«Хватит играть, пора работать!»

Своим опытом внедрения ТРМ с нами поделились специалисты Челябинского завода по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), а о европейских подходах рассказали руководители компании Metabo – производителя электроинструмента (Нюртинген, Германия)

25 апреля 2010
Источник: Журнал Управление производством №1 2009 

Повышение эффективности работы оборудования – один из главных факторов снижения затрат на производстве. На многих отечественных предприятиях этот показатель значительно ниже, чем на западных. Причина такого положения дел кроется в том числе и в неэффективной организации системы технического обслуживания оборудования. Создание такой системы, при которой оборудование работает с максимальной отдачей, – сложнейшая, требующая длительного времени задача. Ее решение может быть облегчено и ускорено благодаря использованию модели, обозначаемой аббревиатурой TPM. Своим опытом внедрения ТРМ с нами поделились специалисты Челябинского завода по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), а о европейских подходах рассказали руководители компании Metabo – производителя электроинструмента (Нюртинген, Германия). 

Что же такое TPM?

Дословная расшифровка аббревиатуры TPM (от англ. Total Productive Maintenance) обозначает «всеобщее производительное обслуживание оборудования». Его суть состоит в организации такой системы обслуживания оборудования, которая максимально повышает его эффективность во время всего срока службы с участием всего персонала. В свою очередь это приводит к минимизации потерь (незапланированных простоев оборудования, аварий, к уменьшению сроков операций по переналадке оборудования и т. д.) и в конечном итоге к сокращению издержек и оптимизации затрат. Фундаментом для таких преобразований является совместная работа всех работников предприятия. Это взаимодействие реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все сотрудники. 

Российский вариант внедрения TPM

Челябинский завод по производству пластиковых окон «Эталон» – молодое предприятие, оснащенное самым современным и высокотехнологичным оборудованием, которое не всегда можно встретить даже в московских компаниях. Особенность завода в том,  что  весь  процесс  изготовления конструкций из пластика полностью автоматизирован. На предприятии сразу решили: чтобы не было проблем с оборудованием в дальнейшем, принять превентивные меры и внедрить систему TPM, которая стала логическим продолжением системы упорядочения.

Началось все с обучения рабочей группы. В нее вошли пять сотрудников – генеральный и финансовый директора, начальник производства, начальник снабжения, а также заместитель директора по резервам производства – освобожденный сотрудник, который стал заниматься только вопросами внедрения TPM-проекта.

Внедрение TPM-идей на производстве шло параллельно обучению. Начали со сборочной линии по производству окон, фурнитурной станции и склада. На основании того материала, который получили во время обучения, были подготовлены методические пособия для операторов и для обслуживающего персонала – механиков, энергетиков, электриков. Началась работа над стандартами, которая сопровождалась проведением ежедневных аудитов, что способствует вовлечению всего персонала в процесс обучения.

«Основную трудность представляло отсутствие стандартов на операции замены и переналадки оборудования, которые мы сами и должны были разработать, но пока не начали внедрение TPM-проекта, до этого не доходили руки. Ведь нужно было регламентировать каждую операцию, провести хронометраж», – поясняет Юрий Кузнецов, директор по производству.

Сейчас на участках установлены стенды производственного анализа. На них указаны нормативы часовой производительности и причины, если эти нормативы не выполняются. Причины чаще всего связаны с работой оборудования – поломками, сбоями компьютера.

На рабочих местах, над каждым конкретным станком вывешиваются листы со стандартами. Например, стандарт по смазке определяет те места в оборудовании, где должна производиться смазка. В стандарте есть фотографии этих мест – видно, где их искать. Они также обозначены на самом оборудовании. Действия оператора расписаны подробно и поэтапно.

Предназначенный для механика стандарт по переналадке также вывешивается на стенде. Специалист с ним знакомится и руководствуется им при обслуживании конкретного станка.

Разрабатывались стандарты так. Несколько обученных специалистов (обычно два-три) проводили видеосъемку процесса. Потом видеозапись просматривалась, отмечались все нерациональные движения, которые выполнял оператор. Затем в выполнение операции вносились корректировки, и все это внедрялось в рабочий процесс. Видеосъемка производилась с хронометражем, поэтому очень хорошо были видны временные потери. После реализации всех мероприятий видеосъемку повторяли и сравнивали результат. Процесс этот творческий, и наличие стандарта предполагает, что он может совершенствоваться и меняться со временем. Такие стандарты пока разработаны не для всего оборудования – есть для ширмера, на один фрезерный станок и на фурнитурную станцию. Хотя всего на заводе порядка 120 единиц оборудования, и весь объем работ еще впереди.

«Сейчас у нас разработана каскадная система обучения и подготовлена команда внедрения из шести человек, в нее вошли главный конструктор, начальники участков, технологи и менеджеры сбыта. На следующем этапе они должны будут передать свой опыт бригадирам и операторам», – говорит Фарит Нигаматуллин, заместитель директора по резервам производства.

Первые результаты показали, что возможности, заложенные в методологии системы TPM, позволяют достичь результатов даже на начальном этапе. По расчетам, на заводе удалось повысить коэффициент общей эффективности оборудования OEE (Overall Equipment Efficiency) на 15%, также снизились простои оборудования.

«В таких компаниях, как Toyota, система TPM разрабатывалась и внедрялась десятилетиями, а наш завод использует уже «готовый продукт». Старые стереотипы очень сильны, люди привыкли работать по-своему. Работнику кажется, что если он будет ходить не так, как ему привычно, или оборудование поставить по-другому, то это нарушит обычный ритм и будет только мешать. Но прошло время, у рабочих повысилась выработка не в ущерб качеству, и они стали понимать, что в этих нововведениях заложен определенный смысл», – говорит Юрий Кузнецов.

Сложность внедрения системы TPM еще и в том, что в России практически отсутствует опыт ее внедрения, крайне мало публикаций на русском языке, поэтому компаниям приходится ориентироваться в основном на собственный потенциал и опыт зарубежных коллег. 

Европейский вариант внедрения TPM

В 2008 году Международный TPM-институт (Эллисон Парк, США) и издательство Verlag moderne industrie (Ландсберг, Германия) проводили конкурс «Лучшие в техническом обслуживании». Победила компания Metabo из Нюртингена, производитель электроинструмента в Германии.

«Важной причиной для признания Нюртингенского завода победителем стало достижение его сотрудниками значительных результатов при классическом подходе к внедрению TPM, – обосновывает решение жюри Эдвард Хартманн (Edward Hartmann), президент Международного TPM-института. «На Metabo мы обнаружили интересную производственную структуру с полным циклом производства, разнообразное оборудование и… множество проблем», – продолжает Э. Хартманн.

Команде Metabo удалось собрать воедино все инструменты ТРМ (от очистки наиболее труднодоступных мест оборудования, вплоть до автономного технического обслуживания), распространить методику на все производство и закрепить в ежедневной практике.

На заводе TPM-проект начали внедрять не для того, чтобы попробовать что-то новое, а для реальной оптимизации и улучшений, которые Маркус Кох (Markus Koch), координатор проекта, описывает как увеличение числа оборудования, работающего в две или три смены с полной нагрузкой, снижение расходов по техническому обслуживанию и ремонту, повышение жизненного цикла оборудования при помощи лучшего обслуживания и ухода. (Так называемые «немецкие вариации» на тему улучшения менеджмента по целямПрим. ред.) И всему этому соответствует слоган Metabo: «Хватит играть, пора работать!»

Официально TPM-проект стартовал в ноябре 2003 г., когда состоялась первая встреча управленцев. А последовавшее за ней основное TPM-обучение под руководством Эдварда Хартманна 119 сотрудников, работающих в единой TPM-группе, заложило фундамент для командной работы над TPM-проектом. Все остальные должны были шаг за шагом обучаться и совершенствоваться. На сегодняшний день такое образование получили около 250 работников. Это касалось также г-на Коха, который тогда был назначен координатором TPM-проекта.

«Мы начали с малого, с пробного оборудования в отдельных подразделениях производства. Постепенно расширяли проект, пока не задействовали в его реализации все предприятие, – разъясняет стратегию г-н Кох. – Управляющие структуры также развивались. Изначально управление осуществляли менеджеры из производственного подразделения, службы контроллинга, технического отдела, совета предприятия. Эрхард Краус (Erhard Krauss), представитель технического управления, стал первым крупным лицензированным экспертом TPM-проекта на предприятии. В конечном итоге мы подключили к процессу управления и отдел снабжения (как команду по разработке технологии) и отдел по обработке предложений сотрудников для улучшения работы и обслуживания техники. Это было сделано для закрепления новых идей в сознании сотрудников».

Кроме того, проводилась работа по изучению опыта других компаний. Состоялось посещение предприятий – победителей прошлых TPM-соревнований: производителя медных труб KME (Менден), разработчика и производителя оборудования для диагностики и технического обслуживания автомобилей TRW Automotive, производителя ламп Osram (Хербрехтинген) и производителя сыров Edelweis (Кемптен, Аллгэу). Г-н Кох считает, что важность такого обмена опытом нельзя недооценивать.

Крайне необходимо хотя бы один раз увидеть, какие требования и решения существуют в других областях. Ведь опыт других предприятий может дать импульс к изменениям. Только его не стоит копировать, а надо перенимать творчески.

К новым знаниям позже добавился и первый положительный практический опыт, например систематическое устранение «узких мест». Такие улучшения помогли перейти от локальных изменений при ремонте отдельных машин к принципиально новым решениям  по техническому обслуживанию оборудования в целом.

«На нескольких станках мы установили защитные листы металла, что устранило брак, провоцируемый попаданием стружки, – комментирует г-н Кох. – Конкретные действия позволили нам экономить больше одного рабочего дня при замене ремня привода двигателя обрабатывающего центра. Мы снабдили станину станка штифтами для фиксации положения, и таким образом удалось существенно упростить монтаж станка после разборки. В нескольких приводах установили стационарные устройства для измерения вибраций, которые определяют износ подшипников.

В механизмах с жидкостным охлаждением собираем и замеряем вытекшую жидкость, что дает возможность контролировать количество оставшейся жидкости».

Все эти мероприятия имеют те же цели, что и другие реорганизационные процессы в компании, а именно – переход к экономически эффективному обслуживанию оборудования.

«Индивидуальное обслуживание играет здесь очень важную роль, – поясняет г-н Кох. – Рабочий, который управляет машиной, знает ее устройство лучше, чем кто бы то ни было, и он может осуществлять первую ступень мониторинга оборудования. Поэтому мы придаем большое значение визуализации информации о состоянии станков. Она размещается на стендах в цехах и непосредственно на  самом оборудовании. О рабочем состоянии станков сигнализируют поворотные круги, имеющие красный, синий и зеленый цвета. Они также закрепляются на стендах.

Получая сведения о состоянии каждого станка, собранные отделом технического обслуживания, мы имеем четкое представление о состоянии нашего оборудования в целом. Это способствует эффективности планирования, экономит время и снижает расходы на техническое обслуживание и ремонт».

Такой подход оправдан для предприятия, так как часть оборудования эксплуатируется длительное время. «Некоторые из производителей оборудования уже ушли с рынка, и снабжение запасными частями стало проблематичным. Да и с новым оборудованием бывают проблемы. Тогда мы связываемся с производителями, обсуждаем уязвимые места и настаиваем на расширении сервисных услуг», – говорит Штефан Пратц (Stefan Pratz), директор по производству запчастей.

Чтобы осуществлять быстрые и эффективные коммуникации, потребовалось наладить качественное сотрудничество между производством, техническим обслуживанием и менеджментом.

«Мы предоставили свободу руководству и сотрудникам для работы над внедрением TPM. Были достигнуты впечатляющие результаты, – констатирует г-н Краус. – С победой в конкурсе «Лучшие в техническом обслуживании» мы прошли этап начинающих и перешли в группу лучших. Это замечательный вклад в будущее предприятия и четкий сигнал, в каком направлении может двигаться Германия. Думаю, именно поэтому все сотрудники, которые преодолели этот непростой путь к постоянным улучшениям, хотят идти по нему и дальше».

Технические улучшения в организации работы, к которым привело внедрение  TPM-проекта, повысили эффективность организационных процессов, улучшили рабочую атмосферу и положительно отразились на мотивации сотрудников. Наглядно демонстрирует достигнутый экономический эффект повышение показателя общей эффективности оборудования OEE на 10%. Кроме того, на 50% снизилось число простоев, вызываемых дефектами оборудования.

По заверению г-на Крауса, «то, над чем предприятие работает сейчас, – это переход от всеобщего производственного технического обслуживания к всеобщему производственному менеджменту. Предпринимаются шаги по внедрению методов «Бережливое производство», «Кайдзен», оптимизируются оснащение производства, материальные потоки». И в фокусе всех этих действий всегда находится человек как основной фактор успеха.

Текст: Сергей Леонов

Перевод: Татьяна Оскерко

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях