В каком направлении следует прилагать усилия, чтобы бизнес стал успешным? Своим мнением делится Владимир Марков, генеральный директор Корпорации ТехноНИКОЛЬ.
В России в отношении бизнеса существует большое число весьма распространенных мифов. Например, что успех в предпринимательской деятельности зависит исключительно от везения, а бизнесмены просто баловни судьбы. Или часто можно услышать, что в условиях сложившейся в России бизнес-практики нельзя создать успешный бизнес честным путем. На мой взгляд, это все отговорки. В бизнесе, как и в спорте или даже в высоком искусстве, необходимо много и упорно трудиться, чтобы достичь поставленных целей. Но понять, в каком направлении следует прилагать усилия, может помочь ряд довольно простых и зачастую лежащих на поверхности принципов. Именно эти принципы лежат в основе работы многих успешных компаний, которые стали лидерами в своих отраслях.
Это фундамент успешного бизнеса, особенно промышленного предприятия. В российских компаниях сегодня существует большой потенциал для улучшения ситуации в этой области. Свою борьбу за рост производительности мы начинали с 8 миллионов рублей выручки на человека в год. Сейчас средняя производительность в Корпорации ТехноНИКОЛЬ составляет 12 миллионов, а в планах покорить цифру в 15 миллионов. При этом в России высокопроизводительными считаются предприятия, в которых данный показатель начинается от 3 миллионов рублей выручки на человека в год. Следующие принципы как раз и позволят понять, как можно улучшить производительность труда в своей компании.
На сегодняшний день это уже целая философия менеджмента, иногда ее называют Лин-культурой, от английского "lean", что означает "постный, без жира, стройный”. Изначально данная концепция была внедрена на заводах компании Тойота еще в 50-х годах ХХ века, и в принципе можно говорить, что бережливое производство стало одним из важных факторов японского экономического чуда. Нужно понимать, что данная философия заключается не в бездумной экономии, а в постоянном процессе сокращения потерь. Тайити Оно, основатель производственной системы Тойота, выделял несколько видов таких потерь: перепроизводство, запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс), избыточная обработка, лишние движения, в том числе людей по цеху и т.д., брак, ожидание (простои и другие перерывы в работе), транспортировка. Джеффри Лайкер, который написал книгу «Дао Тойота», выделял еще один вид – нереализованный творческий потенциал сотрудников. Кстати, именно эту книгу мы раздавали на собраниях сотрудников, планируя внедрять принципы бережливого производства. На мой взгляд, ключевым принципом «Дао Тойота» является «качество у истока» или, иными словами, «качество, встроенное в процесс» (по-японски Jidoka), который содержит: поддержку оборудования (ТОиР), многофункциональность операторов, регулярную проверку качества, адон (остановка процесса, если того требует качество), автоматизацию производства, защиту от ошибки. Например, мы в кризис сократили часть персонала в ОТК, передав функции ответственности и контроля качества непосредственно рабочему на линии. В итоге это позволило значительно сократить процент брака в продукции и повысить качество.
О том, что взаимодействие с сотрудниками должно быть ежедневным, что работников необходимо слышать и понимать, написаны сотни книг, разработано большое число программ мотивации персонала. Но почему-то об их необходимости и эффективности забывают многие руководители. Можно строить современные цеха, закупать передовое оборудование, но пока сотрудники не заинтересованы в эффективной и качественной работе, все это будет бесполезно. С одной стороны, руководители должны своей ежедневной деятельностью показывать пример работникам. В том числе в нашей компании сокращение затрат мы начинали с руководящего состава, например, топ-менеджеры нашей компании, в том числе и Президент, летают исключительно эконом-классом, что в условиях сложившейся бизнес-культуры в России иногда воспринимается, как чудачество. Но, с другой стороны, с сотрудниками необходимо разговаривать и активно взаимодействовать. Лучшие управляющие кадры получаются именно из работников, выросших внутри вашей компании.
В качестве примера мы любим рассказывать историю одного из директоров наших заводов. Андрей Мамонтов пришел на предприятие слесарем, дошел до главного специалиста, а через два года поехал строить завод с бюджетом сто миллионов. В двадцать семь лет он стал директором одного из крупнейших заводов компании и вообще в Восточной Европе.
Именно сотрудники могут стать лучшими инициаторами внедрения рациональных предложений в рамках повышения эффективности производства и производительности труда. В ТехноНИКОЛЬ только в одной структурной бизнес-единице из семи поступает свыше 3 000 рационализаторских предложений в год. В нашей компании создан регламент работы с предложениями по улучшениям. Все предложения, поступающие от сотрудников, создаются по определенной форме ответственными людьми, рассматриваются комиссией, принимается решение по возможности внедрения предложения. Обязательно рационализатору дается обратная связь, будет принято предложение или нет, и объясняется, почему. За принятые и внедренные предложения выплачивается денежное вознаграждение. Важную роль играет и нематериальная мотивация – размещение на досках почета, распространение информации через корпоративные СМИ и порталы.
Очень часто сокращение издержек понимается как закупка более дешевого сырья, экономия на качестве продукции. На самом деле в любой деятельности, даже в ведении домашнего хозяйства, существуют нерациональные затраты, которые можно оптимизировать. Эффективным инструментом в данной связи может стать передача непрофильных функций на аутсорсинг. В нашей компании мы не содержим собственный транспорт, логистику осуществляют более 200 партнеров – фирм-перевозчиков. Высокая конкуренция на рынке позволяет получить лучшее качество услуг при наименьших затратах. Лидерство в издержках требует регулярного мониторинга ситуации и поиска механизмов повышения эффективности.
Данный принцип тесно связан с предыдущим и является одним из важных факторов, определяющих успешность или «проблемность» бизнеса. Не будем скрывать, что в российской практике распространены ситуации принятия решений под влиянием эмоциональных факторов, поиска сиюминутной выгоды или желания достичь целей, не связанных непосредственно с бизнесом. Неудачи во многих знаковых бизнес-проектах последних лет во многом были связаны как раз с отсутствием детального просчета проектов. Рациональность инвестиций должна быть четко продумана, как во внедрении небольшого рационализаторского предложения, так и при принятии решения о строительстве нового предприятия.
Рациональность инвестиций должна проявляться и в выверенном подходе к закупке оборудования. Естественно, что все мы ограничены в средствах. И зачастую предприниматели считают, что эффективнее будет закупить недорогое, простое оборудование, которое в дальнейшем, в случае успешности проекта, заменить. Наша практика показывает, что это лишние бессмысленные издержки. Целесообразнее покупать самое лучшее технологическое решение, которого хватит минимум на 5 лет. Это даст возможность соответствовать более высокой производительности труда. Цена такого оборудования более высокого класса может быть больше процентов на 30, но затраты себя оправдают. Передовое оборудование чаще всего также предусматривает минимальное участие людей, что в итоге позволит производить продукцию более высокого и стабильного качества. Закупка такого оборудования может, безусловно, потребовать кредитных ресурсов, но в итоге, повторюсь, затраты себя оправдают.
Именно инновации позволяют предпринимателям выигрывать в конкурентной борьбе. Их регулярное внедрение позволяет повысить качество, сократить издержки, вывести на рынок принципиально новый продукт. И, в конечном счете, все это выражается в росте прибыли компании. Экономический эффект от внедрения инноваций только на одном нашем производственном направлении составил 700 млн рублей за 3 года. Естественно, что содержание собственных НИОКР отделов может представляться затратным для многих компаний. В таком случае можно говорить о кооперации с ведущими мировыми компаниями в разработке новых материалов и решений или финансировании исследований российских НИИ. Успешный бизнес не должен ограничиваться рамками деятельности в одной стране. И именно внедрение инновационных решений может помочь в завоевании зарубежных рынков.
Вышеназванные принципы не будут эффективно работать без соответствующей мотивации и подготовки, как персонала, так и руководящего состава. При разговорах со многими бизнесменами из различных отраслей экономики можно часто услышать жалобы на низкий уровень квалификации кадров. Но чтобы достичь успеха мы не можем ждать, пока эту проблему решит государство. Здесь бизнес должен занимать проактивную позицию. Именно поэтому мы приняли решение открывать собственные учебные центры, заниматься обучением как наших сотрудников, так и способствовать росту квалифицированных кадров в отрасли в целом. Ежегодно в наших учебных центрах проходят обучение 17 000 (!) человек, что равно населению небольшого городка. Инвестиции в обучение персонала ведут к повышению качества работы, к росту культуры производственных процессов, к увеличению числа рационализаторских предложений. Все это в конечном итоге ведет к росту прибыли.
Мы живем в эпоху глобального мира, и чтобы достичь успеха сегодня бизнесмен должен мыслить глобально. Даже на маленьком предприятии, выпускающем ограниченный ассортимент продукции, можно внедрять принципы менеджмента, доказавшие свою эффективность на предприятиях крупнейших мировых производителей. Успех в бизнесе требует регулярного изучения и рационального осмысления мирового опыта. Не нужно бояться выходить за рамки.
Сами руководители должны понимать, что поиск путей повышения эффективности бизнеса – это перманентный процесс, требующий повышения собственной квалификации, изучения лучших решений и путей построения бизнеса. Нет одного идеального решения, которое можно внедрить, а потом ничего не делать на протяжении десятилетий. Успех в бизнесе требует постоянного развития как компании, так и самого руководителя.
