Алексей Паньшин

Алексей Паньшин, ЛПК Континенталь Менеджмент: Без лидера не будет и Производственной системы!

Сегодня «Базовый элемент» активно развивает свою Производственную систему и последовательно распространяет ее принципы на все предприятия группы. Тем, как этот процесс происходил на Селенгинском целлюлозно-картонном комбинате, с нами поделился заместитель генерального директора «ЛПК Континенталь Менеджмент» по производству и развитию Алексей Паньшин.

Алексей Викторович, Производственная система «Базового Элемента», заложенная и активно продвигаемая Олегом Дерипаской, постепенно проникала на все уровни и подразделения холдинга. Когда внедрение началось на Селенгинском целлюлозно-картонном комбинате?

– Внедрение элементов производственной системы – японской системы 5S по организации и рационализации рабочих мест – началось в 2008 году. На первом этапе мы провели конкурс среди молодых специалистов. Две команды соревновались, наводили порядок на рабочих местах, красили помещения и оборудование, сортировали и раскладывали по местам инструменты, маркировали их и наносили надписи. На втором этапе в процесс улучшения рабочих мест были вовлечены специалисты и руководство. Следующим шагом стала организация конкурса на лучшее рабочее место среди рабочих.

Однако комплексно к вопросу внедрения производственной системы мы начали подходить после того, как сотрудники комбината прошли обучение на Братском алюминиевом заводе РУСАЛа в декабре 2011-марте 2012 года.

При реализации столь масштабных проектов обойтись своими силами очень сложно, но на стороне производственных объединений есть огромное преимущество – функционирование в единой системе и партнерские предприятия, которые всегда могут помочь и поддержать своим примером. Насколько вам помог опыт ваших партнеров, поддержка сверху? На кого вы ориентировались?

– В соответствии с принципами производственной системы работают многие предприятия «Базового Элемента» – Группа ГАЗ, РУСАЛ, Агрохолдинг «Кубань». Поэтому у нас есть возможность использовать ту методологическую базу и практический опыт, который был наработан в этих компаниях. Как я уже сказал, непосредственно сотрудники Селенгинского комбината проходили обучение на алюминиевых заводах в Братске и Красноярске.

Как показывает опыт внедрения производственных систем, простого переноса опыта одного предприятия на другое недостаточно для достижения успеха. Ситуация каждого предприятия уникальна. Потребовалась ли адаптация принципов других предприятий «Базэла» к условиям лесопромышленного бизнеса? Есть ли какие-то отличия – скажем, вы внедряли не все инструменты или начинали с чего-то другого?

– Очевидно, что готовых рецептов, которые можно было бы перенести из одной отрасли в другую, с одного предприятия на другое, нет. Но ведь этого и не требуется. Важно усвоить и перенять некие общие принципы и подходы, заставить работать единую методику структурирования производства, выявления проблем и их решения, наладить процесс непрерывного внедрения улучшений. Как показывает опыт других компаний «Базового Элемента», внедрение производственной системы часто помогало по-новому взглянуть на проблемы, стоявшие перед предприятиями.

В РУСАЛе начали работу с изменения организационной структуры – в частности, упразднили должности начальников подразделений. В алюминиевой промышленности это возможно, поскольку производственные процессы во всех цехах и подразделениях одинаковые. В лесной отрасли, на Селенгинском комбинате, это было бы невозможно, поскольку производственные процессы в разных цехах совершенно разные.

Для нас первостепенной задачей стало улучшение рабочих мест. Пока они не будут приведены в порядок, ни о какой производственной системе говорить не приходится.

Инициативная группа под руководством начальника по производству начала работу по стандартизации – внедрению карт пошагового выполнения операций. Как известно, стандартизация позволяет снизить простои оборудования, сократить время обучения новичков, исключить травмы. Пока разработано пять карт на участке по производству макулатурной массы. Две карты уже прошли апробацию и находятся на утверждении у руководства предприятия, остальные пока дорабатываются. В перспективе инициативная группа планирует создать карты не только для технологических процессов, но и всех производственных операций на предприятии.

Каждое предприятие имеет свою главную причину внедрения производственной системы – желание повысить производительность, улучшить качество продукции, укрепить свои стандарты и пр. Какое направление развития стало для вас приоритетным?

– Для нас основное – это повышение производительности труда. Низкая производительность труда не позволяет нам увеличить объем выпуска продукции, повышать ее качество, наращивать объемы реализации, поднимать заработную плату сотрудникам. Важно, чтобы в ситуации, когда рынок позволяет нам увеличивать объемы реализации, в самой компании не было препятствий для увеличения объемов производства и реализации.

Причины и задачи, которые ставит перед собой предприятие, определяют и ключевые инструменты, на которые оно полагается при внедрении производственной системы. А с чего начинали вы?

– Причины низкой производительности труда на Селенгинском комбинате очевидны – это требующие обновления производственные мощности, недостаточная автоматизация труда, несовершенные рабочие места. Что касается модернизации, то эта программа запущена в 2011 году, и уже есть первые результаты. Производственная система, соответственно, должна помочь решить проблемы с большим объемом ручного труда и несовершенством рабочих мест. Рабочее место и сам труд персонала должны быть организованы так, чтобы сотрудник не тратил времени на непроизводительные действия. Мы довольно много занимаемся малой механизацией. Один из примеров – автоматизация процесса погрузки химикатов для очистки сточных производственных вод, а их требуется 15 тонн каждую неделю.

Какие сложности возникали в процессе внедрения, и как они были решены? 

– Я думаю, сложности здесь у всех одинаковые – люди всегда боятся нового.

Аналитики рекомендуют начинать внедрение производственной системы с подготовки руководящего состава, настоящих «внедренцев», способных подтолкнуть работников к изменениям и направить их энергию в нужное русло. Кто ответственен за внедрение и развитие производственной системы на Селенгинском целлюлозно-картонном комбинате?

– Это правильно, не будет лидера – не будет производственной системы. Мы решили начать внедрение производственной системы с цеха производства тары, а потом уже тиражировать этот опыт на другие цеха. Этот цех удобен как полигон, потому что там представлены все проблемы, которые мы хотим решить с помощью производственной системы, – потери рабочего времени, ручной труд. В этом цехе мы будем внедрять производственную систему комплексно, в остальных цехах – пока только ее элементы.

Пока за внедрение производственной системы на комбинате отвечает начальник цеха мелованной тары. В перспективе мы планируем создать специальный отдел, который будет заниматься исключительно производственной системой.

Для того чтобы система прижилась и развивалась, необходимо достижение некой «критической массы» для преобразований. Достигнут ли у вас этот «моральный перевес» сторонников ПС над ее противниками?

– Можно сказать, что сейчас у нас сторонников уже больше, чем противников.

Самым ярким признаком принятия производственной системы является вовлечение в процесс усовершенствования работы предприятия максимального числа сотрудников. Как обстоят дела с рационализаторством? И каково соотношение внедренных рацпредложений к общему количеству поданных?

– Всего было предложено 50 проектов улучшений, внедрено – 14. Поскольку мы только начали эту работу, их, конечно, немного. Но, например, в 2011 году мы внедрили пять рацпредложений с общим годовым экономическим эффектом больше 2,5 миллионов рублей. Начало, как говорится, положено. Думаю, что нет смысла останавливаться на достигнутом.

Как вы мотивируете своих сотрудников?

– Разработана система денежных премий за рацпредложения. За предложение без экономического эффекта сотрудник получает от 500 до 1000 рублей, за предложение с экономическим эффектом – фиксированную сумму в 2000 рублей плюс от 3 до 10 процентов от суммы годового экономического эффекта рацпредложения.

Оглядываясь назад, как бы вы оценили результаты внедрения производственной системы? Насколько улучшились ваши показатели – использование производственных площадей, количество рацпредложений, объем запасов?

– Подводить итоги еще рано, мы в самом начале пути. Я даже не могу сказать, что работа по внедрению производственной системы на Селенгинском комбинате уже стабилизирована и стандартизирована. В то же время на уровне управляющей компании было принято решение сделать внедрение производственной системы стратегическим направлением развития всей компании, начать внедрять ее на всех предприятиях.

Каких показателей вы надеетесь достичь к концу этого года?

– Обеспечить лояльность всего коллектива, создать на Селенгинском комбинате отдел по внедрению производственной системы и наметить программу, цели и задачи на 2013 год.

Справка:

Алексей Викторович Паньшин, ранее занимавший пост генерального директора ОАО «Селенгинский целлюлозно-картонный комбинат», перешел на должность заместителя генерального директора по производству и развитию лесопромышленной компании «Континенталь Менеджмент», находящейся под управлением Группы компаний «Базовый элемент». В рамках новой должности Алексей Викторович будет отвечать за реализацию программ развития производства и модернизации предприятий, входящих в «ЛПК Континенталь Менеджмент», и за внедрение производственной системы.

Редакция делового портала «Управление производством» поздравляет Алексея Викторовича с повышением и желает успехов в работе и достижения новых личных и профессиональных высот!

 

Подготовила Наталья Коношенко

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях