Алексей Солдатенков

Алексей Солдатенков, Северсталь: Бизнес-система и есть наше конкурентное преимущество

Как обеспечить компании место в пятерке мировых лидеров горно-металлургической отрасли? Подробно на эту тему мы решили поговорить с Алексеем Солдатенковым, директором по развитию Бизнес-системы «Северстали» ОАО «Северсталь».

Алексей, первые шаги на пути создания собственной Бизнес-системы были сделаны еще в конце 90-х годов, когда «Северсталь» стала активно работать в направлении повышения эффективности. Расскажите, пожалуйста, подробнее о тех первых проектах. Чьими силами они реализовывались? К каким результатам привели?

Несмотря на то, что в то время я еще не работал в компании «Северсталь», я постараюсь ответить на этот вопрос на основании информации, которой владею. В 1997 году было принято решение реализовать программу «Total Operations Performance» (Тотальная Оптимизация Производства – ТОП). Тогда и началось сотрудничество с компанией McKinsey. Этот проект был очень масштабным. Его суть заключалась в снижении всех сокращаемых затрат на 40%. Проект был реализован на комбинате в течение двух лет. Уже тогда впервые в практике комбината были применены инструменты решения проблем, такие как «Рыбья кость» или «Диаграмма Исикавы», а также некоторые из инструментов Бережливого производства. Результаты проекта превзошли ожидания руководства компании. Было выработано несколько тысяч инициатив, которые до сих пор работают и приносят компании результат.

После того как программа «ТОП» была успешно реализована, в компании стартовала программа «Производственный консалтинг». Началось все с того, что совместно с британскими консультантами, была разработана система управления производством, основанная на принципах TQM (Total Quality Management). Из TQM были взяты основные подходы. Во-первых, – широкое вовлечение персонала. Впервые были введены команды качества по всему комбинату. Во-вторых, – клиентоориентированность. Впервые была выстроена цепочка «поставщик – потребитель» между цехами, определились с требованиями внутренних поставщиков и потребителей и постарались своевременно их удовлетворять. В-третьих, – система целеполагания, построение которой основывалось на целевых соглашениях. В течение десяти лет, вплоть до 2009 года, мы доводили эту систему до совершенства. Некоторые успехи «Производственного консалтинга» легли в основу Бизнес-системы «Северстали». Восемьдесят процентов разработанных мероприятий в рамках программы «Производственный консалтинг» до сих пор приносят положительные эффекты компании.

Для компании «Северсталь» Бизнес-система является пиком эволюционного развития.

Все изменения, которые реализуются на протяжении всего этого времени, осуществляются силами сотрудников комбината с привлечением внешних консультантов.

– Когда осуществлялась программа «ТОП» и производилась оценка всех процессов предприятий, какие области (направления работы, процессы) оказались самыми затратными?

– Конечно же, как и в любом производстве, самыми затратными оказались ресурсы, благодаря которым мы и производим нашу продукцию. Это сырье, электроэнергия, природный газ, а также ремонтный фонд. И здесь мы говорим непосредственно о ремонте оборудования. После чего у нас на комбинате и началась программа «Capex» (Capex – Capital Expenditure), направленная на сокращение затрат на ремонт оборудования.

– Что подтолкнуло вас к созданию единой Бизнес-системы? Как формировалась концепция? На каких принципах она базируется?

– Создание Бизнес-системы «Северстали» было обусловлено в значительной степени внешними факторами, основным из которых является высококонкурентная среда на металлургическом рынке. Сейчас рынок диктует свои условия, которые становятся жестче с каждым годом. Для того чтобы выжить в сложившихся обстоятельствах, компаниям уже недостаточно просто производить продукцию, которая пользуется спросом, – необходимо обладать ярко выраженными конкурентными преимуществами. Бизнес-система и есть наше конкурентное преимущество. Успешный опыт реализации бизнес-систем в других компаниях по всему миру, только укрепил веру руководства компании в необходимость реализации этой системы.

Бизнес-система «Северстали» базируется на трех основных принципах. Первый принцип – массовое вовлечение персонала, второй – мультизадачность и третий – устойчивость развития.

– Создание единой системы, действующей на всех предприятиях компании «Северсталь», потребовало от вас оптимизации структуры управления подразделениями. Что же изменилось?

– Новые принципы оптимизации структуры управления подразделениями были сформированы и утверждены в 2011 году на корпоративном уровне для дальнейшего распространения на всех дивизионах компании. Непосредственно к реализации этих принципов мы приступили в этом году.

С целью повышения эффективности управления компанией была изменена ее организационная структура. Мы уменьшили число уровней управления, а также произвели функциональное разделение линейного и экспертного блоков в производственных подразделениях. В нашем случае изменение организационной структуры – это изменение зоны ответственности и распределение функционала производственных руководителей от начальника производства до сменного мастера.

– В системном внедрении и интеграции всех проектов вам помогает Центр по развитию Бизнес-системы «Северстали». Кто входит в это подразделение и в чем конкретно заключаются его задачи?

– Сотрудниками центра являются высококвалифицированные специалисты, владеющие экспертизой в разных областях, прежде всего, в производстве.

Подбор специалистов в команду по развитию Бизнес-системы «Северстали» производился как из числа внутренних, так и внешних кандидатов.

Основными задачами центра является реализация планов развития, обучение новым инструментам, обеспечение единой методологии и устойчивости производимых изменений.

– По каким критериям вы отбирали тех руководителей, менеджеров, специалистов, которые станут движущей силой всех изменений?

– Еще до того как начался отбор кандидатов, мы четко определили для себя критерии, которым должен соответствовать человек, претендующий на работу в нашей команде. Во-первых, это соответствие ценностям компании. Во-вторых, активная жизненная позиция. В-третьих, умение мыслить широко и взглянуть на решение рабочих задач под разным углом. В-четвертых, высокие аналитические способности. И, конечно же, сильные лидерские качества.

– Как вы закрепляли результат, не допуская отката к прежнему состоянию?

– Реализация Бизнес-системы «Северстали» проходит в несколько фаз, которые включают в себя диагностику, планирование, внедрение и поддержку. Некоторое время тому назад мы приняли решение увеличить фазу поддержки проведенных изменений на участках мини-трансформаций. Это решение позволило нам еще больше закрепить полученные результаты. Также была внедрена цеховая инфраструктура постоянного совершенствования. В цехах появились менеджеры по изменениям, основная задача которых – поддержка системы после завершения активной фазы мини-трансформации. Все с той же целью была пересмотрена и система мотивации персонала.

– Насколько нам известно, в ходе реализации системы вы одновременно двигаетесь по трем областям развития: операционная система, система управления и коррекция менталитета и поведения сотрудников. Давайте разберемся с ними последовательно. Чтобы предприятие работало как одна огромная слаженная система, необходимо оценить и стандартизировать все проходящие в нем процессы, а это весьма непростая работа. Как осуществляется этот процесс на Северстали?

– При развертывании проектов Бизнес-системы «Северстали» мы двигаемся последовательно по производственным участкам. На каждом участке, прежде всего, проходит этап диагностики каждой из систем: операционной системы, системы управления, менталитета и поведения сотрудников. По результатам диагностики формулируется целевое состояние и создается план дальнейших мероприятий. Затем мы непосредственно реализуем полученный план силами команды по изменениям и сотрудников участков.

– Ни одна система не может работать без грамотного управления. Что для вас значит «эффективное управление» и какими методами можно ему обучить?

– Грамотное управление в компании основывается на построении такой организационной структуры, управленческой модели и системы мотивации, которые наилучшим образом способствуют достижению ее целей. В нашем случае это фокус на постоянное совершенствование по всем направлениям, а в части организационного проектирования – на оптимальное распределение зон ответственности. Примером служат формирование оперативного и экспертного блоков в производствах, «фронт» и «бэк» офисов в функциональных дирекциях. Важными факторами повышения эффективности является определение оптимального количества уровней управления и нормы подчиненности, устранение дублирования функций. Для того чтобы структура заработала, необходимо привести в соответствие новым требованиям компетенции сотрудников, выстроить бизнес-процессы, оптимизировать систему совещаний и отчетности, декомпозировать цели компании в KPI работников.

Научить правильно организовывать управленческий процесс можно. Для эффективного управления необходимы грамотные руководители – лидеры изменений. Вопросом воспитания лидеров в компании занимаются очень давно. С этой целью создана очень эффективная программа, позволяющая выявлять и обучать лидеров. С каждым годом появляются все новые программы, инструменты и подходы по воспитанию лидеров.

Для того чтобы выявлять лидеров, в 2012 году в компании была запущена программа «Моя карьера». Основная цель программы – выявление и формирование пула сотрудников с высоким управленческим потенциалом для включения их в кадровый резерв дивизиона, перемещения их на руководящие позиции внутри дивизиона. Для того чтобы стать участником программы, сотрудник или его непосредственный руководитель должны подать заявку на участие в программе. В этом году примерно тысяча сотрудников приняла участие в программе: пятьсот сотрудников подали заявку самостоятельно, около пятисот сотрудников были номинированы на прохождение обучения своими руководителями.

В компании организован непрерывный процесс обучения. Для развития управленческих компетенций проводятся программы «Достичь большего вместе» и «Шаги к успеху». Уникальной программой, на мой взгляд, можно назвать программу «Достичь большего вместе» (ДБВ). Программа является частью обязательного обучения руководителей компании. Основная цель данной программы – изменение сознания, культуры наших работников для более эффективного внедрения проектов Бизнес-системы «Северстали».

Участники программы получают как теоритические знания, так и практические навыки в области эффективных коммуникаций, инструментов управления сотрудниками, а также построения эффективной команды. Мы даем знания, которые в дальнейшем помогают руководителям на практике реализовывать необходимые изменения. Кроме того, обучение помогает нам укрепить корпоративный дух и улучшить взаимоотношения внутри коллектива.

Также в компании проводятся командные сессии и индивидуальные тренинги (коучинг). Командные сессии помогают руководителям развивать навык управления командой, освоить роль лидера, а также раскрыть потенциал своих сотрудников.

Большое внимание уделяется развитию профессиональных навыков, знанию технологий, оборудования, производственных процессов. С этой целью в компании организуются семинары и курсы. Для проведения обучения привлекаются известные преподаватели ВУЗов и исследовательских институтов, а также проводится обучение на местах.

Для «Северстали» как глобальной компании очень важен вопрос знания иностранных языков. На «Череповецком металлургическом комбинате» организованы курсы английского языка.

С реализацией Бизнес-системы «Северстали» были внедрены новые инструменты и подходы в обучении сотрудников. На сегодняшний день в рамках каждой программы обучения сотрудники изучают инструменты управления персоналом и Бережливого производства.

– Одной из ключевых идей концепции Производственной системы Тойота, ставшей сегодня своего рода эталоном, является сдвиг основного влияния на ход производственного процесса от руководителей к рабочим, к тем, кто непосредственно создает продукт и хорошо разбирается в проблемах производственного процесса. Нередко руководители японских предприятий просто говорят своим подчиненным, каких результатов хотят достичь, скажем, через год, предоставляя им самим определять оптимальные пути достижения этих показателей. Работает ли такая система в России, и как вы распределяете зоны ответственности на своих подразделениях?

– На основании нашего опыта могу сказать, что существует ряд причин, не позволяющих полностью копировать производственные системы других компаний: особенности российского менталитета, корпоративной культуры и подходов в управлении компанией и многое другое.

В нашем случае мы вовлекаем работников в изменения через непосредственное участие в экспериментах по Бережливому производству, обучение новым методикам, подходам и инструментам. Также мы привлекаем наших сотрудников к написанию СОПов (Стандартные Операционные Процедуры). Когда сотрудник лично принимает участие в разработке и написании стандартов, он не только создает наиболее удобные и рациональные процедуры для себя, но и выполняет их охотнее.

Что касается системы целеполагания, то она централизована в нашей компании. Однако мы предоставляем значительную свободу подразделениям в части путей достижения показателей эффективности.

– Важным направлением работы в области внедрения Бизнес-системы «Северстали» является изменение менталитета сотрудников. Как вы этого добиваетесь?

– В 2009 году в компании были сформулированы миссия, видение и ценности, которые стали основой для новой стратегии ведения бизнеса. Новые подходы требовали изменений. Когда мы говорим об успешной реализации Бизнес-системы «Северстали», в первую очередь мы говорим об изменении корпоративной культуры. И эти изменения мы начали с того, что определили критерии, которым должны соответствовать сотрудники компании. Отбор нового персонала и развитие нынешних сотрудников также должны основываться на этих критериях.

Для того чтобы привить новую культуру, мы активно привлекаем сотрудников к участию в проектах на каждом участке мини-трансформаций. В процессе вовлечения меняется поведение работников.

Важную роль в изменении корпоративной культуры играют руководители, которые на личном примере демонстрируют приверженность нашим ценностям.

– Типичной трудностью для предприятий в развитии Производственной системы является даже не проблема внедрения отдельных инструментов, а проблема создания системы показателей для оценки успешности системы, поскольку в традиционной производственной системе главным показателем являлись запасы, объем произведенной продукции. На какие показатели эффективности ориентируетесь вы в своей работе?

– Мы ввели ряд новых показателей из Бережливого производства, например ОЭО (Общая эффективность оборудования). При разработке системы управления эффективностью мы уделили большое внимание показателям, позволяющим оценивать устойчивость проводимых изменений. Мы создали целостную систему, которая включает в себя операционные (КПЭ), поведенческие (аудиты) и социологические (опросы, исследования) показатели.

– Как бы вы оценили сегодняшний уровень развития Бизнес-системы «Северстали»?

– Мы находимся в начале большого пути. Несмотря на достигнутые успехи, мы адекватно оцениваем всю глубину происходящих изменений, а также трудности, с которыми нам приходится сталкиваться. Изменение корпоративной культуры не происходят за один день.

Мы сможем сказать, что нам все удалось, при выполнении нескольких условии. Во-первых, когда большинство сотрудников будут демонстрировать ролевую модель поведения, соответствующую ценностям компании. Во-вторых, когда использование инструментов Бережливого производства станет привычным и системным. И в-третьих, когда компания и все ее процессы будут функционировать по принципу постоянного совершенствования.

– Полагаю, не все предприятия одинаково успешны во внедрении инструментов Бизнес-системы. Как вы помогаете им обмениваться опытом, «подтягиваете» отстающих?

– Для решения этого вопроса мы обеспечили единство применяемых методик и подходов. Мы обмениваемся лучшими практиками как внутри дивизиона, так и между дивизионами. Прекрасным примером такого обмена служат стажировки сотрудников в проектах. Реализация единых проектов управления (аудиты) и единая структура управления Бизнес-системой «Северстали» также помогают нам в решении данной задачи.

– Каких результатов вы планируете добиться в ближайшие годы?

– В соответствии со стратегической целью в 2015 году мы должны войти в пятерку мировых лидеров горно-металлургической отрасли по показателю EBITDA.

Бизнес-система «Северстали» является основных ключом успеха в реализации нашей стратегии. Мы ожидаем, что в 2015 году получим около 1,2 миллиарда долларов дополнительно к показателю EBITDA.

В прошлом году мы получили около 250 миллионов долларов дополнительно к плану 2011 года от проектов Бизнес-системы «Северстали».

 

Подготовила Наталья Коношенко

Комментарии к статье
06.12.2012 12:11
+1

Интересное интервью. Будем надеяться, в будущем Северсталь подробней расскажет и о своих проектах («Достичь большего вместе», «Шаги к успеху» и др.), и практике использования конкретных инструментов, и опыте работы с консультантами.

Комментировать


UP-PRO в сетях