Людмила Еськова

Людмила Еськова, Энергомера: Пройдена та точка, когда можно было вернуться к прошлому

Лидеры рынка на достигнутом не останавливаются. Их не устраивает ни производительность, ни уровень издержек. Во всех процессах они видят резервы повышения эффективности Производственной системы. О разработанных планах, использовании потенциала и развитии персонала нам поведала Людмила Еськова, начальник отдела по РПС Концерна «Энергомера».

– Тойота, в свое время, была озабочена поиском путей развития Производственной системы (ПС) в долгосрочной перспективе, даже если это наносило ущерб краткосрочным финансовым целям. Именно стратегическое мышление, опирающееся на культуру ведения бизнеса, понимание нужд клиентов и важность сотрудников для компании, легло в основу производственной философии Тойоты. И по сей день это фундамент всех ее процессов. Когда и что вас подтолкнуло к внедрению производственной системы как комплексной системы управления? Вроде, ваше рыночное положение и без того было устойчивым, учитывая, что Энергомера – признанный лидер российского рынка приборов и систем учета электроэнергии.

– Анализ ситуации в 2007 году показал, что мы построили передовую компанию. Каждые два-три года мы удваивали объемы производства и продаж, занимая лидирующее положение на рынке. Близилось к завершению технологическое переоснащение и реконструкция большинства наших заводов. Установленное на производстве оборудование отвечало самым высоким мировым стандартам. Информационные технологии стали нормой в работе каждого менеджера компании.

При всем при этом, жизненно важные для нас показатели – производительность труда и уровень издержек оставляли желать лучшего. По ним мы не выдерживали сравнения с передовыми европейскими компаниями. Мы пришли к выводу, что наш труд чрезвычайно расточителен как в отношении рабочего времени, так и в отношении других ресурсов.

И в Европе, и в Америке, и в Японии сложилась своя школа, своя культура менеджмента, каждая из которых обогащалась опытом мировых лидеров – гигантских транснациональных компаний. И то общее, что признано всеми и уже широко использовалось в мире, можно назвать технологией бережливого производства (БП). В основе этой технологии лежит открытие того обстоятельства, что до 95 процентов всех трудовых усилий сотрудников компании никак не связано с созданием добавленной ценности для потребителя и поэтому классифицируется как потери.

Опираясь на полученные знания, в июле 2007 года топ-менеджмент принял консолидированное решение о внедрении технологий бережливого производства на предприятиях Концерна «Энергомера».

– Являлось ли ваше решение отражением стратегического мышления и как оно повлияло на выбор базовых принципов ПС? Не было ли оно продиктовано желанием достичь краткосрочных финансовых целей, как это часто бывает на предприятиях?

– Да, конечно, это решение стратегического характера. Внедрение ПС позволяет организовать труд работника путем стандартизации рабочих мест, в несколько раз повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов. На новый уровень выходят условия труда и культура производства. У сотрудников повышается заинтересованность в достижении качественных результатов.

Мы понимали, что должны будем открыть для себя новые знания и вникнуть в суть сложных терминов.

Прошло время, и технологии бережливого производства наполнились для нас глубоким смыслом, открыли массу возможностей для улучшения нашей работы.

Восприятие новой управленческой культуры много труднее, чем внедрение самого сложного технологического оборудования, и в этом каждому из нас предстоит измениться. Сломать старые и привить новые стереотипы поведения, изменить представления о глубинной сути инженерного труда, которая состоит в непрерывном совершенствовании механизмов нашей работы.

– Каким образом видение перспективы сказалось на подготовительном этапе к совершенствованию ПС с помощью БП? Вы проводили какие-то вводные семинары, аудит, мониторинг системы управления Концерном и каждым его предприятием? Кто этим занимался?

– На основе проведенного топ-менеджментом анализа действующих на предприятиях Концерна Производственных систем были разработаны этапы совершенствования ПС.

Прежде всего, мы должны были донести эти новые для нас знания до тысяч наших сотрудников, и это непростая задача. Проводились семинары для специалистов разного уровня.

На подготовительном этапе был проведен двухдневный семинар для топ-менеджмента компании. Далее мы подготовили тренеров, иначе говоря, сначала мы научили учителей. Это заняло порядка двух месяцев, и за это время мы подготовили 20 специалистов, которым предстояло донести знания до персонала компании.

Обучением персонала до сих пор занимаются только эти специалисты, со временем они обогатили свои знания практическим опытом, постоянно расширяют теоретическую базу. Принципиальная позиция компании – не допускать к обучению персонала недоученных учителей, чтобы не исказить философию бережливого производства и дать более глубокие знания о возможностях инструментов БП. Тренер, который проводит обучение, должен быть обязательно сертифицирован, это касается всех направлений обучения.

В настоящее время почти половина этих специалистов работает в службах развития ПС (РПС) или возглавляет это направление на наших предприятиях.

– Какой план вы разработали после анализа предприятий Концерна?

– В состав Концерна входит 5 промышленных предприятий и 2 сельскохозяйственных. Внедрение технологий БП началось одновременно на четырех промышленных предприятиях. В зависимости от проблем выбирался пилотный проект. Каждое предприятие выбрало себе те инструменты, которые максимально обеспечивали достижение целей. Через 2 года в программу включилось последнее предприятие, а в 2011 году мы начали внедрение на одном из сельскохозяйственных предприятий. Осенью этого года планируется включить в программу и второе.

Чтобы зафиксировать полученные результаты, мы начали интегрировать инструменты БП в СМК, вовлекая в эту работу весь персонал компании. Организующую роль в документировании процессов бережливого производства выполняли отделы управления качеством, потому что для нас эта программа – дальнейшее развитие СМК.

По мере получения новых знаний, мы обнаружили, что большинство из них как раз и есть недостающие инструменты в достижении целей, поставленных нашими процессами.

– Как происходит распространение опыта на другие ваши предприятия?

– Обмен опытом происходит на ежемесячных Комитетах по РПС, где каждое предприятие докладывает о своих достижениях. По результатам докладов формируется отчет о передовом опыте предприятий и размещается на корпоративном портале для общего доступа. Одна из задач службы РПС – выявлять и распространять лучший опыт на все предприятия Концерна.

Были определены три, наиболее важные для нас, направления: ТРМ, система «точно вовремя» и встроенное качество/защита от ошибок. По этим и другим направлениям мы проводим семинары поочередно на разных предприятиях компании с обязательной экскурсией по заводу, чтобы можно было на практике увидеть развитие предприятия. Кроме обмена опытом, на семинарах решаются общие проблемы, вырабатываются дальнейшие пути развития.

Конечно, не все так гладко, как хотелось бы. Проблем достаточно. Бывают взлеты и падения. Происходит это чаще всего, когда ослабевает участие топ-менеджмента в процессах поддержания и развития ПС

– Как вы решаете проблему соответствия амбициозных целей РПС и наличия ресурсов, необходимых для их достижения?

– Для решения поставленных амбициозных целей на предприятии имеются все ресурсы:

  • Подготовленный персонал – у нас создана хорошая система обучения, вновь поступивший персонал 100 процентов проходит обучение по программе, которая охватывает разные темы – от истории создания компании, СМК, инструментов бережливого производства до обучения профессиональным знаниям и навыкам. В работу над кайдзен-проектами включается молодой персонал для приобретения опыта.
  • По мере развития идет переоснащение производства новым современным оборудованием. Новое оборудование сразу включается в систему ТРМ.
  • Идет реализация поданных технических предложений по улучшению условий труда и повышению производительности. Над ними работает около 50 кайдзен-команд.

– В чем заключается участие в развитии ПС служб финансов, сбыта, маркетинга, логистики, КБ и других?

– Конечно, совершенствованием Производственных систем должны заниматься все службы. Особенно важны информационные потоки, так как они запускают работу материальных. Основная задача офисных подразделений – организация работы по принципу «точно вовремя». Сотрудники офисных потоков активно стандартизируют свои действия, разрабатывая стандартные операционные карты (СОК), для того, чтобы исключить ошибки и обеспечить быстрое освоение смежных функций. Службы финансов, логистики, продаж широко используют информационные ресурсы, созданные АСУП, с элементами встроенного качества и защиты от ошибок.

Технические специалисты освоили модель бережливой системы разработки продукции, ее 13 принципов прочно входят в их процессы. Применение стандартных решений, повышение уровня технических знаний и навыков инженеров, формирование культуры постоянного стремления к совершенству позволяют создавать конкурентоспособную продукцию. Мы понимаем, чем эффективнее работает офис, тем быстрее мы достигаем поставленных задач.

– Насколько известно, в ваших разработках, связанных с ПС, участвует более 50 проектных групп. Что конкретно находится в поле ведения основных из них?

– Количество команд по работе над кайдзен-проектами периодически меняется то в большую, то в меньшую сторону. Все зависит от их количества кайдзен-проектов, зарегистрированных в Реестре.

Проекты направлены на повышение качества продукции, улучшение технологических процессов, организацию производства, снижение издержек, улучшение системы ТРМ, организацию рабочих мест. Для решения различных проблем создаются команды, которые работают над проектами по улучшению, например:

  • увеличить на 15 процентов эффективность каждого из четырех основных потоков производства счетчиков электрической энергии;
  • повысить производительность производственных ячеек на 20 процентов;
  • применение системы автоматизации для анализа эффективности работы оборудования;
  • выбор методов ранней диагностики поломок на оборудовании.

Есть команды постоянно действующие, потому что если проблема сложная, имеет смысл разбить ее на несколько более простых и решать постепенно.

– Многие руководители отказываются от подобных проектов, боясь трудностей с вовлечением сотрудников в непрерывное совершенствование. Для вас же это не стало преградой. Сколько уже есть сторонников РПС как среди менеджмента, так и в рабочей среде? По каким параметрам вы оцениваете степень вовлеченности менеджмента компании в РПС?

– Это действительно трудная задача, но уже пройдена та точка, когда можно было вернуться к прошлому. Мы ежегодно проводим оценку вовлеченности персонала в непрерывное совершенствование, показатель растет год от года, например, в 2009 году это было – 60 процентов, в 2010-ом – 77 процентов, в 2011-ом – 84 процента.

У нас разработана система оценки вовлеченности, которая содержит около 30 критериев, основные из них:

  • подача и реализация предложений по улучшению;
  • стабильное выполнение утвержденных Лин-показателей;
  • организация расследования проблем и контроль выполнения мероприятий по их устранению;
  • участие и лидерство в анализе потоков методом картирования;
  • соответствие рабочего места утвержденному стандарту;
  • сокращение времени выполнения операций за счет разработки СОК и другие.

Чтобы были сохранены единые подходы к оценке, разработана методика оценки вовлеченности персонала в РПС.

– Безусловно, вызывает уважение заинтересованность ваших главных менеджеров, директоров предприятий, в развитии ПС. Знаю, что в компании даже есть Программа повышения степени вовлеченности менеджмента в РПС. А какие раздела предусмотрены этой Программой?

– Программа повышения степени вовлеченности менеджмента в РПС определяет действия, направленные на систематизацию работы по развитию ПС, рассчитана на несколько лет и содержит четыре раздела:

  • повышение уровня эффективности кайдзен-команд при решении проблем;
  • развитие лидерства менеджмента предприятия;
  • дальнейшая интеграция инструментов бережливого производства в СМК;
  • повышение активности внедрения инструментов БП в офисных процессах.

– Еще в 2010 году планировалось внедрение процесса «Отбор и подготовка высшего менеджмента компании». Как идет здесь работа?

– Данный процесс очень важен для компании, поэтому мы постоянно дополняем его новыми инструментами. В частности в первом и втором кварталах этого года в рамках пилотного проекта при отборе кандидатов в Программу подготовки высшего менеджмента мы стали применять подход Ицхака Адизеса. Указанный подход позволяет оценить индивидуальный управленческий стиль. Знание индивидуальных особенностей стиля управления позволяет формировать взаимодополняющие команды менеджеров любого уровня, обеспечивая стабильность достижения результатов.

– Хороший показатель уровня вовлеченности персонала в развитие ПС – это количество поданных рационализаторских предложений. Как менялся данный показатель из года в год? Сколько рацпредложений внедрено за все время развития ПС и в каких ключевых областях – за 2011 год?

– Количество поданных предложений – показатель предприятия, который отражает, как персонал вовлечен в работу компании. С начала работы системы подано более 6 тысяч предложений разного уровня. Статистика показывает повышение вовлеченности в этот процесс с каждым годом на 25-30 процентов. Так на одного работающего в 2010 году приходилось 0,7 поданных предложений, в 2011-ом этот показатель составил 1 предложение.

Важно сосредоточиться на внедрении принятых предложений, так как только после внедрения они действительно становятся полезными для предприятия. В 2011 году удвоилось количество внедренных предложений. Хотя их уровень еще отстает от уровня поданных. Происходит это потому, что сложные предложения требуют более длительного времени внедрения и иногда перерастают в проекты.

Предложения касаются улучшения всех видов деятельности, в большей степени процессов производства, технологии, улучшения конструкции, организации рабочих мест и так далее.

– В чем состоит суть разработанной тактической дорожной карты изменений, внедренной у вас на 100 процентов?

– Ежегодно в компании разрабатывается стратегический план развития ПС на год. Руководствуясь им, каждое предприятие разрабатывает свои планы на год. Более детально стратегические планы уточняются в ежеквартальных планах предприятий, на выполнение которых направлена работа подразделений и производственных цехов. Разработана система Лин-показателей для каждого уровня – цеха, участка, бригады, отдельного специалиста.

– Какие инструменты бережливого производства уже внедрены и как интегрированы в систему управления качеством процессов и продуктами?

– Освоены многие инструменты БП для снижения потерь. Картирование потоков создания ценности и система организации рабочих мест, стандартизация операций и визуализация производства, всеобщая эксплуатационная система и система быстрой переналадки оборудования, вытягивающая система и поточное производство.

В обязательном порядке используются методики анализа и решения проблем (мозговой штурм, «5 почему», диаграммы Паретто и Исикавы, 8D, метод АРВО и другие)

Проблем достаточно, инструменты бережливого производства пришлись как нельзя кстати.

– О каких экономических результатах, полученных в ходе развития ПС, Вы могли бы сказать? Что запланировано на 2012 год?

– В 2011 году в ходе реализации проектов по улучшениям и оптимизации производственных процессов экономический эффект составил 81 миллион рублей. В 2012 году планируется снизить затраты не менее, чем на 72 миллиона рублей.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях