Система ТОиР: Новые задачи – обновленная система

Опыт предприятий.

05 декабря 2010
Источник: Управление производством № 5-6 2009

Пройти сквозь огонь и воду…

По словам ведущего специалиста технической дирекции, со времен СССР на их предприятии, относящемся к металлургической отрасли, использовали «Положение о ТОиР механического оборудования метизных предприятий» (далее – Положение). В соответствии с этим документом обслуживание и ремонты оборудования проводились с определенной периодичностью, то есть  существовал межремонтный период для каждого станка. Фактическое же состояние оборудования в расчет не принималось, поскольку ремонты планировались исходя из его 100%-ной загрузки.

Также Положение регламентировало трудоемкость и нормативную продолжительность каждого вида ремонта.

При этом технология проведения ремонта была очень ресурсоемка. Ремонты планировались и осуществлялись с максимально возможным выделением запасных частей. Если это был, к примеру, капитальный ремонт, то проводилась полная (100%-ная) разборка оборудования до станины и замена всех узлов и механизмов, кроме изделий, которые физически не изнашиваются или не имеют повреждений.  

Когда система ТОиР работала, можно было говорить о том, что факт внеплановой остановки станка свыше суток был известен, как правило, техническому директору. Если же станок находился в аварийном состоянии более длительный период, об этом сообщали генеральному директору и на устранение аварии направлялся немалый штат ремонтного персонала.

Раньше на предприятии придерживались определенного соотношения  численности операторов станков и ремонтного персонала. Сейчас, кстати, это соотношение  сильно изменились – не в пользу обслуживающего персонала.

В постсоветских экономических условиях система планирования по Положению сохранялась, но объем работ значительно снизился. При этом ухудшилось и техническое состояние оборудования, что привело к повышенной аварийности (примерно 50-70% рабочего времени оборудование находилось в аварийном ремонте). Так появилась потребность в изменении системы планирования и проведения ремонтов.

Отказаться от прежней системы в целом возможности не было, так как государственные контролирующие органы принимают систему ТОиР в качестве нормативной. 

*По просьбе представителей предприятий редакция не указывает названия самих предприятий, а лишь принадлежность к отрасли.

(узаконенной) системы обслуживания и ремонта оборудования, – системы, которая позволяет обеспечивать работоспособное и технически исправное состояние основных средств и снижает риски возникновения травм персонала.

Поэтому было принято решение внести в систему планирования минимальные изменения, которые, способствуя повышению эффективности выполняемых работ, сохраняли бы базовые принципы Положения.

Изменения в системе. Во-первых, на предприятии начали использовать систему выявления оборудования, которое используется крайне редко или не используется вообще. Такое оборудование (а его накопилось за время существования предприятия достаточно много) стали исключать из эксплуатации. Это дало первый эффект в виде концентрации сил на меньшем парке оборудования.

Во-вторых, начали собирать достоверную информацию о продолжительности простоев.

Внимание сконцентрировали на самом востребованном оборудовании. Там, где аварии происходили чаще и где оборудование наиболее важно для выполнения производственных планов, начали менять систему ТОиР. Так, на предприятии:

  1. Определили ключевые участки, в отношении которых установили принцип – выделять ресурсы на выполнение текущих ремонтов независимо от внешних условий.
  2. При наступлении срока очередного ремонта стали оценивать техническое состояние оборудования, и если оказывалось, что станок на самом деле требует проведения ремонта, начинали его подготовку.
  3. Изменили порядок подготовки к ремонту.

Ключевые проблемы станка выявляли в диалоге с эксплуатирующим и обслуживающим персоналом. Как правило, операторы жалуются на регулярно возникающие мелкие и средние проблемы, вызывающие простои, а ремонтники обращают внимание на крупные, корневые проблемы. Поэтому план ремонта составляли, отталкиваясь от этих моментов.

Состав работ в новой системе также изменился. Если раньше капитальный ремонт представлял собой полное обновление станка, текущий ремонт третьего уровня (Т 3) определялся  объемом в 60% от капремонта, Т 2 – 20%, а Т 1 – 3% , то теперь объем работ может варьироваться в зависимости от реального технического состояния станка.

4. Еще одно изменение связано с продолжительностью ремонта. Из-за того что численность обслуживающего персонала была сокращена, продолжительность ремонта увеличилась. Задача руководства на данном этапе заключалась в том, чтобы найти взаимопонимание между операторами и ремонтниками, установить баланс между выполнением производственного плана и повышением работоспособного состояния оборудования.

На начальном этапе (полгода-год) нужно было дать возможность ремонтникам привести оборудование в функциональное состояние. Для этого изыскивались варианты временного повышения производительности цеха:

  • введение ночной смены,
  • ускорение выполнения переналадок,
  • перераспределение работы на другое оборудование и производственные участки.

После того как все оборудование по такой схеме отремонтировали по одному разу, количество аварийных простоев существенно сократилось.

Теперь руководство компании ожидает, что продолжение работ в данном направлении позволит в дальнейшем снизить объем аварийных работ и в перспективе приведет к выводу из эксплуатации отдельных единиц оборудования. В результате сократятся затраты на эксплуатацию и производство продукции. 

Данная стратегия ремонтов нацелена на то, чтобы, снижая объемы аварийных работ, выводить из эксплуатации избыточное оборудование и интенсифицировать загрузку оставшихся станков. 

Избавиться от избыточности и затратности…

Как отмечает главный специалист управления энергетики одной из нефтедобывающих компаний, особенностью у них является то, что энергетическое оборудование функционирует 24 часа в сутки 7 дней в неделю. При отсутствии резервных схем любое отключение (плановое или аварийное) означает прямые производственные потери. При таких, объективных, условиях работы прежний метод проведения ТОиР – по периодичности, на основе отраслевых руководящих документов – был явно избыточен и затратен. Поэтому в компании ввели новый порядок обслуживания, построенный на собственной системе отчетности. Его задача – минимизировать риск потерь.

В основу новой системы отчетности по ТОиР легла модель ранжирования оборудования по важности (риск отказа и риски потерь от единичного отказа). Таким образом, появились принципы формирования очередности ремонтов, а также изменился и подход к диагностике состояния оборудования, которая при ремонтах по периодичности была не востребована.

Новые задачи потребовали новой системы оценки технического состояния в терминах ожидаемых потерь от отказов и сквозного ранжирования разнотипного оборудования. Пришлось «с нуля» создавать уникальные инструменты для формирования графика ТОиР  (листы осмотров, методики проведения диагностики, оценка отказов от разных типов дефектов, специальное ПО и т.д.).

Сейчас компания подошла к решению следующей важной задачи: научиться определять эффективность расходов на ТОиР. Необходимо выяснить, что дешевле для бизнеса в отношении каждой единицы оборудования:

  • ожидаемые потери производственного процесса от остановки этой единицы оборудования (планового либо аварийного);
  • ожидаемая стоимость восстановления оборудования;
  • стоимость обслуживания (планового либо аварийного).

Исходя из определения минимальных рисков в дальнейшем и будут планироваться мероприятия по ТОиР.

Текст: Данил Евстигнеев

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях