Виктория Петрова

Виктория Петрова, Базовый Элемент: Наши люди не остановятся на достигнутом!

При создании ПС люди всегда следуют своей ролевой модели. О творческой силе «моделей» «Базового Элемента», вере в идею и людей беседуем с Викторией Петровой, заместителем Генерального директора по кадровым вопросам.

– Виктория Александровна, философия Производственной системы «Базового Элемента» многогранна. И каждая грань – это люди, поддерживающие разные направления бизнеса Группы. От того, насколько глубоко они поймут и впитают в себя философию ПС, зависит развитие всех инициатив «Базового Элемента». И уж тем более – устойчивость развития Производственной системы. Какой Вам видится роль руководителей в этом непрерывном процессе?

– Вы совершенно правы, наша Производственная система строится на определенной философии. Ее основа – постоянное совершенствование. Если такой философии, такой культуры в компании нет, то нет и эффективной Производственной системы, как бы успешно ни применялись ее отдельные инструменты. Очень важно, чтобы основной руководитель всегда принимал участие в ее повсеместном внедрении и развитии. Ведь Производственную систему нельзя запустить в одном цехе – эта система должна действовать на всем предприятии, во всех процессах. И роль руководителя для ее внедрения невероятно важна.

Люди всегда следуют своей ролевой модели, а первое лицо компании – это и есть ролевая модель для коллектива. И если первое лицо скептически настроено к процессу построения Производственной системы, то ничего не получится.

Мы только что побывали на трех заводах в Мексике, где ПС начали внедрять от двух до пяти лет назад. И там уже есть результаты! Снижается трудоемкость процессов, повышается производительность, снижается материало- и энергоемкость операций. Предприятия становятся более стабильными и конкурентоспособными.

Конкурентоспособность, стабильность и устойчивость – это основные вещи, за которые и нужно бороться. Всего этого удалось добиться, лишь благодаря непосредственному вовлечению первого лица компании и его заместителей. Они все участвуют в обучении рабочих, их коучинге, помощи им, наблюдении за производственным процессом, выявлении и решении проблем, ежедневном обсуждении способов улучшения производства, вопросов утомляемости рабочих.

Важно понимать, что люди очень хорошо откликаются на такое участие руководства в их работе. Потому что впервые, в отличие от парадигмы прошлого, когда руководитель сидел в своем кабинете и мог не интересоваться тем, что происходит в цеху, все руководители оказались рядом со своими работниками. Все руководители наблюдают за тем, что они делают, помогают им организовать их труд.

Люди всегда следуют своей ролевой модели, а первое лицо компании – это и есть ролевая модель для коллектива.

Мы в «Базовом Элементе» тоже начали этот процесс. Наши предприятия, поскольку их очень много, находятся сейчас на разных стадиях создания и развития ПС. В дивизионе «Автокомпоненты» группы «ГАЗ», на предприятиях РУСАЛа, в агрохолдинге «Кубань» философия ПС уже становится нормой, частью жизни. К ним подтягиваются предприятия лесопромышленного комплекса, «Базэл Аэро». Свои первые шаги делают в Роспечати, банке «Союз», Ингосстрахе.

– Чем для Вас лично как для профессионала стала философия ПС? Что для Вас означает быть носителем этой философии?

– Для меня люди – сфера моих профессиональных интересов, ответственности и объект приложения моих усилий. Поэтому если директор по персоналу не является носителем этой философии, скорее всего, ее не удастся привить в организации. Ведь директор по персоналу очень сильно влияет на подбор людей, их образование, обучение внутри организации, продвижение. Следовательно, в зависимости от того, как мы это делаем, такие ценности и такая культура в организации и создаются.

Лично для меня это очень интересная сфера деятельности. Занимаюсь я ею не первый год. В РУСАЛе я несколько лет возглавляла комитет, который курировал вопросы построения ПС.

Внедрение Производственной системы – очень творческая работа. Она позволяет наработать навыки видения проблем, умение критически подходить к сложившимся практикам. Это возможность внедрения чего-то нового во взаимодействии с людьми. При этом ПС дает возможность компании получить и экономический эффект.

Например, на тех же мексиканских заводах вследствие улучшений и повышения конкурентоспособности высвобождаются площади и персонал. Но работников не увольняют. Их переводят в новые цеха, которые открываются на высвобождаемых площадях. Предприятие получает новые заказы, растут ассортимент и объем выпуска продукции. То есть, в результате усилий сначала основного руководителя и директора по персоналу, затем всего коллектива вроде бы абстрактная философия дает ощутимые, зримые плоды.

Внедрение Производственной системы – очень творческая работа. Она позволяет наработать навыки видения проблем, умение критически подходить к сложившимся практикам.

– Какие свои прошлые знания и навыки в области работы с персоналом, приобретенные на американских производствах, Вы принесли в «Базовый Элемент»? А, может быть, философия ПС Базэла оказалась настолько своеобразной, что прошлый опыт пришлось «переформатировать» и выстраивать принципиально иные подходы к развитию системы?

– Последняя из моих зарубежных компаний была фармацевтической. Фармацевтическая промышленность невозможна без очень жестких стандартов качества производства. Они называются там Good manufacturing practice. Это своеобразный аналог ПС.

Что же до навыков работы с персоналом, то они формировались у меня всю жизнь – не только в американских компаниях. Их нельзя разделить на «куски», потому что я учусь каждый день, ежедневно читаю профессиональную литературу, захожу на профессиональные сайты, бываю на профессиональных конференциях – как в качестве спикера, так и в качестве гостя. Я общаюсь с огромным количеством профессионалов, и у меня есть счастливая возможность аккумулировать и использовать не только свой опыт, но и опыт людей, с которыми я работаю.

В компанию «РУСАЛ», где я проработала 10 лет, принесла систему постановки целей и оценки деятельности, систему управления по целям. Ведь то, что не имеет цели, бессмысленно. Это был первый вывод, усвоенный мной в иностранных компаниях. Второй – нужно обязательно взаимодействовать с людьми. В американских компаниях всегда требуют вести диалог. Руководитель и сотрудник садятся вместе и обсуждают: что произошло за отчетный период, что мы сделали правильно, почему это получилось так, как надо, что этому способствовало. Если были какие-то проблемы и промахи – что стало их причиной, что мы будем делать в следующий раз, чтобы их не допустить. Руководитель при этом несет солидарную ответственность с сотрудником за то, как тот работает. Он не открещивается от него и не отгораживается, а является его коучем, наставником, делает это вместе с ним.

Производственная система зиждется на концепции коучинга – на том, что каждый руководитель должен не сидеть в кабинете, в изоляции от места производства продукта или услуги, а быть наставником своим людям и вместе с ними быть в гембе.

Очень важный проект, который я реализовывала в Bristol-Myers Squibb (он был авангардным на тот момент для России), – внедрение коучинга как стиля управления. Руководитель должен быть наставником для своих подчиненных, приходить на их рабочие места, разбираться в проблемах, которые у них появляются. Он должен помогать, передавать свои навыки и знания, чтобы все его люди успешно работали.

Производственная система, кстати, и зиждется на концепции коучинга – на том, что каждый руководитель должен не сидеть в кабинете, в изоляции от места производства продукта или услуги, а быть наставником своим людям и вместе с ними быть в гембе – там, где производится продукт или услуга.

– Какие требования в рамках философии ПС предъявляются к Вам как заместителю Генерального директора компании «Базовый Элемент», отвечающему за кадровую политику? Какие задачи перед Вами стоят?

– Я должна все это организовать и быть ролевой моделью для остальных сотрудников. Люди смотрят, когда я приезжаю на предприятие, где я бываю, с кем разговариваю, каким тоном, какими проблемами интересуюсь. Людям очень не нравится, когда кто-то из руководителей посещает предприятие как турист: приедет, пообщается с начальством и уедет. Гораздо правильнее встречаться с рабочими, профсоюзами, обсуждать животрепещущие проблемы и пути их решения. Это часть моей работы, которую я делала до внедрения ПС, делаю сейчас, и всегда буду делать.

– Вы каким-то образом курируете работу по поддержке развития ПС директоров по персоналу входящих в «Базовый Элемент» предприятий? Может быть, применяются и критерии оценки их работы в этом направлении?

– За развитие Производственной системы у нас в Группе отвечает Александр Николаевич Моисеев, признанный авторитет в данной области. В управляющих компаниях и на предприятиях это чаще всего директор по развитию производства или директор отдела (департамента) по развитию производства. Мы очень тесно взаимодействуем с этими службами, работаем с ними рука об руку. В ряде наших компаний они были созданы в этом году. Поэтому работа в большинстве случаев только начинается.

– Есть ли такие задачи, которые представляются Вам наиболее сложными в продвижении философии ПС? Насколько эффективно удается их решать? Как в этом помогают другие подразделения и службы компании?

– Самая сложная задача – это создание такой философии и привлечение руководителя в гембу. Одна из проблем внедрения ПС в России – давно сложившаяся парадигма управления: «Я большой босс, и есть вещи, недостойные моего внимания, чем я заниматься никогда не буду».

Парадигма же коучинга – быть в гембе, помогать людям организовывать их труд, заниматься улучшениями с ними вместе – именно там, где создается реальная ценность, за которую платит клиент. Прививается она везде очень сложно. Первыми были японцы. Великолепные примеры мы видели сейчас в Мексике, где все руководители львиную долю своего рабочего времени проводят на рабочих местах сборщиков, ремонтников, логистов. Но даже в странах, которые давно занимаются Лин-системами, успехов удалось достичь далеко не везде.

Развитие ПС – это подход на всю жизнь. У «проекта» по созданию Производственной системы нет финала.

Есть два пути решения проблем, и двигаться по ним нужно параллельно. Первый – внедрение ПС и включение обязательств по ее созданию во все нормативные документы организации – трудовые договоры, должностные инструкции и т.д. Пока такая норма не зафиксирована на бумаге, ее выполнения в компании ожидать затруднительно. Мы сейчас как раз этим занимаемся. И мне очень отрадно видеть, что не так давно президент «Группы ГАЗ» Бу Андерссон издал приказ о том, что 25% своего рабочего времени все руководители должны проводить в гембе. И они это делают! Сидя в кабинете, ничего не узнаешь о производстве.

Второй путь – вовлечение людей в реальные проекты, поддержание у них интереса. Ни для кого не секрет, что многие проекты, как метеоры: все быстро «вспыхнули» и так же быстро «угасли», дело забросили, забыли. А через год приходит новый человек, и все приходится начинать заново.

Производственная система и ее философия не терпят такого отношения. Развитие ПС – это подход на всю жизнь. У «проекта» по созданию Производственной системы нет финала. Вы не можете в какой-то момент сказать, что, допустим, с понедельника у вас заканчивается работа в направлении Производственной системы, что вы достигли идеала. ПС, как живой организм, она должна постоянно развиваться.

– С апреля по октябрь 2012 года среди предприятий «Базового элемента» проводился конкурс «Лучший проект по производственной системе», инициатором которого стал Председатель наблюдательного совета Группы Олег Дерипаска. Какие мероприятия, поддерживающие развитие ПС, вы проводили до этого конкурса?

– Перед началом конкурса мы широко информировали об улучшениях, которые вводятся на различных наших предприятиях. Мы запустили новый внутренний информационный портал, на котором есть специальная страница, посвященная Производственной системе.

Мы ввели на многих предприятиях положения о том, как подавать предложения по улучшениям, и о мотивации за разработку предложений. Предприятия решали сами – деньгами они хотят отблагодарить своих сотрудников за предложения или как-то иначе.

Мы видим, что многие проекты, которые реализуются в наших компаниях, уже могут выйти «на сцену» Группы. То есть, они должны приобрести новый статус, и мы должны вознаградить людей за их усилия.

– Что входило в Ваши обязанности в связи организацией и проведением этого мероприятия? Столкнулись ли Вы с проблемами или, наоборот, все шло гладко?

– Я была одним из 26 экспертов, которые отбирали проекты для финала. Соответственно, принимала участие в их оценке, высказывала свое мнение по поводу того, насколько они соответствуют заявленным критериям, насколько мы должны поощрить ту или иную команду. Есть команды опытные, для которых сделать такой проект и представить его на конкурс не составляет никакого труда. А есть команды начинающие, и мы должны были учитывать, что у разных групп были разные трудозатраты. Текущие проблемы, конечно, возникали, но на то он и конкурсный процесс, чтобы их решать.

– Чей опыт вы использовали при проведении конкурса? В чем особенность этого мероприятия?

– Ни на кого не оглядывались. Опирались на свои собственные наработки. Суть проведения конкурса заключалась в том, чтобы научиться видеть проблему, научиться вместе рассуждать, привлекать опыт всех людей, вместе строить свою компанию, обустраивать свои рабочие места таким образом, чтобы они были эффективными, нетрудозатратными.

– По каким направлениям ПС принимались презентации проектов на конкурс? Кто их оценивал и по каким критериям? Олег Дерипаска участвовал в этом процессе и, если да, то как он лично оценил результаты собственной инициативы?

– Мы принимали работы, связанные с большинством аспектов внедрения Производственной системы. Первый этап прошел в режиме интернет-голосования. Свои голоса за понравившиеся проекты на специальном сайте отдали более 6000 сотрудников из 60 компаний «Базового Элемента». На втором этапе из 26 лучших работ топ-менеджеры группы отобрали 10 проектов-финалистов.

Олег Владимирович очень внимательно следил за ходом голосования на всех этапах, ознакомился с каждым проектом. Победителей он отобрал лично, основываясь на качестве проектов, тщательности их проработки и эффективности от внедрения.

– Конкурс собрал 114 уникальных работ, нацеленных на повышение эффективности и улучшение производственных показателей предприятий. Как Вы считаете, это достаточный показатель для того, чтобы назвать ход развития ПС предприятий Базэла интенсивным? Что стоит за этими 114 работами?

– Председатель Наблюдательного совета «Базового Элемента» Олег Владимирович Дерипаска настаивает на том, чтобы на руководящие должности назначались люди с опытом работы в производственных системах. Можно сказать, что за этими 114 работами стоит наш «золотой» кадровый резерв. То есть это люди, которые не остановятся на достигнутом и продолжат внедрение ПС на предприятиях Группы. И тогда в следующем году мы получим не 114, а 1114 проектов, которые еще больше улучшат показатели компаний Группы.

За этими 114 работами стоит наш «золотой» кадровый резерв. То есть это люди, которые не остановятся на достигнутом и продолжат внедрение ПС на предприятиях Группы.

– Насколько высоким было качество подготовленных проектов?

– Проекты были чрезвычайно интересными, качественными и практичными. Они затрагивали напрямую проблемы, которые существовали в реальности, о которые «спотыкались» каждый день. Эти проблемы мешали развитию предприятий, повышению качества, улучшению взаимодействия с нашими клиентами. На сегодняшний момент многие из них уже устранены. Варианты их решения придумали и реализовали сами работники. И мы ими гордимся, и они собой гордятся.

– С «первой пробой пера» всегда всплывают и слабые места. В чем они проявились?

– Одним из слабых мест можно назвать неверное толкование улучшений – некоторые проекты предлагали автоматизировать тот или иной процесс. Либо люди доставали с полок старые проекты, смахивали с них пыль и присылали нам. Такие работы отметались с порога. А принимали к участию в конкурсе проекты, в которых люди искали причины проблем, способы их устранения, и обосновывали возможный эффект от их внедрения – неважно, социальный или экономический. Мы рассчитывали именно на такие работы.

К следующему конкурсу мы хотим доработать положение о нем, чтобы уточнить критерии, которым должны соответствовать работы.

Была ли получена обратная связь после завершения конкурса? Какие отзывы вызвал конкурс у его участников? Высказывали ли они свои замечания по организации и проведению мероприятия?

– Как минимум – масса положительных эмоций. Людям было не только интересно «творить, выдумывать, пробовать», но и получить коммуникационную отдачу. Об участниках конкурса, тем более о финалистах и победителях, узнали на всех предприятиях Группы. Они получили возможность услышать поздравления лично от Олега Владимировича, пообщаться с ним, задать ему вопросы. Это все очень важно для сплочения коллективов, выстраивания хороших отношений между людьми внутри Группы.

– Разрабатывались ли некие рекомендации для предприятий после завершения конкурса? То есть – топ-менеджмент Базэла, взглянув сверху на процессы развития ПС, к каким выводам пришел: оставить за собой право на коррекцию процессов или доверить ее целиком и полностью командам развития ПС?

– Вполне возможно, что такие рекомендации будут даны. Но действовать каждый день «в поле», в гембе, конечно, люди будут сами, исходя из имеющихся у них условий и возможностей и, не забывая о принципах Производственной системы.

– Как сообщалось пресс-службой вашей компании, победители конкурса примут участие в деловой встрече с Олегом Дерипаска и генеральным директором «Базового Элемента» Гульжан Молдажановой. Когда состоится встреча? Что на ней будет обсуждаться?

– Встреча с победителями состоится накануне Нового года в офисе «Базового Элемента», ее участники уже готовят свои вопросы для Олега Владимировича. Планируется обсуждение самых насущных проблем.

Сотрудники предприятий Группы очень высокого мнения об Олеге Владимировиче. Им импонирует его личное участие в процессах, присутствие в жизни трудовых коллективов. Мы проводим телеконференции с его участием, на которых любой желающий может задать свой вопрос. Олег Дерипаска часто ездит по предприятиям, лично общается с людьми. И, безусловно, всем победителям будет приятно лично повстречаться с нашим основным руководителем.

Сотрудники предприятий Группы очень высокого мнения об Олеге Владимировиче. Им импонирует его личное участие в процессах, присутствие в жизни трудовых коллективов.

– Каковы ваши планы по разработке мероприятий, поддерживающих развитие ПС? Проведение такого конкурса станет ежегодным или выберете другую периодичность?

– Конкурс планируем проводить ежегодно. Будем его дорабатывать, усовершенствовать, пропагандировать среди сотрудников Группы и руководителей.

– А, может быть, объявите конкурс среди предприятий Группы на лучшую идею о поддержке развития ПС?

– Хорошая идея. На нашем внутреннем портале есть форум, где люди могут в режиме реального времени обмениваться своими идеями, проектами, мыслями по улучшению Производственной системы. Кроме того, в наших планах – организация конкурса эталонных производственных участков, созданных в компаниях Группы. Это еще один из шагов по популяризации Производственной системы и ее дальнейшему успешному внедрению.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях