Бизнес-система «Северстали» продолжает активное развитие. Как создавалась инфраструктура для выстраивания процессов постоянного совершенствования в 2013 году, каковы итоги такой работы, беседуем с Алексеем Солдатенковым, директором по развитию ОАО «Северсталь».
– Алексей Иванович, Вы регулярно отвечаете на вопросы сайта, делитесь опытом в развитии производственных систем. Позади 2013 год и хочется поинтересоваться итогами. Какая работа велась в рамках совершенствования Бизнес-системы «Северстали» (БСС), какие направления были основными, какие шаги сделаны и как именно они осуществлялись?
– Бизнес-система нашей компании основывается на пяти ценностях: безопасность, уважение к людям, работа в команде, эффективность и оперативность, внимание к клиентам. Основу БСС составляют четыре проекта (Безопасность, Постоянное совершенствование, Люди Северстали, Клиентоориентированность), которые взаимосвязаны между собой и требуют максимального участия, понимания и заинтересованности всех сотрудников. Эти проекты и составляют основу преобразований, способствуют процессу постоянных улучшений.
2013 год стал для нас во многом прорывным и инновационным. Многие подразделения дивизиона были задействованы в реализации проектов с клиентами. Новый подход на основе бережливого производства способствовал выстраиванию партнерских отношений с «КАМАЗом», Тихвинским вагоностроительным заводом, Челябинским трубопрокатным заводом, группой «ГАЗ» и другими.
Улучшить отношения с потребителем помог проект по совершенствованию эффективности технологической цепочки ЧерМК под названием «Совершенствование потока создания ценности в соответствии с требованиями клиента в цехе отделки металла № 2». А в сортопрокатном производстве был запущен «пилот» по внедрению системы целеполагания на основе бережливого производства. Такой подход мотивирует работников выпускать продукцию с меньшими потерями по времени и качеству.
Серьезная и продуктивная работа проделана по повышению энергоэффективности компании, по совершенствованию ремонтного направления. Новые подходы при заготовке лома и другие нововведения в рамках кросс-функционального проекта «Металлолом» также внесли свой вклад в повышение рентабельности производства.
– Как учат работников «Северстали» новым приемам в работе? Сотрудников каких уровней обучили? Какие инструменты и подходы освоили сотрудники и что из этого арсенала смогли применить в 2013 году?
– В 2013 году этап развертывания БСС на производственных участках был завершен. Этот этап, этап так называемых «мини-трансформаций», был нацелен на создание инфраструктуры, которая впоследствии станет базой для выстраивания процессов постоянного совершенствования. Работники учились стандартизации операционных процедур, что помогало формировать общее понимание того, куда мы движемся. Ключевой аудиторией для обучения были линейные руководители и рабочие.
С апреля 2013 года мы приступили к новому этапу, нацеленному на изменение основных бизнес-процессов. Компания направила значительные ресурсы, чтобы предоставить клиентам новый уровень сервиса. Инструментом достижения этой цели стали кросс-функциональные проекты. Особенность их заключается в том, что проекты затрагивают основные функции предприятия, при этом главная задача – повысить степень удовлетворенности клиента качеством продукции и сроками поставок. Лидерство в таком проекте само по себе является инструментом развития руководителя, поэтому каждый функциональный директор возглавил один или несколько кросс-функциональных проектов.
В ходе реализации все участники проекта осваивают инструменты бережливого производства – такие как выравнивание загрузки, вытягивающее производство, методы решения проблем, управление надежностью оборудования. Кроме того, для руководителей подразделений Академия Бережливого производства провела обучение комплексу инструментов бережливого производства непосредственно на производственных участках. Особенностью «полевого» обучения стало решение функциональными руководителями конкретных производственных проблем: снижение затрат, повышение эффективности работы оборудования, стандартизация рабочего места и процессов, устранение потерь и т.д.
Этап так называемых «мини-трансформаций» был нацелен на создание инфраструктуры, которая впоследствии станет базой для выстраивания процессов постоянного совершенствования. Работники учились стандартизации операционных процедур, что помогало формировать общее понимание того, куда мы движемся.
– Возникала ли проблема устойчивости достигнутых результатов и что было сделано, чтобы их закрепить, сделать процесс улучшений постоянным?
– Да, проблема устойчивости результатов возникала. Для их закрепления реализуется система сквозного целеполагания, основанная на ключевых показателях эффективности потока создания ценности. Мы ориентируемся в первую очередь на нужды клиента, исходя из этого, выстраиваем командную работу. Эффективность, оперативность – главные постулаты в «борьбе» за клиента, плюс – сквозное целеполагание. Мы стремимся выстроить такую систему мотивации, когда каждый работник, участвующий в производстве продукции, знает, на что именно он влияет и какова цель по этим показателям. Выполнение этих целей непосредственным образом сказывается на размере заработной платы и годового вознаграждения.
Результаты исследования показали, что 79% сотрудников в достаточной мере понимают, что такое Бизнес-система и как она поможет сделать компанию лучше, 64% полностью или в большей степени согласны с тем, что реализация Бизнес-системы позволила повысить эффективность работы их подразделений.
– Как происходит сотрудничество различных предприятий, входящих в «Северсталь», в рамках совместных проектов? Хотелось бы услышать конкретный пример сотрудничества и выгоду от него.
– В совместном с «Северсталь-Ресурс» проекте «Ресурс» выступает в роли поставщика сырья. Поэтому проблемы обсуждаются сообща, так же, как происходит поиск решений, выработка правил взаимодействия. Дивизионы учатся выстраивать совместную работу, исходя из общей цели – производства высококачественной продукции и равномерной загрузки производства. При этом «Российская сталь» (РС) учится формулировать требования к поставщику, а «Ресурс» – понимать требования клиента по сквозной цепочке создания ценности.
В качестве примера командной работы можно привести эксперимент по решению проблемы стабилизации качества железорудного концентрата (ЖРК). Ее приходилось решать различными способами. Идея разделения Оленегорского ЖРК на классы и отгрузка их на ЧерМК с высоким и низким содержанием железа была озвучена в ходе работы кросс-функционального проекта «Бережливый учет».
Суть решения состояла в том, чтобы организовать производство 2-х классов ЖРК и их отгрузку в Олконе. А прием, выгрузку, размещение на складе и задачу в производство агломерата – на ЧерМК. Сегодня, благодаря коммуникациям и слаженной работе, серьезная часть проблем решена, загрузка производственных мощностей обоих предприятий становиться более стабильной, несмотря на значительную географическую удаленность.
Эффективность, оперативность – главные постулаты в «борьбе» за клиента, плюс – сквозное целеполагание.
– Где в РС была применена модель «расшивки узких мест» и как это отразилось на производственных показателях?
– К примеру, в агломерационном производстве. Там понимание того, где в технологической цепочке находится узкое место позволило привести темп производства агломерата в точное соответствие с темпом его потребления доменной печью № 5. Причина – агломашины не позволяли обеспечить объем и качество сырья, необходимые для равномерной загрузки и работы печи.
Для увеличения производства агломерата был разработан комплекс мероприятий различной направленности. Среди них – увеличение выхода годного агломерата, сохранение агломерата при транспортировке в доменное производство, увеличение межремонтного периода работы агломашин. Оценить результат мероприятий в полной мере можно будет позже, но уже сейчас видны улучшения в процессе поставки качественного агломерата для доменной печи в соответствии с темпом его потребления для производства чугуна на конвертерную плавку.
– «Северсталь» заявляла, что за время внедрения новой Бизнес-системы компании удалось не только научить работников операционным практикам, но и изменить их отношение к Бизнес-системе. Социологическое исследование показало, что люди в большинстве своем понимают ее смысл, в той или иной степени видят практическую пользу у себя на участках. Как проводилось исследование? Сколько людей в нем участвовало и каких уровней? Какие вопросы были заданы?
– В компании ежегодно проводится масштабное социологическое исследование «Пульс «Северстали», которое охватывает все наши подразделения, в том числе в США, Польше и «ближнем зарубежье». В опросах задействованы все уровни персонала – от рабочих до руководителей высшего звена. Для примера, в исследовании 2013 года приняли участие более 23 тысяч сотрудников, это 38% от общей численности персонала компании на момент проведения опроса. Выборка более чем достаточная для получения репрезентативных данных. В фокусе исследования находится несколько важных факторов. Оценивается, насколько сотрудники компании воспринимают процессы изменений, какова степень личной вовлеченности в происходящее, их отношение к текущим результатам.
Если говорить конкретно о Бизнес-системе, то результаты исследования показали, что 79% сотрудников в достаточной мере понимают, что такое Бизнес-система и как она поможет сделать компанию лучше, 64% полностью или в большей степени согласны с тем, что реализация Бизнес-системы позволила повысить эффективность работы их подразделений.
– Каков вклад проектов бизнес-системы «Северстали» в реализацию бизнес-плана 2013 года?
– В прошлом году Бизнес-система помогла сэкономить стальному дивизиону значительные средства. Тысячи сотрудников внесли вклад в эту копилку, реализуя собственные идеи, пользуясь новыми инструментами и подходами. Одним из основных результатов работы в рамках Бизнес-системы стало снижение затрат. В частности, было разработано дерево решения проблем по достижению целевой EBITDA, в результате вклад в показатель EBITDA от реализации проектов БСС в целом составил порядка 300 миллионов долларов.
Составляющие такого успеха – это снижение себестоимости чугуна, экономия затрат по расходным коэффициентам, увеличение выработки собственной электроэнергии и отказ от части закупаемой, сокращение административных расходов и многое другое.
Если говорить о конкретных примерах, приведу несколько. Мы увеличили собственную выработку электроэнергии на 7% за счет повышения ОЭО турбогенераторов; увеличили производство стали с полимерным покрытием на 14% за счет быстрых переналадок и стандартизации операций.
Еще более глобальная работа предстоит в 2014 году, но, уверен, потенциал, накопленный в коллективах, поможет справиться с новыми задачами.
Подготовила Марина Солодилова
