Идея формирования производственной системы на российских предприятиях распространяется быстрыми темпами, многие предприятия уже добились успеха в этой области. Вместе с тем, существует ряд проблем и ограничений, с которыми компании сталкиваются при развитии.
Автор: Антон Хрящев, старший консультант DuPont Sustainable Solutions, Russia & CIS
DuPont Sustainable Solutions (Устойчивые Бизнес Решения Дюпон), консалтинговое подразделение DuPont, более 40 лет помогает компаниям повышать конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность, развивать прозрачность управления и улучшать имидж компании в глазах партнеров и общества.
Производственная система – один из главных элементов деятельности любой компании. Рационально сформированная система позволяет компании добиться значительных успехов в области повышения эффективности: улучшить качество продукции, сократить издержки, своевременно реагировать на изменения рынка, повысить конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
Идея формирования производственной системы на российских предприятиях распространяется быстрыми темпами, многие предприятия уже добились успеха в этой области. Вместе с тем, существует ряд проблем и ограничений, с которыми компании сталкиваются при развитии.
Как правило, на первых этапах процесса предприятие получает положительный экономический эффект: за первый год этот эффект может достигать до 2% от операционных затрат компании. Однако через год после начала трансформации многие компании отмечают снижение позитивной динамики – развитие производственной системы продолжается, но эффект уже не столь очевиден. Со временем скорость этих изменений будет меняться, но направление (рост или падение) практически в 100% случаев останется постоянным.
Что же определяет это направление? Часто для этого определения используется термин «приживаемость». Критерий приживаемости применяется к инструментам и методикам производственной системы для определения их эффективности и применимости в условиях конкретного предприятия. Одним из основных факторов приживаемости является работа линейных руководителей и созданная инфраструктура. Рассмотрим подробнее вопрос взаимодействия руководителей и подчиненных в аспекте развития производственной системы.
Опыт многих руководителей доказывает, что эффективное управление организацией возможно только при обеспечении лояльности сотрудников, их позитивном отношении к происходящим в компании изменениям, нацеленности команды на непрерывные улучшения. Руководители также осознают, что для достижения положительных результатов необходимо изменить не только систему управления, но и собственную модель поведения в отношении персонала. Но сложившаяся на предприятии схема взаимодействия руководства с подчиненными зачастую является серьезным препятствием на пути к изменениям.
Например, чрезвычайно распространена ситуация, когда управленцы в течение дня больше 70% времени тратят на работу с документами, формируют отчетность, заполняют заявки, пишут служебые записки и проходят через множество других формальных процедур. В результате для реальной работы с людьми и обеспечения деятельности участка остается лишь малая часть времени руководителя, остальное тратится на ежедневную борьбу с бюрократическим драконом.
Если применить внешнюю схему «поставщик – клиент» к внутренним процессам предприятия, можно увидеть, что ресурс времени тратится на выполнение запросов клиента – руководства сверху. При этом игнорируется запрос от непосредственных подчиненных – клиентов снизу. Такая ситуация способствует формированию у сотрудников устойчивого мнения о том, они не участвуют полноценно в производственном процессе, их идеи не учитываются, а руководителя не следует отвлекать мелкими проблемами. Одновременно происходит отрыв от реальности и у руководителя, когда решения и задачи не адаптируются к уровню сотрудников, а просто транслируются «сверху». Это неизбежно приводит к «эффекту снежного кома» - увеличению масштаба и количества нерешенных проблем, требующих гораздо больших ресурсов для их устранения.
Подобный поведенческий шаблон руководителя встречается практически на каждом предприятии. Для успешной приживаемости изменений необходимо готовить команду, максимально вовлекая линейную организацию и прививая новую модель управления. Один из эффективных инструментов для этого – Поведенческая модель руководителя – помогает развить лидерские качества руководителя, структурирует и формализует основные принципы взаимодейстия с персоналом:
Не менее важная задача – профессиональное совершенствование и мотивация сотрудников. Постоянный процесс развития людей – неотъемлемая часть производственной системы. Крупнейшие российские предприятия на практике доказали: инвестиции ресурсов в развитие команды, вовлечение сотрудников в систематическое решение проблем приносят ощутимые результаты, такие как снижение операционных затрат, увеличение срока службы оборудования, повышение качества продукции и другие. Инструмент, который позволяет развивать и мотивировать сотрудников – «коучинг», или более привычное нам «наставничество».
Задач у наставничества несколько:
Первая и самая основная – построение открытых взаимоотношений между руководителем и подчиненным, повышение доверия. При выстроенной двусторонней коммуникации достигается полная осведомленность руководителя в рабочих вопросах и проблемах, знание сильных и слабых сторон сотрудников. Это позволяет объективно оценивать результаты труда и правильно использовать таланты людей. Постоянный диалог руководителя с персоналом необходим для формирования надежной команды, способной эффективно решать производственные задачи и поддерживать инициативы компании.
Вторая задача – развитие профессиональных навыков. Традиционное или техническое наставничество позволяет развивать технические навыки. Пример: обучение запресссовке подшипника, когда наставник показывает, как делать, а после пошагово контролирует выполнение операции, отвечая на возникающие вопросы.
Однако развития исключительно технических навыков недостаточно. Для этой цели используется так называемое адаптивное наставничество (коучинг), которое, помогает раскрыть собственный потенциал человека, привить навыки саморазвития. В этом случае наставник задает вопросы, позволяющие наставляемому самому добраться до способа решения задачи. В результате сотрудник приобретает привычку использовать имеющиеся знания и навыки самостоятельно.
В ходе внедрения ПС на одном из российских предприятий, на сессии коучинга один из руководителей рассказал, что не все задачи выполняются его сотрудниками, даже когда кажется, что задача понятна. Пройдя через ряд вопросов вместе с наставником, они смогли распределить его сотрудников и понять кому какие задачи выполнять легко, какие зоны развития есть у каждого из сотрудников. Это позволило в дальнейшем распределять задачи более корректно, с учетом уровня и квалификации работников, что, в свою очередь, существенно повысило результативность их действий.
Важно, что анализ ситуации и последующую работу руководитель проводил самостоятельно, принимая полную ответственность за свои решения. Далее принятые решения были реализованы быстро и без внешней помощи. Это и есть третья задача наставничества – формирование вовлеченности в процессы компании и принятие персональной ответственности за свои решения и результаты.
Используя методику коучинга, специалисты формируют у сотрудников организации привычку развиваться, находить необходимые для решения производственных задач ресурсы и информацию, добиваться результатов в тех ситуациях, которые ранее казались безвыходными.
Развитие самостоятельности, компетентности, принятие персональной ответственности сотрудниками побуждают руководителей повышать качество и собственной работы, служить поведенческой моделью для подчиненных.
Меры, направленные на повышение уровня приживаемости изменений, требуют от руководителя значительных вложений сил и времени. Формирование правильных привычек у руководства и подчиненных – сложный, но совершенно необходимый процесс. Создание благоприятной обстановки в коллективе, налаживание диалога с сотрудниками, активное участие руководителей в процессах внедрения – основа успешного развития производственной системы на предприятии, а, значит, и устойчивого роста эффективности и прибыльности компании.
Опыт наиболее эффективных предприятий показывает, что методология, сочетающая техническое наставничество и коучинг, приводит к весомым и устойчивым результатам в области развития персонала.
Система коучинга позволяет руководителю развиваться вместе с сотрудниками, выстраивая в процессе работы эффективные доверительные взаимоотношения.
Практика коучинга не требует дополнительных инвестиций, кроме времени руководителя, ее можно применять прямо сейчас и наблюдать позитивные результаты в ближайшем будущем.
