Олег Меньшиков

Олег Меньшиков, Тихвинский вагоностроительный завод: Наш менеджмент – это движущая сила проекта и один из залогов успеха

Для внедрения адекватной современным вызовам системы управления много не надо. Всего лишь требуется поставить цель, принять «бережливую» философию и начать активно действовать. Кому? В первую очередь, топ-менеджменту. Как? Об этом рассказывает Олег Меньшиков, исполнительный директор ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»

03 ноября 2011

Для внедрения адекватной современным вызовам системы управления много не надо. Всего лишь требуется поставить цель, принять «бережливую» философию и начать активно действовать. Кому? В первую очередь, топ-менеджменту. Как? Об этом порталу «Управление производством» рассказывает наш собеседник Олег Меньшиков, исполнительный директор ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод». 

Олег Евгеньевич, возглавляемый Вами Тихвинский вагоностроительный завод – самый масштабный из строящихся в Европе промышленных объектов в области машиностроения с передовым оборудованием и современной системой управления предприятием. На каком фундаменте строится ваша система?  

– Действительно, как проект Тихвинский вагоностроительный завод является беспрецедентным на постсоветском пространстве и реализован по схеме greenfield (строительство с «нуля») на базе полномасштабной реконструкции производственных мощностей бывшего завода «Трансмаш».

Завод, запуск которого состоится в ближайшее время, будет производить ежегодно до 13 000 единиц наиболее востребованных рынком типов грузовых вагонов новой конструкции на базе инновационной тележки Barber S-2-R с осевой нагрузкой 23,5 тс и 25 тс совместной разработки ведущих американских и российских инженерных компаний.  Уже на этапе завершения строительства мы заключили договоры на поставку с ведущими операторами подвижного состава.

Вагоносборочное и литейное производства ТВСЗ интегрированы в единый технологический комплекс, что обеспечивает высокую производительность и гибкость производства. Тем не менее, для построения эффективного предприятия недостаточно высокого уровня автоматизации, современных технологий и оборудования. Необходимы квалифицированный мотивированный персонал и адекватная система управления.

Что касается системы управления, то мы делаем акцент на внедрении интегрированной системы, базирующейся на стандарте IRIS, философии и практиках бережливого производства, а также использующей инструменты ИТ – системах ERP и PLM (система управления жизненным циклом продукции). 

– Почему именно такую систему вы выбрали для ТВСЗ, и как это влияет на долгосрочную стратегию развития компании? 

– Многие компании пытаются сделать выбор между стандартами, базирующимися на ISO, и бережливым производством. Я считаю, что они никак не являются конкурентами, а, наоборот, отлично дополняют друг друга.

IRIS как стандарт, построенный на основе ISO и не сбрасывающий со счетов опыт других отраслей (авто- и авиапром), учитывает специфику железнодорожной отрасли, и представляет собой стройную СИСТЕМУ менеджмента бизнеса, а не только качества. Он говорит, ЧТО необходимо иметь организации, а именно – какие процессы, чтобы построить правильную систему управления.

Философия же «бережливого производства» (БП) позволяет повысить СКОРОСТЬ процессов и, как следствие, ускорить выполнение заказов клиентов и сократить издержки за счет устранения различных видов потерь. То есть, БП говорит, КАК можно построить эффективные процессы.

Добавляя к этим двум составляющим эффективные инструменты ИТ, то есть то, ЧЕМ мы обеспечиваем реализацию стандарта IRIS и философии БП, получаем законченную органичную систему, которая в долгосрочной перспективе позволяет быть предприятию конкурентоспособным.

Таким образом, мы сделали свой выбор. В ближайшее время мы планируем получить сертификат ISO 9001 как первый шаг на пути к IRIS, сама сертификация по IRIS запланирована на 2012 год. Мы начали внедрение БП и, как показывает практика, это длинный тернистый путь. До конца этого года мы планируем внедрение основных модулей ERP системы и развертывание модуля PLM. Кстати, в качестве наших ИТ систем мы выбрали современные решения, специально ориентированные на сложное машиностроительное производство. ERP система  – это INFOR LN, PLM базируется на продукте Siemens Teamcenter. 

– Проекты внедряются последовательно? 

– Все вышеперечисленные проекты внедряются синхронно – как интегрированная система. Проекты имеют единый управляющий комитет, единую координацию, единый план внедрения. Команды по внедрению во многом состоят из одних и тех же сотрудников. Тем самым, мы достигаем высокого уровня согласованности и исключаем системные нестыковки.  

– А как развивается у вас проект по внедрению инструментов бережливого производства? Какие этапы пройдены? 

– Мы в начале пути. И это естественно, так как предприятие находится в процессе запуска, и у нас молодая организация и новый коллектив.

Важный этап, который мы прошли, в том, что выбор сделан – мы однозначно приняли эту философию. Сейчас на заводе проходит массовое обучение персонала основам БП. Акцент больше делается именно на понимании философии и подходов, чем на углублении в конкретные инструменты. С самого начала мы стараемся сформировать у наших сотрудников соответствующее мышление – «без потерь».

Тем не менее, мы начали внедрение инструментов ЛИН с 5S, причем с офиса. И уже получили хороший эффект в виде повышения эффективности офисных процессов, сокращения документооборота, улучшения коммуникации. До сих пор поражает, как мы – люди, любим усложнять простые вещи!

Естественно, у нас есть план внедрения БП, он зиждется на двух столпах  – обучение и вовлечение персонала. Последовательность работы идет «от производства» и строится на его реальных потребностях.

Мы планируем осуществлять постоянный мониторинг результатов, и при необходимости будем вносить коррективы на периодической основе. 

– Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». Как Вы решаете эту задачу? И какое участие принимает руководство компании в этом проекте? 

– Любое начинание в организации зависит от воли руководства. Мы принимаем самое активное участие в проекте, начиная от личного проведения обучения своих людей по БП до поддержки и предоставления необходимых ресурсов. Наш менеджмент – это движущая сила проекта и один из залогов успеха. Если руководство равнодушно, это значит, что принцип вовлечения персонала не выполняется по определению, и тогда проект ожидает фиаско.

Теория управления изменениями говорит, что необходима воля руководства и наличие мотивированной команды агентов изменений, которые совместно постоянно работают над тем, чтобы склонить «неопределившихся» влиться в ряды агентов. И это длится до тех пор, пока их количество не достигнет критической массы, и изменения не станут необратимыми.

В нашем случае – мы очень молодая организация, у которой нет истории, в том числе, истории «небережливого» производства. Это существенно облегчает задачу, несмотря на то, что люди приходят к нам в организацию со своим «багажом».

Во-вторых, при приеме персонала, особенно руководящего, одним из условий является опыт внедрения БП или его элементов, то есть мы привлекаем агентов изменений.

В-третьих, мы молодая организация еще и потому, что средний возраст сотрудников составляет 33 года. А это однозначно характеризует способность организации к обучению и изменению. Надо сказать, что правильное сочетание молодости и опыта – один из факторов успеха любого проекта.

Особое значение имеет и сам подход к созданию предприятия, ведь оно проектировалось по принципам «бережливого производства». Это и технологии, и оборудование, и энергоэффективность.

Таким образом, я считаю, что у нас сложилась соответствующая среда и необходимые предпосылки для успешного внедрения БП, как и других элементов нашей интегрированной системы управления. 

– Задачи по созданию производственной системы на основе философии БП вы решаете исключительно за счет собственных сил или привлекаете опыт консультантов? 

– Касательно внешнего опыта я считаю, что всегда полезно иметь взгляд со стороны, но, тем не менее, с осторожностью отношусь к привлечению консультантов. Мой личный опыт неоднократно убеждал меня в том, что ставка на консультантов превращалась в бесполезную трату времени и денег. Хотя, с целью объективности, должен сказать, что есть и другие примеры – прямо противоположные. Идеальным консультантом, на мой взгляд, является организация, которая сама уже давно и успешно внедряет БП, и готова поделиться своим опытом.

На нашем предприятии уже есть критическая масса сотрудников, включая руководителей с  солидным опытом по внедрению БП. Тем не менее, все же взгляд со стороны очень важен, особенно на начальном этапе, поэтому мы привлекаем и, скорее всего, будем продолжать привлекать внешних экспертов. 

– По-вашему, по каким показателям стоит оценивать эффективность производственной системы предприятия? 

– Если честно, я не сторонник сложной системы KPI. Не нужно иметь много показателей, чтобы измерять свою эффективность как производственного предприятия. Как говорится, что измеряется, то управляется.

Помимо финансовых показателей это, в частности, предоставление клиенту продукции с первого раза, общая эффективность оборудования,  соответствие фактического графика производства плановому, показатель, характеризующий оборачиваемость запасов.

Для меня эффективная система – та, которая измеряет свой успех, постоянно ставит перед собой задачи по улучшению показателей и реально добивается этого улучшения: из месяца в месяц, из года в год, терпеливо, скрупулезно, шаг за шагом, борясь с истинными причинами возникающих проблем, а не с их последствиями. Именно так мы и планируем работать. 

– В чем заключается развитие производственной системы вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены? 

– Прежде всего, это дальнейшее развитие и усовершенствование системы постановки целей и их развертывания на предприятии. Мы продолжаем обучать персонал БП, переходим от основ к деталям конкретных практик и методик внедрения. Дальше необходимо закрепить достигнутые результаты по применению инструмента 5S в офисе, и начинать его развертывание на производстве на пилотных участках.

Продолжая внедрять стандартные процессы, в том числе технологические, мы начинаем всерьез заниматься их скоростью, применяя методику Value Stream Mapping (создание потока ценности). С запуском производства необходимо внедрить систему сбора и обработки данных по ключевым показателям эффективности производства – это основа основ, точка отсчета, с которой начинается Кайдзен. Основополагающим является процесс решения проблем на производстве, базирующийся на принципе нахождения истинной причины и ее устранении, применяя, в том числе, стандартные методики (5 Why, G8D и т.п.).

Планы сверстаны, мы периодически будем отслеживать, каков прогресс, и вносить коррективы, при необходимости, в стратегию и планы внедрения. 

– Вы общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние 5-7 лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»? 

– Недавно на весьма уважаемом форуме я услышал цифру, что только порядка 2% производственных компаний в России занимаются внедрением тех или иных систем повышения эффективности. В машиностроении этот процент несколько выше. По моим  ощущениям, эта цифра все же должна быть выше, но, тем не менее, это, явно, не большинство.

Причина достаточно низкого интереса к системам повышения эффективности, возможно, кроется в низком уровне конкуренции в экономике РФ в целом. Ведь только в условиях конкуренции компании находятся под давлением рыночной цены и задумываются над снижением издержек для увеличения рентабельности.

Тем не менее, позитивная динамика наметилась последние годы, в частности, с появлением кризисных явлений в экономике. Плюс – в стране появляется все больше знаний и опыта по этой теме, растет количество консалтинговых компаний, продвигающих современные системы, растет вовлечение.

Я думаю, что практический интерес к повышению эффективности будет далее расти существенными темпами.

Задачи, на мой взгляд, стоят вполне очевидные – уменьшение времени исполнения заказов, повышение удовлетворенности потребителей и снижение издержек, а именно повышение конкурентоспособности, в том числе, и по отношению к западным компаниям. Впереди нас ждут непростые времена, конкуренция будет только расти, поэтому работа над повышением эффективности производства – это не дань моде, а вопрос выживания. 

Какие предприятия Вы считаете лучшими в плане эффективности? 

– Наверное, с определенной степенью вероятности можно сказать, что западные производства в России, по вполне понятным причинам, дальше продвинулись с точки зрения внедрения эффективных производственных систем.

Также думаю, что автопром в целом, как наиболее сложная и конкурентная отрасль машиностроения, задает тон в этой области, опять же, понимая, что сама система БП родилась именно в автопроме. Но  конкретные предприятия я бы не стал выделять. Эффективность производственной системы характеризуется ее способностью к постоянному, устойчивому, качественному самоулучшению, а с этой точки зрения, многие предприятия находятся на верном пути. 

– В последние годы активно обсуждается тема низкой производительности труда в России. Как Вы считаете, с учетом Вашего опыта, что необходимо предпринять, чтобы российские компании, как минимум, не отставали от своих зарубежных конкурентов?  

– Да, производительность труда не зря обсуждается, и она, действительно, низкая. Для того чтобы повысить этот показатель, нужно, по меньшей мере, задаться соответствующей целью.

Решая вопрос производительности труда, мы одновременно решаем проблему наличия кадров для новых производств. Например, нам удалось достичь самой высокой производительности труда в вагоностроении в СНГ посредством применения современных технологий, высокого уровня автоматизации, заложения необходимых основ для внедрения эффективной системы управления, привлечения качественного персонала и его мотивации. Нам это удалось потому, что мы, прежде всего, поставили перед собой такую задачу!

Вопрос, КАК это делать в масштабе предприятия, стоять не должен – начинайте внедрять инструменты ЛИН, и вы достаточно скоро получите положительный эффект. Поэтому предприятия, которые встали на этот путь, уже улучшают свою производительность.

Также немаловажную роль в этом процессе играет государство. Я уверен, что бизнес горячо бы приветствовал, например, упрощение налогового и кадрового администрирования.  

Нельзя также забывать, что в ряде случаев предприятиям приходится сталкиваться с социальным аспектом повышения производительности, и это является сдерживающим фактором. Вот тут как раз снова государство могло бы помочь предприятиям.  Например, посредством внедрения мер по стимулированию трудовой миграции, в частности, таких, как решение вопросов обеспечения жильем и обустройства на новом месте, помощь в организации переобучения высвобождаемых сотрудников.

Надо сказать, что ряд мер в этом направлении уже реализуется. В качестве примера можно привести программу Агентства по реструктуризации ипотечных жилищных кредитов «Переезд», выделение средств на программу переобучения работников. Мы как предприятие, активно набирающее кадры, участвуем в обеих программах. Тем не менее, учитывая масштаб проблемы в стране, на мой взгляд, данных мер явно недостаточно. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях