Сначала понимание – затем применение: как измерить эффективность предприятия

Одна из основных проблем неэффективности в различных сферах нашей экономики – применение самого популярного сегодня метода управления – ручного, «на глазок». Всем ясно, что такие модели поведения бесперспективны, но переход к системному управлению путем целенаправленных изменений требует усилий и ответа на вопрос: как управлять технологично?

Автор: Михаил Зуев, Советник директора ООО "Компонент Ойл"

Необходимо решить задачу «технологичного поведения» как при обязательном планировании деятельности, так и при реализации этих планов.

Для управления необходимо иметь комплекс инструментов, составляющих реальную систему управления, неотъемлемой частью которой являются не только «рычаги и педали», но и возможность измерения результата и его отклонений, а точнее, инструменты оценки и прогнозирования эффективности и процесса, и результата деятельности. Для системного управления требуются не только инструменты оценки (измерения) показателей, но и понимание их сущности (в первую очередь эффективности), в противном случае целенаправленное управление излишне трудоемко или невозможно. Основой любого системного измерения является метод. Управление можно считать эффективным только тогда, когда используемый метод оценки качества и эффективности управления адекватен действительности.

В предлагаемой нами модели комплексной системы управления деятельностью (КСУД) предусмотрен такой инструмент, на основе ПЭМ-метода, как варианта план – факторного метода освоенного объема. ПЭМ – методикой расчета эффективности и прогнозирования показателей деятельности также предложен понятный и математически определенный образ эффективности:

Эффективность – это результативность деятельности с учетом экономичности

ПЭМ-метод позволяет оценить эффективность и по результату, и по процессу, как сотрудника или подразделения, так и в целом компании, что удовлетворяет главную потребность управленца – по одному «числу» понять ситуацию на любом уровне реализации задачи при практически неограниченном количестве подзадач и показателей результата (KPI). ПЭМ-методом можно оценить деятельность не только на конкретную дату, но и увидеть динамику реализации, получить прогноз показателей: эффективность, результативность, экономичность, прибыльность, сроки выполнения, представить комплексную оценку эффективности, а не аналитику по частям. При этом применяя всем известные сущности: экономичность как отношение плановой и фактической себестоимости результата и результативность как отношение фактического и планового результата с учетом фактора времени.

Одним из важнейших показателей успешности управления производством является производительность труда (далее – производительность). Применение показателя производительности в целях управления дает наглядность эффективности и самого целевого управления, как вида деятельности. Подчеркнем, порядок расчета производительности прост: это отношение объема произведенной продукции (в натуральном или денежном исчислении) к среднесписочной численности персонала за период.

Успешное управление производительностью является фактором экономического развития предприятия, и здесь принципиальным является выбор подхода к оценке совокупности издержек и показателей деятельности.

Производительность не обязательно должна постоянно расти, приоритет может быть и у иных показателей, к примеру – капитализации. При этом производительностью необходимо управлять постоянно, в том числе, не допуская перепроизводства.

Производительность – это только один из возможных измеримых показателей для оценки как управления и производства, так процесса и результата. Важно иметь оптимальные и комплекс сбалансированных показателей результата, и иерархическую структуру задач, составляющих процесс достижения цели. Помимо производительности, наиболее важными показателями для управления предприятием является выручка или поступление денежных средств и объем производства по видам продукции в натуральных единицах измерения (тн, шт, км…) Установление показателей в натуральных единицах позволяет повысить достоверность информации об исполнении этих показателей.

Для расчета эффективности деятельности предприятия (подразделения, проекта…) на момент оценки достаточно использование информации о плановом и фактическом выполнении показателей в «натуральных» единицах измерения, данных о плановых расходах по предприятию и по каждому показателю результата, данных о фактических затратах по предприятию, а также соотношение планового и фактического сроков деятельности. Принимая за удельный вес показателя результата (KPI) плановые расходы на его выполнение, легко рассчитать в денежных единицах по каждому показателю на момент оценки плановый объем, а также освоенный объем, при его прямой зависимости от выполнения KPI в «натуральных» единицах измерения. Это дает возможность определить освоенные объемы и в целом по предприятию, рассчитать результативность деятельности как соотношение освоенного объема и планового с учетом срока выполнения, а также свести к одной цифре экономичность или прибыльность деятельности, а, следовательно, рассчитать эффективность деятельности как результативность с учетом экономичности или прибыли.

Таким образом, управляя эффективностью текущей деятельности, получаем необходимые, запланированные результаты, при условии, что их достижение ограничено по материальным ресурсам и по времени. При этом для оценок используются универсальные, взаимно трансформируемые, дополняющие друг друга измерители: время и деньги. Такой подход дает возможность управлять настоящим и будущим целенаправленно.

Расчет интегральных показателей, в первую очередь эффективности, не является самоцелью и позволяет использовать фактические оценки в системе мотивации и стимулирования деятельности, как персональной, так и коллективной. В свою очередь ПЭМ-метод используется в системе управления деятельностью для определения отклонений, что дает возможность принятия точных и своевременных решений при управлении процессом и результатом.

Простота и доступность показателей, рассчитанных ПЭМ-методом на различных уровнях управления, создает при их использовании возможность вовлечения в управление участников процесса деятельности различных уровней и выполняющих различные функции. Однако, стимулирующее (принудительное) вовлечение в управление совместной деятельностью конкретных участников не так рационально, как мотивационное. Вовлеченность и мотивация персонала – ключевой фактор эффективности труда и управления деятельностью. Мотивация же – ключевая задача управления персоналом, для успешного решения которой сотрудник не должен отделяться от результатов труда, как своего, так и своего коллектива и всего предприятия. Таким образом, мы говорим о механизме оценки результатов труда, что есть важное условие успешности совместной деятельности.

Практическое применение системы стимулирования и мотивации на основе показателей, рассчитанных ПЭМ-методом, создает не только возможности экономического роста предприятия, но позволяет обеспечить его защиту за счет снижения затрат, при наступлении внешних и/или внутренних рисков как управленческих, так и производственно-технологических.

При этом все вышеизложенное является элементами комплексной системы управления деятельностью (КСУД), а ПЭМ-метод может применяться как в корпоративной, так и межкорпоративной системе управления различных предприятий.

Вышеизложенный подход дает возможность целенаправленно и осознанно управлять достижением целей деятельности при использовании системы сбалансированных показателей (ССП), что достаточно просто при наличии на предприятии системы планирования и бюджетирования деятельности. И создает предпосылки для формирования межкорпоративных систем управления.

Комментарии к статье
06.12.2019 17:20
+1

Уважаемые коллеги!

Очень интересует ваше мнение на представленный материал, хотелось бы обсудить насколько понятно раскрыта тема и ее актуальность?

Комментировать
11.12.2019 11:20
0

Михаил, вышеописанный метод ставит акценты на "второстепенных" инструментах управления, ничего не говоря  про "первостепенные". KPI никогда не является инструментом управления, тем более эффективным инструментом управления. Это только индикатор, при чем настолько индивидуально настраиваемый, что говорить о понимании ситуации по одному "числу" вообще не приходится. Есть очень успешные компании, кто вообще уходит от "чисел", ВкусВилл один из них, дана формулировка ожиданий по цепочке бизнес-процессов, при чем не описанных большинством, но управляемых, имеющих ответственного и сформулированный выход - продукт, который они называют "обещания". 

Нет смысла в формулировке числа для "обещания", если потребитель не удовлетворен его выполнением.

Таким образом на первый план, как инструмент управления выходят "бизнес процессы и их продукты", "ответственность и вовлеченность". Даже "Мотивация" является вторичной за "Вовлеченностью", где первое настраиваемый инструментарий, а второе истинная ценность - ставить их в один ряд через "и", как  мне кажется, не совсем верно. Идеал "Вовлеченности" определен в давней формулировке книг Ли Якокка, и звучащий сейчас с экранов кинотеатров - "найди свое дело, и тебе не придется работать ни дня с этого момента"... мотивационный инструментарий начинается с выстраивания Системы управления предприятия, с ясной Стратегией, Миссией, действительным (а не формальным) ее разделением верхних слоев управления.. и заканчивается на каждом рабочем месте, где можно применять все, включая показанный метод Г.Форда 2го - собрать всех и потребовать подавать идеи развития предприятия под угрозой увольнения... хотя уверен, существует огромное множество более эффективных.)

Комментировать
11.12.2019 15:15
0

Андрей, благодарю за отзыв, хочу обратить Ваше внимание, что в статье не говорится о KPI, как инструменте управления. KPI это показатель результата который планируется к достижению, в иной формулировке "обещания" у кого-то это КПР или КПД не суть важно. Я же написал о необходимости оценки планируемых и достигнутых результатов, это удобнее делать через числовой интегральный показатель эффективности, удовлетворенность это субъективный показатель и каждый понимает его по своему. Что касается собирать и требовать идеи развития, а если нет, то увольнять, так лучше сразу применять крайние меры, чего мелочиться.

Комментировать
12.12.2019 10:57
0

На мой взгляд, любой оцифрованный показатель сразу задает рамки, которые крайне редко соответствуют объективной потребности с первого приближения, но являются очень удобным способом манипуляций. У упомянутого ВкусВилл "обещания" требуют диалога и подстройки под порой меняющиеся требования от клиента к поставщику по всей ЦСЦ. Удовлетворенность потребителя крайне субьективный показатель, именно поэтому ее так сложно мерить, НО необходимо, и только частота итераций приводит к объективности. У меня сейчас перед глазами диалог внутреннего закупщика, с внутренним производителем, по качеству продукта.... уже и чертежи есть, и спецификации детальные, и каталог дефектов... а удовлетворенности нет - и это не зависит от личных качеств участников диалога, это всегда долгий путь. Поэтому числовой интегральный показатель не вариант, только взаимодействие. А "Собирать и требовать идеи развития", был назван как возможный, скорее отрицательный пример, но также направленный на Вовлеченность.

Комментировать
12.12.2019 22:20
0

Не вижу противоречий в подходах, есть только нюанс - через числовую оценку можно получить объективную оценку результата, а если только диалог и подстройка, то могут и ресурсы закончиться, в этом случае не будет ничего, не говоря уже об удовлетворенности. В "кассу" когда человек приходит он числовые показатели применяет, тут диалог и подстройка слабые аргументы.

Комментировать


UP-PRO в сетях