Ремонты – на аутсорсинг

Для промышленных компаний аутсорсинг является прекрасной возможностью повысить качество ремонтных работ, отдав их «в хорошие руки» специализированной фирме. По данным исследования журнала Industry Week Census on Manufacturing, 54,9% американских компаний используют аутсорсинг в производстве и 43,8% – в обслуживании оборудования. В российской практике эти цифры пока скромнее: только 10% компаний применяют аутсорсинг в целях обеспечения ТОиР. Однако практика доказывает, что быть в числе «скромных» выгодно. Это подтверждает опыт «Северстали», доверившей техобслуживание сервисным компаниям – ЗАО «Фирма «СТОИК» (далее – «СТОИК»), ООО «Электроремонт», ООО «Энергоремонт» и ООО «Домнаремонт».

Эволюция ремонтов «Северстали»

Профессиональные компании, оказывающие сервисные услуги, как правило, предлагают заказчикам несколько вариантов реализации проектов по реструктуризации ремонтных активов. Вариант первый – эволюционный. Такой вариант применяется «СТОИК» на некоторых предприятиях «Северстали». Он предусматривает создание цехов сервисного обслуживания (ЦСО) путем перевода ремонтного персонала заказчика и покупки ремонтного центра, который обеспечивает ремонт и изготовление запчастей для ЦСО.

По словам заместителя директора по производству ЧерМК ОАО «Северсталь» Вадима Германова, идея реорганизации ремонтных служб комбината впервые была реализована 1 января 2003 года, когда на аутсорсинг были переданы функции по техническому обслуживанию и ремонту оборудования листопрокатного цеха № 3 (г. Колпино). «Главным побудительным мотивом для начала этого процесса стало желание повысить эффективность ремонтного бизнеса, – говорит В. Германов. – Мы изучили мировую практику аутсорсинга и увидели, что при таком подходе затраты на ремонт и техобслуживание становятся более понятными и прозрачными, а значит, более управляемыми. Практика аутсорсинга, как правило, ведет к повышению производительности труда, снижению простоев и, следовательно, к увеличению объемов производства».  

Приняв решение об аутсорсинге ремонтов, «Северсталь» преследовала несколько целей:

  • оптимизировать ремонтные затраты;
  • вывести ремонтный персонал из состава комбината в специализированные ремонтные предприятия;
  • повысить эффективность работы переводимых сотрудников;
  • увеличить объем производимой продукции за счет снижения простоев оборудования.

«Северсталь» решила строить взаимодействие с аутсорсинговой компанией «СТОИК» на принципе сервиса, отказавшись от схемы подряда (когда оплачиваются человеко-часы). Сервисный подход подразумевает обоюдную заинтересованность заказчика и сервисной организации в снижении аварийности. Фиксированная сумма договора на сервисное обслуживание стимулирует аутсорсинговую компанию повышать эффективность своей работы и снижать издержки на ремонт. В этом и состоит принципиальное отличие сервисной модели от схемы подряда, где подрядчик заинтересован в поломках оборудования.

Пилотный проект стартовал в 2003 году, когда в листопрокатном цехе № 3 ЧерМК «Северсталь» (далее – ЧерМК) на стане 5 000 весь ремонтный персонал был переведен в ООО «Энергетик-1» – дочернее предприятие «СТОИКа». Также цех передал и функцию по закупке запасных частей и материалов. Таким образом, ответственность за работоспособность оборудования была возложена на «Энергетик-1» в рамках фиксированной суммы договора. Подробнее секреты взаимодействия заказчика и исполнителя раскрывает В. Германов:

– Со стороны комбината в этой работе участвует служба заказчика конкретного производственного подразделения, состоящая только из технических специалистов, со стороны сервисной компании – сервисный цех или участок, отвечающий за техническое обслуживание данного подразделения. Служба заказчика ЧерМК совместно с ремонтной компанией определяют объем работ и графики их проведения с учетом выполнения производственного плана, а ремонтники – ресурсы (человеческие и материальные), необходимые для выполнения этого объема. Таким образом, формируется сумма сервисного договора на год. Оплата осуществляется равными долями помесячно».

По итогам года руководство «Северстали», положительно оценив результаты проекта, приняло решение о проведении подобной реорганизации на череповецкой площадке. Так, с 2004-го по 2009 год последовательно были переведены на новую схему работы все цеха и производства ЧерМК.

При переводе цехов промышленных предприятий на сервисную модель ТОиР выросла производительность и, следовательно, прибыль компании. Так, в листопрокатном цехе № 2 ЧерМК (перевод на сервис состоялся 1 января 2004 года) производство проката увеличилось на 10%. Удельные ремонтные затраты цеха сократились на 15%. Коэффициент использования оборудования при этом составил 86,5%, что на 9% больше по сравнению с аналогичным периодом 2003 года. Соответственно аварийные простои сократились на 18%.

Здесь стоит отметить, что обслуживание оборудования стало происходить более оперативно за счет перехода на круглосуточный охват обслуживания. Если раньше, по договору подряда, техперсонал присутствовал в цехе только 8 часов, то теперь – постоянно.

Преимущества для сервисной компании в сотрудничестве с «Северсталью» заключаются, прежде всего, в отработке стабильной модели взаимодействия и переносе этой модели на предприятия других заказчиков. Генеральный директор «СТОИК» Дмитрий Романов уверен, что, «отладив процессы сервисного обслуживания на ЧерМК ОАО «Северсталь», мы переносим данный опыт на другие производства – металлургические заводы, ГОКи, ЦБК, цементные заводы – туда, где есть сходное оборудование». С этой точки зрения, каждый подобный проект существенно увеличивает масштабы деятельности подрядчика, приносит ему новые долгосрочные контракты. Несмотря на то что сервисное обслуживание дает меньше прибыли, чем традиционный почасовой подряд, это куда более перспективный путь развития для аутсорсинговой компании. «Впрочем, и риски здесь тоже существенные, – отмечает Д. Романов. – Если собственник по каким-то причинам захочет выйти из ремонтного бизнеса, ему будет очень трудно продать свои активы, в которые он инвестировал большие деньги. Например – склад с уникальным оборудованием стоимостью в полмиллиарда рублей. Вот поэтому сотрудничество сторон должно быть долгосрочным и взаимовыгодным». 

Аутсорсеру платят за показатели

Другой вариант реструктуризации ТОиР с помощью аутсорсинга – интенсивный – был использован при переводе на сервисное обслуживание цехов ОАО «Карельский окатыш» и ОАО «Сегежский ЦБК». Этот способ предполагает создание 100%-ного дочернего предприятия (в данном случае, входящего в холдинг «СТОИК»), которое осуществляет техобслуживание и ремонт оборудования. Оно арендует активы ремонтного завода или ремонтные площади заказчика, проводит собственные закупки запчастей, материалов и услуг. Ремонтный персонал переводится во вновь созданное предприятие путем сокращения.

В результате реорганизации на ОАО «Карельский окатыш» производство окатышей выросло на 5%. Время работы обжиговых машин, которые являются основным технологическим оборудованием комбината, увеличилось на 9%, а их простои сократились на 33,5%. Кроме того, опыт «СТОИКа» показывает, что при выделении ремонтных активов из состава заказчика и ориентировании их на задачи сервиса, эффективность работы повышается. К примеру, объем реализации ООО «ЦРПО» («Центр по ремонту прокатного оборудования»), дочернего предприятия «СТОИКа» в г. Череповце, увеличился на 34%, выработка на человека в месяц – на 40%, а выполнение заказов составляет почти 100%.

По словам Д. Романова, в подразделениях, где есть сервис, аварийные простои сокращаются, а затраты на ремонты не растут. «Это происходит, в том числе, за счет более равномерного использования персонала (ухода от оплаты ночных смен и сверхурочных часов), гибкого регулирования графика работы (перехода на неполную рабочую неделю/неполный рабочий день), отказа от подрядчиков и выполнения работ своими силами. Параллельно компания-заказчик занимается пересмотром требований к управлению и его функционалу, так как кризис – лучшее время пересмотреть внутренние бизнес-процессы, происходящие в компании, и повысить их эффективность», – уверен Д. Романов.

Он также считает, что для точного определения эффективности мероприятий по ТОиР в рамках аутсорсинга ремонтов необходимо разработать (вместе с заказчиком) ключевые показатели результативности. «В случае с «Северсталью» – это ключевые показатели результативности (КПР) оценки эффективности сервиса, – рассказывает Д. Романов. – В разных производствах эти показатели отличаются друг от друга, но на 80% они состоят из производственных показателей заказчика (выполнение плана производства, выход беззаказной продукции и т. п.), и лишь на 20% учитывают специфику производства, цеха. Выплата определенной части суммы договора сервисной организации зависит от выполнения данных показателей, что повышает заинтересованность сервисной компании в осуществлении качественного сервиса».

Сервисную компанию, как правило, оценивают по трем ключевым показателям результативности: выполнение производственного плана, отсутствие (или снижение) простоев, содержание арендуемых помещений. Кроме того, каждое производственное подразделение компании-заказчика может дополнительно установить свои, наиболее значимые для него цели (например, по качеству и охране труда). В любом случае, взаимоотношения между заказчиком и сервисной организацией регламентируются. В частности, согласуются положения по обеспечению запасными частями и материалами, по ликвидации аварий и инцидентов, по транспортному обслуживанию и т. д. Зоны ответственности между заказчиком и аутсорсером разделены.

Однако иногда проблемы все-таки возникают. Как говорит Д. Романов, они сводятся к нарушению технологии и режимов эксплуатации технологического оборудования персоналом заказчика. Но при совместном обсуждении всех инцидентов и при обучении персонала проблемы быстро нивелируются. 

Революционный – так называется еще один тип проектов по реструктуризации ремонтных активов. Он представляет собой приобретение уже действующего предприятия и развитие сервиса на его основе. Покупка или аренда ремонтных площадей и собственные закупки – необходимые составляющие и этого вида взаимоотношений с заказчиком. Стратегия компании в данном случае направлена не только на оптимизацию и развитие нового актива, но и сохранение клиентов и поставщиков действующего предприятия. Этот вариант «СТОИК» использовал при покупке машиностроительного предприятия Victory Industries, Inc. (г. Дирборн, штат Мичиган, США), объем производства которого после приобретения увеличился на 20%. 

Резюмируя опыт нескольких производственных компаний, можно утверждать, что распространение ремонтного аутсорсинга способствует развитию промышленного сервиса. Перед нами – новый подход к управлению затратами на ремонт и поддержание работоспособности основного оборудования промышленного предприятия, позволяющий заказчику экономически эффективно эксплуатировать объект сервиса и достигать поставленных целей. Таким образом, передача непрофильных активов сервисным компаниям позволяет промышленным предприятиям сконцентрироваться на своем бизнесе.

Результаты перевода ремонтов на аутсорсинг в ОАО «Северсталь»

Позитивные:

  • оптимизация затрат на ремонтную программу;
  • сокращение простоев (увеличение производительности оборудования);
  • сокращение численности персонала;
  • наличие гарантийных обязательств со стороны подрядчика (КПР);
  • повышение качества продукции (снижение брака и беззаказной продукции по вине оборудования);
  • повышение оперативности и качества оказываемых услуг;
  • индивидуальный подход к каждому сервисному объекту.  

Негативные:

  • зависимость от подрядных организаций. 

Текст: Данил Евсигнеев

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях