживать прежний уровень расходов? Это уже тема отдельной беседы.

Комментарии к статье

Очень мило, хотя слог явно революционный! :)

Комментировать

Образ действий-то верный.

Комментировать
22.12.2015 11:56
+2

Да всё бы хорошо. Было предприятие с низким качеством управления. Бардак и разруха. Любой уважающий себя руководитель может показать положительную динамику и даже кардинальное улучшение. Вы прекрасно справились как антикризисный управляющий. Но вот предприятие поднято на должный уровень. Появляются новые задачи: а что дальше? как быть с кризисом? Не факт, что Ваше предприятие выдержит испытание кризисом или давлением конкурентов. А тревожные звоночки звучат в тексте статьи. Ну например: "Умереть на работе, если надо". Людям это надо? Если умирать не захотят значит увольнение, значит страх увольнения? В таком режиме люди работать долго не смогут. Управление страхом (такие слова как "Теперь виноват будет директор по производству") уничтожает способность коллектива эффективно работать, уничтожает атмосферу сотрудничества. Лично я не против "кнута", в отличии от Деминга или Нива, но делать его инструментом управления контрпродуктивно. Так же, нельзя достичь устойчивого качества продукции такими методами. В этой связи, оговорка: "Назначить еженедельное часовое совещание по вопросам борьбы с качеством", очень точно отражает что у Вас происходит. Понятно, что Вы хотели сказать не "бороться с качеством", а стремиться к производству качественной продукции. Но по сути, Вы именно боритесь за отсутствие качества. Речь не идёт о некоем усреднённом стабильном качестве. С таким отношением точно проиграете тем, кто качество развивает. Коллективн построенный на авторитете руководителя и прянично-палочной системе не может решить задач качества. Именно этой неспособностью мы и отличаемся от предприятий развитых стран, где построена система качества не противоречащая, а гармонирующая с системой бережливости.
И всё же Вы, судя по всему, просто замечательный антикризисный управляющий.
С уважением.

Комментировать
22.12.2015 13:29
+1

Михаил, спасибо за Вашу оценку. Борьба с качеством - понятно ведь, что я пишу слогом революционным. А потому я в начале статьи дал ссылку на статью "С качеством мы боремся" - это у меня такой юмор. А как у вас с качеством? С качеством мы боремся! (0 ppm).

Комментировать
23.12.2015 16:20
+3

Да, наверно с юмором у меня проблемы. С качеством тоже беда. в отличии от Вас я не руковожу крупными предприятиями, а консультирую и выполняю конкретные работы по повышению эффективности работы. Повышение эффективности включает и работу над качеством и работу над бережливость. Только у меня она представляет систему нацеленную на решение этой проблемы. Ведь по отдельности ни качество, ни бережливость не решают задачи повышения эффективности. Проводимая мной работа основана на положении, что эффективность предполагает какие-то конкретные меры через стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент основывается на аналитике, прогнозах, которые, в свою очередь, зависят от качества информации. Очень часто стратегические решения принимаются не самые лучшие. Мы предлагаем не торопиться, а начать с Системы контроля ресурсов, сложных закупок. Это контроль над инвестициями, строительными и ремонтными работами, работами по содержанию инфраструктуры, энергоэффективности и т.д. Они не относятся к основным производственным процессам значит не могут мешать привычной работе. Оказывается никто из руководителей не занимался подобной работой. По нашему мнению, борьба за снижение затрат предприятия при нашей хронической неэффективности становится ещё актуальней чем даже совершенствование основных производственных процессов. Мы называем эти процессы обеспечивающие. Их контроль это колоссальные резервы по снижению затрат, повышение качества управления и т.д.

Комментировать
26.12.2015 15:49
+1

Как будто про свою компанию читаю (очень точно сказано)... Но вот проблема... (проблема №1) как это донести это ??? до топ менеджмента, большинство руководителей уже настолько привыкли к существующей ситуации, что когда пытаться их вытянуть из их текущего круга все это воспринимается как "неудобные вопросы", "попытки контроля их очень полезной и нужной работы" и т.д. В итоге они стараются как можно быстрее вернутся в привычную среду решения текущих задачек и непрерывно появляющихся проблем... Конечно у Деминга на этот случай есть готовый рецепт - руководитель всегда нужно развивать и учить... но вот тут я столкнулся с проблемой... (проблема №2), а как сделать так чтобы руководители захотели учится???

PS. Хотя в сфере управления эффективностью (управления изменениям) я всего лишь третий год, но пока в моем багаже опыта есть только 99% примеров как не нужно делать. (А это пока только вызывает настроение злогрусти)

PSS. С Наступающим Новым годом, коллеги!


Мы предлагаем не торопиться, а начать с Системы контроля ресурсов, сложных закупок. Это контроль над инвестициями, строительными и ремонтными работами, работами по содержанию инфраструктуры, энергоэффективности и т.д. Они не относятся к основным производственным процессам значит не могут мешать привычной работе. Оказывается никто из руководителей не занимался подобной работой. По нашему мнению, борьба за снижение затрат предприятия при нашей хронической неэффективности становится ещё актуальней чем даже совершенствование основных производственных процессов. Мы называем эти процессы обеспечивающие. Их контроль это колоссальные резервы по снижению затрат, повышение качества управления и т.д.- Михаил Трофименко, 23.12.2015 16:20



Комментировать
30.12.2015 19:51
+1

Добрый день, Роберт. Для того, что бы понять, кого и как мотивировать? - из ТОП Менеджмента.

 Нужно понимать вашу сферу деятельности, отрасль, формат компании. 

Сообщите сайт компании, и возможно, наш совет, будет полезен!

-  Огромный опыт в управлении, реальных проектов, как при реструктуризации, так и создании с 0. С Наступающим Новым Годом! 

Комментировать
02.01.2016 21:20
-1

Уважаемые Андрей, Михаил, мне стыдно за уровень деловой культуры  Вашего визави Роберта Латыпова.  Игнорировать предложение коллег... , мычать что то не членораздельное...Прошу, от имени коллег по порталу, простить его "святую простоту" ( которая хуже воровства)... У людей не прерывное производство, в голове не мелькнуло даже мысли забыть о нем на время праздников... Нет, таких ребят мы не держим...

Комментировать
06.01.2016 23:54
+1

Сергей, вы очень сильно напоминаете "корпоративного героя Боба", описание которого приводят в начале книге М.Хамера и Л.Хершман "Быстрее, лучше, дешевле" (я даже не сомневаюсь, что многих участников данного портала можно отнести к таковым, даже я не являюсь исключением - лично у меня на новогодние каникулы был (и сейчас  есть) план  состоящий из более чем 7 задач по работе - которые я делаю "дома"). Но согласитесь что это в корне не правильно - быть руководителем такой работы (таких процессов), от которых возможно ожидать любых неожиданных результатов и проблем. Предсказуемость результатов управляемых процессов -это прежде всего показатель оценки руководителя  данного процесса. И если сотрудник компании (будь то специалист или руководитель любого уровня) даже в выходные "думает" о работе (процессах), это первый признак о наличии в  данной работе  большого "потенциала  по совершенствованию и улучшению".

PS.  И да спасибо за замечание, мне самому стало стыдно за мой уровень моей "деловой культуры" (хотя  конечно я не совсем  полно представляю, что вы имели ввиду  под этим  термином), и я прямо сейчас конструктивно ответить на коментарии Михаила и Андеря.

Комментировать
07.01.2016 01:07
-1

Андрей, отрасль в которой я работаю, является одной из самых банальных и в тоже время (не могу понять почему) одной из самых исключительных и неоднозначных отраслей (да и кстати по моему эта отрасль одна из самых обсуждаемый у нас в стране). Эта отрасль ЖКХ, а именно я работаю в водоканале.

Всегда пытался оценивать все "ситуации" с точки зрения различных участников (может быть поэтому больше двух лет назад, когда я волей случая стал специалистом по качеству меня и "зацепили" темы связанные с менеджментом качества, системами управления эффективность, системами внедрения изменении и т.п.) и поэтому, то я и охарактеризовал отрасль ЖКХ (такую банальную, которая есть везде) как одну из самых исключительных и неоднозначных, с одной стороны как участник находящийся внутри системы я четко вижу какое "однополярное" мнение складывается у участников находящихся вне системы (пусть тот кто ни разу не называл отрасль ЖКХ или участников данной отрасли "ворьем и мошенниками" первым кинет в меня камень).Это "однополярное" мнение в краткосрочной перспективе очень выгодно т.к. позволяет зарабатывать "политические очки", тем кто это мнение создает, но в долгосрочной перспективе это ведет только к дальнейшему ухудшению ситуации в отрасли (а значит еще больших возможностей зарабатывать очки). С другой стороны менеджмент (включая ТОПов) взращенных из "рабочих" на "грядках" естественной монополии - и порой глядя на те решения которые принимаются просто "руки опускаются". А кому понравится когда например начальника цеха с 30 летним стажем работы, начнет учить управлять, планировать и контролировать деятельность не так как он привык это делать, а по каким-то непонятным для него японским потерям и стандартам менеджмента качества какой-то молодой 33 летний специалист? И я конечно их понимаю, это очень опытные и знающие люди, но они за всю свою практическую деятельность ничего другого не видели, кроме как решения ежедневно, (а порой и ежечасно) возникающих проблем (глупо просить мою пятилетию дочь просить писать сочинение на темы по роману "Война и мир").

Но если на контрасте взглянуть на туже отрасль в Европе, то просто диву даешься насколько там все "по другому" (у "них" ремонтники за три года вперед знают где и что будут ремонтировать, у "них" на аналогичных очистных сооружениях работает на несколько порядков меньше персонала чем у нас и т.д. и т.п.).Вот как они смогли, а мы не можем?PS. Андрей, по вашей просьбе ссылку на сайт моей компании я скинул вам в личном сообщении.

Комментировать

С Рождеством Вас, Роберт.
Возможно мне не следовало отвечать. Обращались, то Вы к Андрею. Но тема не то что знакома. Она моя. Тема - повышение эффективности в условиях когда "все обстоятельства против". Повторюсь, возможности возникнут лишь когда Субъект принятия решений (СПР) заинтересуется повышением эффективности производственного процесса. не важно какова подоплёка. Надо быть готовым к варианту, когда эффективность будет нужна и тем, кто ищет исключительно личной выгоды, порой за счёт предприятия. Жизнь такая штука, что не знаешь где найдёшь, а где потеряешь.
Но обычно СПР далёк от понимания "что делать". Он может открыть возможность для повышения эффективности (бережливость и качество для меня это одно и то же) и, не получив ответа "как", закрыть. Вам, как молодому специалисту (этот недостаток временный), имеет смысл быть готовым предложить стратегию отвечающую интересам СПР когда окно возможностей будет открыто. Ненавязчивое распространение идей заключённых в стратегии может повысить вероятность возникновения такого окна возможностей. Но уж если оно появилось, придётся поработать. За базар нужно отвечать. Вы можете, опасаясь ответственности, быть "понимающим" офисным планктоном, сидеть на попе ровно и тихо ждать пенсии. Благо, Водоканал вполне тёпленькое местечко. Такой участи я Вам не желаю ни в этом, ни в последующие годы.  Посему, попробуйте прислушаться к тому, что скажет Андрей и ваш покорный слуга, решавший подобные задачи для ряда весьма известных предприятий. Некоторые их них похожи на Ваше.
С уважением.

Комментировать
01.01.2016 13:50
+1

С Новым Годом, Роберт.
Если решения принимаете не Вы, то здесь ничего не поделаешь. На многих предприятиях сложились производственные отношения не способствующие производительному труду. Многие такие отношения называют "традицией". На самом деле всё вытекает из личных интересов Субъектов принятия решений (СПР). Они поступают в своих интересов исходя из принципа целесообразности. Если выгодно быть эффективным, то Вы бы наблюдали более оптимистичную картину. Сейчас выгодно быть временщиком в большинстве случаев для ТОПов  и решать задачи собственного обогащения. Остальные, даже те кто не может заниматься тем же, делают что угодно, но не в интересах развития производства. Какой смысл?
Тем не менее такая ситуация не останется навсегда. Учитесь быть эффективным. Пригодится.

Комментировать
02.01.2016 14:56
-1

С Новым Годом, Михаил!

Спасибо за комментарий!

Эмммм... если честно если по данной тематике у меня вопросов на порядок больше чем ответов, но... Но сейчас новый год... )) Хочется на несколько дней забыть о работе ))

Всех с празднаком, Коллеги!

Комментировать
26.12.2015 21:18
+5


Товарищи ученые, доценты с кандидатами, преподаватели и тренеры, консультанты не наглядные! Я позволил себе несколько изменить строку из песни В.С. Высоцкого с целью выразить положительное отношение к стилю изложения материала Романом. Без особых аналитических способностей можно видеть, что в научной, около научной среде и литературе огромное количество, перечисленных выше, граждан многократно цитируют одни и те же источники, жонглируют именами гуру от управления производством, при этом, может создаться мнение о их много знании, однако, не вооруженным зрением ничего новорожденного не видно. Взгляду из цеха видны по одну сторону - «Эйнштейны драгоценные, Ньютоны ненаглядные, любимые до слез!» не несущие ни какой ответственности, с их академическим «штилем» и руководители - едино начальники производства, отвечающие «головой» и материальным благополучием семьи за конечный результат деятельности коллектива, со своим «революционным» стилем общения и управления — с другой. Роман,практик. И слог, изложение у него не революционный, а логически повествовательный не допускает абстрактности, обтекаемых формулировок. Автор не примеряет чужой пиджак, не жонглирует именами, остается самим собой. Уважаемый Михаил Трофименко, позвольте выступить на стороне автора и возразить вашей сентенции -"Умереть на работе, если надо". Людям это надо? Если умирать не захотят значит увольнение, значит страх увольнения? В таком режиме люди работать долго не смогут. Управление страхом (такие слова как "Теперь виноват будет директор по производству") уничтожает способность коллектива эффективно работать, уничтожает атмосферу сотрудничества и далее - коллектив построенный на авторитете руководителя и прянично-палочной системе не может решить задач качества. Именно этой неспособностью мы и отличаемся от предприятий развитых стран». Во — первых, « Умереть на работе...» - фигура речи... и как не странно, украшает повествование автора. Далее - как видим, «прянично-палочная» система не мешает росту KPI на руководимом автором предприятии. Считаю, сегодня в пору экономического кризиса, падения морали в массе рабочих, использование жестких и жестоких методов управления — оправдано и менять их на «человеческие» - преждевременно. В то же время, как видно из сообщения Романа, он не ограничивается лишь авторитарным стилем, у него в арсенале все стили руководства, что и делает его капитаном команды. Рискну предположить, что следующая моя мысль найдет понимание Романа. Роберт Латыпов, сетует на то, что ТОПы трудно обучаемы и им не до стратегического менеджмента, ибо они погрязли в текучке. Роберт, вы спрашиваете, как сделать так чтобы руководители захотели учиться? Очень просто — рублем или никак... Никак — это заменить. Естественно, это не дело руководителя группы, не забивай себе голову. Подобные вопросы в компетенции первого лица. Если у него «масло» в голове есть — он будет решать вопрос, а на нет и суда нет. Хозяин — барин. В нашем случае, Роман

счастливо сочетает в ...

Комментировать
28.12.2015 12:58
+3

Сергей, спасибо. В Вашем отклике я на 100% увидел взаимопонимание, потому что мы с Вами производственники и говорим на одном языке. Хотя я немного удивлен, почему преподаватели и консультанты меня не очень понимают. Дело в том, что я работал и преподавателем, и консультантом, и аудитором, и практиком-производственником. И в самом деле, откуда мысль, что я руковожу авторитарно? Да, кто не справился с работой, тот в компании не работает. Но коммерческое предприятие ведь не благотворительная организация. Завод должен выполнять план производства и зарабатывать акционеру прибыль. А любой грамотный директор знает, что для того, чтобы EBITDA была красивая, необходимо иметь довольного и удовлетворенного потребителя, т.е. все хорошо должно быть по коммерческой части. А для этого должна быть операционная эффективность. Не бывает довольного потребителя и много денежек, если в производстве бардак и разруха. А бардак и разруху надо порой выжигать каленым железом. Об этом и говорит Сергей Вагин. Что если директор будет рассусоливать, что виновата система, а не конкретный работник Пупкин, то этот бардак будет до бесконечности. Я навел порядок на производстве с теми же самыми работниками, что были и при предыдущих трех генеральных директорах. На что мне один из акционеров сказал, что не бывает плохих солдат, бывают плохие генералы.

Комментировать
30.12.2015 19:07
+2

О наших баранах. ( не о преподавателях и консультантах...) Риторический вопрос<почему преподаватели и консультанты меня не очень понимают...?>.Вы правы, люди занятые, казалось бы, одним и тем же делом - повышением благо состояния народа через подъем экономики, но только одни за пределами производства, а другие непосредственно в производстве, не редко испытывают затруднения во взаимном общении. Речь о различных "кружках по интересам" предлагающих посреднические, консультационные услуги предприятию по решению социальных, экономических и управленческих вопросов. ( не путать с фундаментальной и прикладной технической науками). У меня вызывает грустную улыбку предложение какой - либо структуры, далекой от материального производства, поучить меня и моих людей, непосредственных производителей материальных благ - "жизни"! Практически, в науке об управлении, в течении нескольких последних десятилетий не было открыто новых законов — лишь, как из рога изобилия, комментарии на разные лады и некая адаптация под характерные условия предприятия. Думаю, такая ситуация с «кружками по интересам» - объединениями различных организационно правовых форм, оказывающих посреднические услуги вызывает у вас, теоретически высоко подготовленного практика, скептическое к ним отношение. Курьез иллюстрирующий сказанное — будучи аспирантом я работал в литейке, а по выходным и вечерами преподавал будущим металлургам. Два-три раза ко мне подходили коллеги с просьбой: Серега, возьми на завод посмотреть, как там это все работает... Откуда пошла, есть такая ВУЗовская наука — выпускника надо заново обучать с какой стороны подходить к вагранке, от услуг консультанта, чаще ВУЗовского работника, с его теорией «человеческого» управления в моих реальных, экстремальных условиях существования предприятия- в интересах дела лучше отказаться... Классика в обучении.

Комментировать
30.12.2015 20:28
+2

В продолжение темы: некогда я работал аудитором по системам менеджмента качества, и ко мне как-то подошел один вузовский доцент - Ром, возьми меня с собой на аудит, а то я веду предмет "Аудит качества", а сам не знаю, что такое аудит...

Комментировать
30.12.2015 19:09
+3

Двести лет назад дядюшка Адам Смит громко заявил, что рынок всего и вся: материальных ценностей, услуг - свободный, регулируется исключительно экономическими механизмами. Масла подлил К. Маркс :"Обеспечьте капиталу 10 процентов прибыли, и капитал согласен на всякое применение, при 20 процентах он становится оживлённым, при 50 процентах положительно готов сломать себе голову, при 100 процентах он попирает все человеческие законы, при 300 процентах - нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы". А, дедушка Ленин, без одобрения церкви возвел это в догмат - "Учение Маркса всесильно, потому что оно верно". Таким оставался для нашего ВУЗовского образования, капитализм с его «звериным» оскалом до не давнего времени, когда социализм с «человеческим лицом» одномоментно стал тем самым капитализмом. Вернулся, ведь, проклятый... А, кухаркины дети, воспитанные ленинской школой, по прежнему продолжают свято верить в «человеческий» стиль управления... ( Я не рассматриваю, не сравниваю и не примеряю японский и американский стили управления на российское предприятие. ) Роман, в этом я вижу ответ на ваш второй вопрос: <откуда мысль, что я руковожу авторитарно?>. Рабочие видят результаты работы, а консультанты не различают сочетание самых различных ваших стилей управления... Дай бог вам стать хорошим генералом. С наилучшими пожеланиями Вагин.

Комментировать
30.12.2015 20:10
+1

Хорошо сказано! Оба поста.

Комментировать
30.12.2015 20:41
+1

Вспомнил, и нашел статью, которая как раз в тему. О преподавателях и консультантах. Хотя отношусь и, к первым и, вторым и, к практикам.
Следите за мыслью.
Байка о грибниках
Предприниматель пошёл в лес за грибами. Доехал до леса на машине, оставил её на обочине и углубился в лес.Там он долго ходил, но, проплутав, понял, что заблудился и не в состоянии вернуться к своей машине.На берегу ручья под высокой сосной он увидел удобный пенёк и сел на него, чтобы отдохнуть.Через какое-то время к месту, где он сидел, вышел другой грибник. Заблудившийся обрадовался и спросил его:
- Извините меня, можете ли Вы сообщить, где я нахожусь?
Внимательно посмотрев на него, грибник ответил:
- Вы находитесь в лесу, на берегу ручья. Вы сидите на пеньке, стоящем под высокой сосной.
- Вы должно быть, бизнес - консультант! - сказал заблудившийся.
- Ого! Как Вы это узнали? - спросил прохожий.
- Ваш ответ технически правилен, но абсолютно бесполезен, и фактически я так до сих пор и не знаю, как выйти к своей машине.
- А-а-а, ну Вы, должно быть, президент крупной компании! - улыбнулся консультант.
- Точно! А как Вы догадались?
- Следите за мыслью: Вы прекрасно видите, где Вы находитесь, и всё же Вы не знаете, где Вы находитесь, и Вы не знаете, куда Вам двигаться дальше.Реально Вы находитесь в точно том же положении, как и до нашей, с Вами встречи, но теперь Вашу проблему Вы, так или иначе, превратили в мою ошибку!  

Комментировать
30.12.2015 20:44
+1

Здорово!

Комментировать
01.01.2016 15:08
+1

Замечательно, что у Вас есть собственная точка зрения. Не все способны её иметь. Пусть даже построенную на, скажем так, не совсем точном представлении кто производственник, а кто "мыслитель". Нет, заводами я не руководил. Не было такой возможности. Но помимо теории я занимаюсь вполне конкретной работой на действующих предприятиях. Снижаю затраты на обеспечивающих процессах. Обучение происходит в процессе работы. Причём не важно что хотят (обычно вообще ничего не хотят) ТОПы, если есть Субъект принятия решений заинтересованный в эффективности. Как производственник, я полностью с Вами согласен, что хорошее дело лучше чем множество хороших и правильных слов. "Не мешает росту KPI", говорите? Ещё не было ни разу чтобы я не доказал обратного. На некоторых предприятиях мне говорили: "у нас всё хорошо, мы лучшие по эффективности". Оказывалось, что это, мягко говоря, не так. Инертность и самодостаточность производственников не позволяет взглянуть прямо в лицо фактов. Все наши предприятия уступают в эффективности предприятиям в развитых странах. Если случаются исключения, то почти исключительно за счёт научно-технического задела, монопольного владения ресурсами и т.д. вы проводите ту же мысль. Типа, мы тут молодцы, а эти мозгоправы сами не знают чего хотят. Не стоит заблуждаться.
С уважением.

Комментировать
30.12.2015 19:41
+1

Просто, доходчиво, по существу. 

 Приятно порадован простой изложения, самостоятельностью стиля. 

Человек настоящего дела. 

Искренне рад за Вас, Роман. 

Успехов, и С Наступающим Новым Годом!

Комментировать
30.12.2015 20:46
+2

Коллеги! Хочу поблагодарить всех за проявленный интерес к моей статье. Было что сказать сообществу профессионалов, вот и решил поделиться своим видением. Звучал в комментариях вопрос, а что дальше? Я написал, дальше - тема отдельной беседы. Удастся выплыть из экономического кризиса (продажи в автопроме рухнули в два раза) - опять-таки поделюсь размышлениями что да как. А в наступающем 2016 году хочу пожелать всем нам оптимизма и новых производственных успехов!

Комментировать
01.01.2016 15:09
+1

С Новым Годом. Успехов.

Комментировать
10.02.2016 22:39
+1

Роман, прочитал Ваши 2 статьи. Умно, мудро и поучительно.

Комментировать
11.02.2016 08:04
+1

Благодарю.

Комментировать
25.02.2016 13:47
0

Роман, добрый день!
Подскажите а как вы внедряли MMOG/LE?
Ведь это стандарт самооценки логистических процессов в компании, при внедрении сколько F3 у вас было? Кто проводил самооценку?
5S это разве не lean managment, и как его можно внедрять отдельно ведь это базисный инструмент

Комментировать


UP-PRO в сетях