Олег Аршинов

Олег Аршинов, Оптоган: Промышленность должна предлагать альтернативные решения

Индустрия светодиодов в России набирает обороты. Перспективы обнадеживают, но препятствия еще не преодолены. Как действовать на рынке светодиодов и кто поддержит? Ищем ответы с Олегом Аршиновым, директором по производству и инженерному обеспечению ЗАО «Оптоган Таллинское».

– Индустрия светодиодов стремительно развивается во всем мире. Российский сегмент тоже набирает обороты. Некоторые компании – лидеры рынка светодиодного освещения – уже сегодня говорят о росте производства в 2012 году на 100 процентов. Конечно, достичь таких результатов, даже при благоприятной конъюнктуре, можно, лишь постоянно совершенствуя производственные процессы и технологии. Что позволяет компании «Оптоган» усиливать свои позиции на отечественном рынке и успешно конкурировать с ведущими мировыми производителями?

– Конкурировать на отечественном и мировом рынках позволяет запатентованная технология, разработанная основателями, и сама организация компании «Оптоган». За прошедшие 2 года (с момента с запуска производства в Санкт-Петербурге) удалось создать эффективную систему менеджмента. Причем это касается как системы управления ресурсами, так и управления качеством. В основу развития производства были положены международные стандарты ISO 9001.

В стандартах ISO есть один, особенно значимый, аспект – управленческий, который подразумевает создание многоуровневых систем управления в топ-менеджменте компании, в среднем звене и, соответственно, на уровне рабочих, операторов, мастеров, техников, инженеров. Такая разветвленная процессная система позволяет обеспечить, во-первых, непрерывность производства; во-вторых, – управлять им эффективно и быстро при изменении самой структуры.

К примеру, в прошлом году в «Оптоган» были созданы два бизнес юнита: это департамент светодиодных решений и департамент светотехники, который отвечает за производство самой светотехники. Децентрализация позволила гибко и целенаправленно организовать поставку комплектующих и материалов для производства. Сбои по длительным поставкам, недопонимание – эти проблемы удалось нивелировать, после чего увеличилась скорость прохождения заказа.

– По вашим оценкам, можно ли говорить о существенном отставании России от других стран мира по уровню разработок и производства в области светодиодного освещения?

– Я считаю, что говорить об отставании разработок и уровня технологии совершенно неверно. За 42 года в электронике мне удалось познакомиться с ведущими электронными производствами в Германии, Финляндии, Франции, Голландии, Юго-Восточной Азии и Японии. В зону моей ответственности входило техническое развитие на советском предприятии с приемкой заказчика, которое выпускало многомиллионные тиражи электронной продукции.

Весь накопленный десятилетиями опыт и знания мне удалось применить именно в России при создании питерского производства «Elcoteq», которое позже передалось «Оптогану» вместе с заводом. Благодаря прогрессивности и таланту руководства эта современная база была быстро развернута в масштабное производство светодиодного освещения.

Основа светильников и всей светодиодной отрасли – это светодиоды. Мы недавно провели очередное сравнение наших светодиодов с продукцией мировых производителей. Оказалось, что мы либо лучше, либо находимся на одном уровне с этими грандами. Поэтому отставания в области светодиодного освещения в России в настоящее время пока нет. Это если говорить о технологической стороне. В количественном плане еще идет процесс становления рынка. Сейчас огромное количество крупных светодиодных производств сконцентрировано в Китае и на Тайване. Это обусловлено многими факторами, в том числе и сейсмической обстановкой в Японии, но все же главной причиной являются налоговые льготы со стороны правительства на развитие hi-tech предприятий. Привлечение инвестиций прописано на уровне государственной политики.

Если говорить о России, то штамповать такие заводы как «Оптоган» можно под копирку. Но для этого должен вырасти внутренний спрос, который начал формироваться практически только в последние два года. Без поддержки правительства ускорить развитие рынка здесь мы не можем. Сейчас реализация энергоэффективной программы набирает обороты, и многие секторы уже начинают поворачиваться в сторону замены люминесцентных ламп на светодиодное освещение. Так что я верю, что российская светодиодная отрасль будет и дальше развиваться эффективно.

– В одном из своих выступлений Александр Морозов, председатель правления НП ПСС, отметил, что сейчас весь мир, в том числе и Россия, находится на первом этапе светотехнической революции, когда исследования и разработки переходят из плоскости опытного применения в сферу массового производства и завоевания рынков. Вы согласны с этим утверждением? По-вашему, какой должна быть производственная система предприятий, желающих занять на рынке светодоидов достойное место, вот на этом – первом этапе?

– С утверждением полностью согласен. За последние два года на моих глазах происходит именно первый этап – становление рынка. Разные секторы подключаются к процессу по мере его формирования. На нашем примере мы видим, что особенно активно проводят замену устаревшей светотехники предприятия комплекса ЖКХ, нефтяные компании, РЖД. Рынок формируется по сегментам. Думаю, что процесс этот будет длиться еще как минимум год. По скорости замены устаревших светильников мы отстаем от Европы, и еще более – от Японии, Китая и Тайваня. Проблема расхода электроэнергии в связи с трагедией на Фукусиме очень больно ударила по этим странам, поэтому там на государственном уровне в приказном порядке просто обязывают заменить все старые светильники. Для увеличения темпов светотехнической революции в России необходимо прилагать административные реформы.

Производственная система предприятий должна быть прежде всего гибкой. В наше время не существует проблемы произвести товар любого вида: будь то телевизор, лампа, iPhone и пр. Самая главная проблема сейчас – как все это продать. Масштабируя производство в Китае или еще где-либо, можно произвести огромное количество изделий, а вот продать это количество в огромных масштабах совсем не просто. Почему? Здесь как всегда возникает вопрос «цена-качество». Если применить его к светодиодам, то получается, что качество у светодиодного освещения очень высокое, и само освещение экологически чистое, но его цена на сегодняшний день довольно высока. Поэтому главное направление сейчас – это снижение себестоимости продукции и выход на рынок с изделиями по цене ниже, чем сегодня. Для этого предприятиям нужна гибкость. Их производственные системы должны отвечать требованиям потребителей. Компания должна очень оперативно реагировать на вызов рынка.

– С точки зрения технологий как Вы видите решение задачи, озвученной А.Морозовым: «…создать в России новую отрасль промышленности и экономики, а также обеспечить присутствие нашей страны на мировом рынке не только как огромного по масштабам потребителя, но и как сильного производителя светодиодов и готовых изделий на их основе»?

– Необходимо локализовать производство и развивать свои технологии.

Чтобы произвести светодиод, нужна комплектация, материалы. Основу комплектации светодиода составляют: чип, корпус, люминофор и золотая проволока для сварки контактов. Если взять один светодиод, то 40 процентов его себестоимости – стоимость чипа, 40 процентов – стоимость металлопластикового корпуса и 20 процентов – все остальное. Проволока особой частоты, люминофоры, инкапсулянты, специальные добавки – все входит в эти 20 процентов. Эти два основных компонента – чип и корпус – самые дорогие. Как уменьшить стоимость светодиода? Надо снижать стоимость рамки и чипа. Рамки и корпуса в России не производятся.

Лет 30 назад металлопластиковые и металлокерамические корпуса для интегральных схем производились в огромных масштабах. Я отвечал за массовое производство интегральных схем и транзисторов. Когда в начале перестройки рухнула советская электронная промышленность, это все исчезло. Поэтому все, что необходимо, чипы, проволоки, рамки и люминофоры, – все закупается за рубежом у европейских (что дороже) или азиатских поставщиков, работающих по лицензии крупных фирм и производящих продукцию по более низким ценам.

Еще один существенный момент. Светодиоды в воздухе не висят – они устанавливаются на печатные платы с соответствующей разводкой электрики по подключению светодиодов на плате. Мы хотели организовать закупку печатных плат для производимой нами светотехники. Оказалось, что есть 28 российских изготовителей печатных плат, но ни один не производит платы по бессвинцовой технологии. А мы с самого начала делали акцент на экологически чистые технологии в конечной продукции. Поэтому вся закупка бессвинцовых плат идет в Юго-Восточной Азии.

Наши же производители предлагают сделать несколько штук, а нам нужны сотни тысяч. Они просят денег на переоснащение своего производства. Но это уже как-то дико звучит. Промышленность должна предлагать нам альтернативные решения, а не мы должны просить что-то для себя сделать и это оплачивать. Золото мы тоже не можем использовать. Мы пробовали, но оно не подходит по чистоте и толщине проволоки, поэтому оно тоже закупается у японской фирмы.

Наконец, в перестройку рухнула не только комплектация, но и компонентная база: резисторы, дроссели, конденсаторы, интегральные схемы, диоды, транзисторы... Сейчас в России их не выпускают, но они нужны для важнейших элементов в каждом светильнике – драйверов, которые преобразуют 220 Вольт переменного тока в 12 Вольт или 24 Вольта постоянного. Светодиоды работают на постоянном токе. Эту проблему мы решили, теперь мы изготавливаем драйверы под свои светильники самостоятельно.

– Каким Вы видите второй этап светотехнической революции? Как должны измениться подходы к производству по мере его наступления?

– Второй этап – это массовое производство, в миллионах и десятках миллионов штук. Для этого необходима стандартизация. У нас узкая специализация, прошло всего два года с начала формирования рынка. Только сейчас начали появляться документы по светодиодам. Все нормативы были заточены под лампы накаливания, галогенные, люминесцентные лампы. РОСНАНО еще в 2010 году смогло пролоббировать изменения в САНПины, однако эти изменения на уровне Роспотребнадзора не позволяют развивать светодиодную отрасль и внедрять эти лампы в школах, больницах и т. д. Вопрос стандартизации методик измерения должен быть решен к началу второго этапа светотехнической революции. Надо больше внимания обратить на доказательную базу для применения светодиодов.

– На каких принципах строится производство системы «Оптоган»? Где, кем и как формировалась ее основа?

– В самом начале я уже говорил про создание производства «Elcoteq», которое частично унаследовал «Оптоган», и международные стандарты ISO 9001, которые легли в его основу. Они позволяют поддерживать устойчивую материальную и техническую базу производства.

К принципам я бы еще добавил командную работу: в компании образовался сплав производственников, промышленников, бизнесменов, научных работников, которые идут к единой цели – успешному развитию компании. Этот союз единомышленников бесценен для компании «Оптоган», и он бы не образовался без team building (Прим. ред. – формирование командной работы (духа), построение команды, сплочение коллектива).

Для эффективного производства также очень важен постоянный обмен информацией между всеми отделами. Это позволяет оперативно реагировать на внутренние изменения в компании и требования рынка. В «Оптоган» нам удалось организовать обмен информацией, а также учет и контроль за основными процессами на еженедельной основе. Мы собираем руководителей на уровне всех инфраструктурных подразделений компании по понедельникам, а по четвергам проводим совещания директоров по текущей оценке и перспективам развития нашей деятельности.

– Что в организацию производственных процессов привнесли инициаторы идеи, основатели из Германии? Что нового приобрели при открытии производства в России?

– Благодаря приобретению завода Elcoteq в России «Оптоган» сразу же приобрел отличную заводскую и технологическую базу, а также большое количество специалистов. Это помогло быстро решать вопросы по планированию производства и закупкам. Основатели компании эффективно провели своевременные структурные изменения, осуществили переход от централизованной к децентрализованной системе управления, а также переход к более глубокой профессиональной системе закупок. Они развернули большую работу по обучению персонала. Иными словами, они привнесли западный подход к развитию компании, в котором очень большую роль играет команда, коллектив.

Мы привлекли специалистов из Санкт-Петербургского политехнического института, организовали обучение 70 инженеров. Был прочитан курс Lean manufacturing – бережливого производства изделий светотехники с использованием нанотехнологий. Туда вошло изучение Кайзен, Global 8 D, statistical process control, control planning, FMEA, 5S – основных инструментов управления качеством.

Средний уровень специалистов поднялся и выровнялся в среднем по компании. Сейчас у нас проходят курсы английского языка для сотрудников. Компания вкладывает деньги в людей, создает кадровый резерв.

– Олег, у Вас большой и успешный опыт работы с компаниями – представителями оптоэлектроники, отрасли телекоммуникаций, производства ЖК телевизоров и полупроводниковой промышленности, включая проекты запуска нового электронного производства. Наверное, Вы неоднократно сравнивали между собой созданные на различных предприятиях системы, чтобы понять то лучшее, что в них есть, изучить природу этого самого «лучшего». Ведь иначе, наверное, трудно предложить некие новшества – нужно четко представлять, как они будут приживаться и развиваться. Что из прогрессивного Вы взяли из своей практики и принесли «Оптогану»? Как поддержал ваш опыт «Оптоган»?

– Внедрение новшеств началось с моего первого дня работы в компании. Гладко это не проходило, потому что не все коллеги были знакомы с системами, которые мы внедряли в производство. И это была одна из основных трудностей – психологическая – не только услышать что-то новое, но и применить это. Тут огромную роль сыграл топ-менеджмент компании, который внес в решение проблемы западный менталитет и знание искусства инвестиций. Проработав много лет за границей, топ-менеджеры были, во-первых, знакомы с этими системами, а во-вторых, знали, как внедрить их максимально эффективно и в максимально сжатые сроки. Они отчетливо понимали, что главный вопрос – это подбор кадров.

Самой большой трудностью было подобрать профессионалов для главных структурных подразделений, так называемых key persons – ключевых людей, которые направляют движение всего «поезда». Нам удалось привлечь на «Оптоган» многих профессионалов с Elcoteq, которые были вынуждены уйти в другие отрасли после сокращения штата и закрытия завода в 2009 году. Благодаря такому шаг нам удалось очень быстро наладить систему менеджмента как по вертикали, так и по горизонтали. Это также позволило быстро решать задачи по выпуску новой продукции.

Если резюмировать все сказанное ранее, то для быстрого развития нашего производства были важны: опыт работы в Elcoteq, ключевые специалисты, прошедшие западную школу, специалисты по выпуску новой продукции и талантливое, амбициозное руководство с красивой идеей.

– Что дает в плане совершенствования процессов и технологий Ваша научно-исследовательская деятельность? Как она влияет на развитие производственной системы?

– Лично моей научно-исследовательской деятельности в технологических процессах, как таковой, нет. Я ее уже завершил, у меня полтора десятка дипломов и статей по этой части. Награжден государственными медалями. Сейчас я больше уделяю внимания повышению квалификации специалистов, делюсь опытом по разрешению конфликтов, по развитию коммуникаций, управленческих, менеджерских способностей, подбору и подготовке кадрового резерва компании.

Мы с основателями закончили одну научную школу, и этот физтеховский дух, физтеховское понимание – наш единый стержень. Научный потенциал идет от самих основателей. Редкий случай, когда сталкиваешься в лице руководителей с такой научно-технической базой и профессиональной квалификацией. Плюс талант, амбициозность, способность воспринимать все новое, нестандартное, плюс доверие в команде – это основа, на которой базируется успех «Оптогана».

– Каковы ваши планы по развитию производства на 2013-2015 годы?

– В 2013 году мы планируем удвоение производства. План на 2014 год мы сформируем в апреле-мае следующего года. Рынок не сформировавшийся, трудно заглянуть за горизонт 2-3 лет. Меняется элементная база, технические характеристики, мода на бытовые приборы и светильники, много других факторов, влияющих на продукт.

Каждый год объем выручки увеличивается, и мы планируем поддерживать эту тенденцию. Сегодня производство работает непрерывно 7 дней в неделю в 2 смены, то есть режим – 7/12. Для удвоения производства (режим – 7/24) резервы у нас есть.

 

Подготовили: Ольга Лазарева, Валерия Лузгачёва

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях