Павел Фетисов

Павел Фетисов, НПО «Сатурн»: «Мы ставим перед собой задачу поднять производительность труда и выработку на одного человека в четыре раза за два года»

Павел Фетисов, Заместитель управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн» по развитию производственной системы, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала  «Управление производством».

13 декабря 2010

Павел Фетисов, Заместитель управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн» по развитию производственной системы, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала  «Управление производством».

- Подскажите, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?

- О том, что назрела такая необходимость, понимание пришло примерно в 2007-2008гг, но оставался один значимый вопрос - с чего начать и как все делать. Поэтому в последнее время этот вопрос активно рассматривался и над ним работали.

Глобально в рамках ОДК – вопрос развертывания бережливого производства записан в стратегии развития ОДК. А в рамках НПО «Сатурн» инициатором проекта стал Управляющий директор  И.Н. Федоров. Именно по его инициативе и была создана служба по развитию производственной системы в октябре 2009г. Причем И.Н. Федоров стал не просто инициатором, а активным участником всех преобразований на предприятии.

Основополагающей причиной организации службы по развитию производственной системы, стало то, что различные анализы процессов на предприятии стали показывать их низкую эффективность. А изначально для решения была выбрана задача увеличения выпуска продукции и повышения выработки за счет неинвестиционных проектов. Или по другому – значительное повышение эффективности имеющихся процессов. Причем как производственных, так и всех сопутствующих.

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?

- Для того, чтобы проекты по развитию производственной системы были результативными самым необходимым условием является участие в них первого лица предприятия. У нас это именно так и происходит. Так же в реализации проектов участвуют руководители основных подразделений предприятия – Директор производства, Директор по качеству, Главный инженер, Директор по персоналу. Поскольку мы участвуем в международной российско-французской программе – подключаются и специалисты по бережливому производству компании Snecma.

- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?

- Надо четко понимать, что бережливое производство – это в первую очередь изменение философии (говоря по-русски, просто – ИЗМЕНЕНИЕ МОЗГОВ). Поэтому нельзя такие вещи измерять на 1, 2, 3. Инструментарием мы пользуемся не ради того, чтоб его внедрить и быть гордыми, а ради конкретных результатов, поэтому определение, каким инструментарием будем пользоваться, происходит на стадии анализа и диагностики проблем.

Мы проводим каждый проект по конкретным стадиям: Тема – Проблема – Показатели – Анализ – Диагностика - Выработка решений – План действий – Реализация – Аудит – Корректирующие действия – и далее новый проект, опять Тема…. Для успеха преобразования нельзя пропустить ни один из шагов.

Одними из конкретных измеряемых результатов проектов стало увеличение объема выпуска деталей (по которым мы работали). Скажу в относительных цифрах – увеличение в 4 раза; сокращение времени циклов (по которым работали) на 30-40%; снижение количества доработок на 30-40% (по деталям, с которыми проводили преобразования). Может быть, в относительных цифрах и не так убедительно, но когда приступаем к оценке экономической составляющей, положительный эффект составляет десятки миллионов рублей по каждому направлению.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?

- Сложности, с которыми мы столкнулись, я думаю, что они уже стали классикой жанра. Это недопонимание, иногда первичное неприятие, не всегда поддержка на местах. Главный способ решения данных проблем – это, во-первых, поддержка преобразований первым лицом, а во-вторых проведение пилотных проектов с положительным результатом и пользой для работников и исполнителей на конкретном месте. Без второго момента поддержки следующих  проектов на местах не будет.

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?

- Частично ответ на этот вопрос в ответе на предыдущий. Активное вовлечение персонала может происходить, если каждый участник преобразования увидит пользу для себя и для облегчения исполнения своих обязанностей. А если человек выполняет работу, как было заведено раньше, а его еще дополнительно обязали что-то делать или заполнять какие-то формы (сказали, что так надо и будет лучше), такие преобразования не то что «с большим скрипом», а никогда не пройдут.

Одно золотое правило – если вводите что-то новое, старое сразу убирать. И второе золотое правило – правила и стандарты не должны быть «каменными», а они должны быть «живыми» и претерпевать изменения.

Часть проблем в производстве (да наверно и не только в производстве, а в управлении в целом) связано с тем, что на каком-то этапе было введено то или иное правило для исполнения. Прошло время, ситуация изменилась, потребность в этом  уже давным-давно отпала, а правило выполняется и выполняется и никто даже не задумывается зачем и для чего. Таких вещей в должностных обязанностях конечных исполнителей бывает до 40-50% от рабочего времени. А мы по старинке пишем обращения в кадровую службы с просьбами о дополнительном наборе людей.

Первое, что надо делать при решении тех или иных проблем, надо проводить анализ эффективности процессов и выполняемых мероприятий. Опыт показывает, что этот показатель у нас (в любой сфере) на уровне 3-6%, в западных компаниях 12-14%. Вдумайтесь – РЕЗЕРВЫ В ЧЕТЫРЕ-ШЕСТЬ РАЗ. Как минимум.

Для понимания руководителей – это увеличение выработки на одного человека. Для понимания исполнителей – это возможность  увеличения собственного дохода. Для понимания тех, кто боится «переусердствовать» – возможность ту же работу  за те же деньги  выполнять за меньшее рабочее время.

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место  внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?

- Вопрос не простой и ответ не однозначный. Точно можно сказать только одно – использовать любых внешних консультантов довольно накладно. Но иногда это необходимо. Только консультант должен быть лучшим.

В целом, есть  два пути – либо учиться полностью самим, но есть опасность уйти не в ту сторону (я не знаю ни одного спортсмена, который бы работал без тренера); либо работать с внешним тренером. В этом смысле нам повезло, так как у нас есть совместная программа с французской Snecma. На этапе становления нам помогает внешний тренер. Но стоит задача подготовить собственных тренеров, которую мы уже постепенно реализуем.

- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?

- Во-первых говорить о планах не люблю, так как план это 20%, а 80%- его реализация. Во-вторых планы по развитию являются некой интеллектуальной собственность и пока они не реализованы говорить об этом не стоит.

Но в общих чертах мы ставим перед собой задачу поднять производительность труда и выработку на одного человека в четыре раза за два года. Перейти к системе обеспечения качества, когда деталь является годной с первого предъявления. Значительно сократить объем незавершенного производства,  при обеспечении того же объема выпуска готовой продукции. И еще стоит одна задача – это сформировать команду Lean-службы на уровне наших европейских партнеров и коллег.

 

НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ  «САТУРН»

Программой действий ОАО «НПО «Сатурн» является создание национальной компании, конкурентоспособной  на мировом рынке газотурбинной техники и технологий.

НПО «Сатурн» осуществляет маркетинг, проектирование, производство, продажи и послепродажную поддержку газотурбинной техники в трех основных направлениях:

  • Военные программы
  • Гражданские авиационные программы
  • Программы энергетического машиностроения

Параллельная работа в трех равнозначных направлениях позволяет снизить зависимость от колебаний рыночной конъюнктуры, сократить издержки и повысить эффективность технической и финансово-экономической политики компании. Компания реализует все этапы жизненного цикла изделий – от проектирования и маркетинговых исследований до серийного производства и сервисного обслуживания.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях