В условиях развития производственной системы очень важно вовлекать работников предприятия в процесс непрерывных улучшений. Но каким способом это сделать и что такое вовлеченный сотрудник?
Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2014»
Автор: Иванов Сергей Владимирович, Начальник отдела планирования, исследования и контроля производства, ОАО "Чепецкий механический завод"
В условиях развития производственной системы очень важно вовлекать работников предприятия в процесс непрерывных улучшений. Но каким способом это сделать и что такое вовлеченный сотрудник? На эти сложные вопросы мы на Чепецком механическом заводе нашли ответы.
На старте программы развития производственной системы мы определили для себя очень важную вещь – недостаточно заставить работника работать по-новому, в первую очередь необходимо наполнить его работу смыслом. Дать работнику вызов для того, чтоб он мог принять его и реализовать свой потенциал на все 100%. Подкрепив свои умозаключения изучением литературы, мы сформулировали отправную точку – определение вовлеченности.
Вовлеченность в развитие производственной системы (ПС) - это степень добровольного раскрытия творческого потенциала сотрудником на работе и переход от принятия ПС «как бытности» к действиям по применению ее инструментов в своей деятельности.
Следующим шагом важно определить индикаторы поведения, то есть понять по каким действиями можно судить о степени вовлеченности сотрудника. Мы определили три уровня эволюции сотрудника: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность, и для простоты понимания прикрепили три проверочных модели поведения к каждой ступени – это «понимаю», «принимаю» и «действую».
После проведения данной работы несложно понять кто такой вовлеченный сотрудник – это сотрудник, который действует (делает), но возникают следующие вопросы:
ОАО "Чепецкий механический завод" – уникальное предприятие, крупнейшее в мире и единственное в России по производству продукции из сплавов циркония. Имеет полный технологический цикл изготовления «от сырья до готовой продукции». С этим связано разнородность производств и вытекающая из нее специфика разных цехов, например, различные условия труда, наличие единицы продукции или ее отсутствие и прочее.
Если перед сотрудником не сформулировать четкую задачу, то можем получить следующую психологическую аксиому: «Если человек не знает, куда ему двигаться, его либо парализует, либо он начинает имитировать бурную деятельность. При отсутствии четких задач мозговая активность не направлена на работу, а растрачивается на сомнения, попытки догадаться и сформулировать себе конечную цель работы». Но все-таки что поручить делать сотруднику? Из приведенной графики мы понимаем, что существует зона интересов компании и зона интересов сотрудника. Данные зоны имеют пересечение и следовательно это та зона в которой и надо формулировать задачи и вызовы. Формулируя задачи и цели из зоны пересечения интересов, мы одновременно удовлетворяем запросы сотрудника и достигаем целей компании.
Цели управляющей компании и предприятия были декомпозированы до уровня малых групп (бригад). Показатели сформированы в три блока:
Всего сформулировано 16 показателей, которые позволяют малой группе оценить свою работу и как она влияет на совершенствование предприятия.
Теперь наступило время дать ответ на вопрос:
В начале 2013 года каждая малая группа совместно со своим руководством по предложенным показателям эффективности разработала план развития, в котором определила базовое значение показателей и их целевые значения на конец года. По окончании процедуры разработки планов развития малых групп была разработана и введена в действие (с 11.02.2013) система оценки эффективности деятельности малых групп (далее МГ). Данная система представляет собой конкурс МГ, основанный на измерении эффективности деятельности МГ в единой бальной системе по 16 ключевым показателям деятельности МГ. С целью методической поддержки было создано Положение о конкурсе на лучшую МГ. Конкурс проводится каждый месяц и позволяет сравнивать достижения МГ, несмотря на их различную специфику производства (гидрометаллургии, металлургии, химических производств, механообрабатывающих и т.д.). Для участия в конкурсе МГ достаточно сформировать отчет по достижению своих целевых показателей. За достижение определенного уровня показателя начисляются баллы соответствующие бальной оценке достижения целевого уровня показателя.
Собственно говоря, по набранным баллам и решили определять уровень вовлеченности МГ в процесс улучшений, потому чтобы набрать какие-то баллы надо достигать уровня показателя. По оценке эффективности были созданы четыре группы. Каждой группе присвоено пороговое значение баллов:
Оценив выполнение взятых обязательств, МГ формирует отчет и направляет его в отдел-куратор конкурса для подведения итогов по предприятию.
Отдел-куратор конкурса формирует сводный рейтинг МГ предприятия с обозначением зоны эффективности малой группы.
Победитель конкурса определяется по наибольшему количеству баллов. Но определение лучшей малой группы это не одна задача, решаемая в конкурсом. Так же, несмотря на большое количество МГ (более 100), руководству предприятия и его функциональным руководителям предоставляется реальный анализ ситуации с эффективностью МГ. На основании этой аналитики можно делать вывод по низкой вовлеченности в какой-то из малых групп и встретится с этой малой группой для выяснения обстоятельств, влияющих на ее вовлеченность.
Ну и теперь самое интересное, это конечно результаты работы. Помните, в середине рассказа была упомянута зона пересечения интересов компании и работников? Эффект данного мероприятия мы рассмотрим тоже с двух сторон – с точки зрения работодателя и сточки зрения работников. И так с точки зрения работников мы имеем:
Ну и конечно:
С точки зрения работодателя мы получили следующий результат:
Позади сложная работа по созданию системы оценки эффективности, обучения лидеров малых групп и руководителей. Впереди интересная работа по совершенствованию предприятия в сотрудничестве с вовлеченными сотрудниками!
