Олег Лавричев

Олег Лавричев, АПЗ: Движение должно быть обоюдным!

Для решения проблем производства модернизация – процесс необходимый. Но здравый смысл требует большего. Что стало таковым для ОАО «Арзамасский приборостроительный завод им. П.И. Пландина», рассказывает Олег Лавричев, генеральный директор предприятия.

– Олег Вениаминович, одним из факторов быстрого реагирования на изменение рыночных условий стала проводимая на вашем предприятии модернизация производства. Сумма инвестиций в новое оборудование и развитие инженерной инфраструктуры увеличивалась из года в год: в 2010 году она составила около 270 миллионов рублей, в 2011-ом – около 360 миллионов. В 2012-ом тоже вкладывали в модернизацию? Как распределились средства?

– Применяя технику высокого класса, предприятие выходит на оптимальные параметры по обработке деталей. Это позволяет заключать новые контракты, наращивать объемы производства. Поэтому наши планы лежат, прежде всего, в плоскости политики техперевооружения. В 2012 году на финансирование инвестиционных программ было направлено около 200 миллионов рублей, в частности – на развитие технологических процессов цеха печатных плат на новой основе (стеклокерамические и керамические платы 5-6 поколения) (что сулит большие перспективы), модернизацию гальванического, штампового, механического производств.

Другое направление инвестпрограммы прошлого года – дооснащение сборочного производства в связи с увеличением объема сборочных операций.

– В марте 2012 года вы запустили проект «Бережливое производство»: производственная система ОАО «АПЗ». Кому принадлежит идея? Да и большинство предприятий ограничивается модернизацией в чистом виде, озвучивая немного улучшенные с ее помощью показатели производительности труда как огромное достижение. Вы же решили пойти дорогой не проторенной. Почему не ограничились тем, что для многих считается уже высокой планкой?

Фактически, подготовкой к началу внедрения проекта «Бережливое производство» начали заниматься в конце 2011 года.

Идея применить инструменты Бережливого производство – не дань модным тенденциям. Повышение конкурентоспособности производимой продукции это требование, которое нам диктует современная реальность и, чем дальше, тем более жестко. Выживать и развиваться сейчас можно, только улучшая качество изделий, снижая производственные издержки, повышая уровень обслуживания заказчиков. Наиболее полно этим задачам отвечают принципы Бережливого производства. Привлекательность этих принципов – здравый смысл, понятный и доступный для всех участников производственной системы.

Одна модернизация производства может дать кратковременный импульс, а вот закрепить результат, не откатиться назад, обеспечить долгосрочное поступательное развитие можно, только постоянно совершенствуя производственную систему на всех уровнях, вовлекая в этот процесс как руководителей, так и непосредственных исполнителей.

– Этап подготовки вашего предприятия к преобразованиям начался с сотрудничества с консультантами. Какую работу вы проделали, чтобы понять ценность сторонних специалистов и продолжить контактировать с ними?

– Значение хорошего консалтинга – получить представление о новой сфере деятельности, выбрать направление развития и допустить как можно меньше ошибок, делая первые шаги. Наш выбор помощников оказался удачным. За относительно короткое время сессии консультантам удавалось сплотить участников обучения в творческие, рабочие команды, которые самостоятельно достигали поставленных перед ними целей.

Всего таких сессий было несколько – по группам инструментов «Бережливого производства»: организация потока единичных продуктов, создание эталонной производственной ячейки, внутренняя логистика, организация эталонного склада, управление проектами, управление производственными процессами, управление сервисными (административными) процессами. В рамках этих сессий представление о Бережливом производстве получили руководители и специалисты подразделений, производящих продукцию гражданского назначения – руководители цехов, мастера, технологи, конструкторы, менеджеры отделов планирования и продаж.

Сотрудничество с консультантами помогло осознать, что никакие «внешние силы» не выполнят за нас работу по улучшению производственной системы. Переоценивать их возможности здесь нельзя. Это дело каждого работника предприятия: от директора до непосредственного исполнителя. Все звенья, участвующие в создании ценности, важны. При таком подходе инициативы, направленные на развитие производственной системы, не являются навязанными со стороны, не кажутся искусственными.

Участие сторонних специалистов в нашем проекте – это аудит выполненных преобразований, своевременные рекомендации, обучение и создание центров компетенции у нас на предприятии.

– Где в реальном производстве выявили потери сформированные на время обучения рабочие группы? Где они увидели потенциал улучшений?

– Если говорить о конкретных примерах, то в производстве это потери, связанные с запасами; административные процессы и процессы проектирования «грешат» длительными циклами обработки, которые являются следствием ошибок, ожидания, дублирования (излишней обработки).

Создание эталонного склада высветило проблемы во внешней логистике, организации планирования и входного контроля. Работы на участке механообработки помогли понять потери, связанные с нерациональным использованием производственных площадей.

Предварительные расчеты, которые производились при создании одного из эталонных участков сборочного цеха, показали, что, применяя инструменты Бережливого производства можно добиться сокращения объема незавершенного производства на участке почти в 20 раз! Притом что никаких инвестиционных проектов не требуется – только воля руководства цеха и желание рабочих, следование здравому смыслу

– Какие конкретно новаторские идеи по оптимизации производственного процесса, улучшению эргономики рабочего места были предложены участниками рабочих групп?

– Никаких открытий и изобретений не совершалось. Все настолько просто, что даже приходит мысль – «как раньше до этого не додумались». Не сложная механизация – доработанная тара, транспортеры, сделанные из подручного материала силами вспомогательного производства, разумная доработка станков, повышающая безопасность рабочих, снижающая вероятность поломки. Понятные организационные решения – улучшение транспортировки, построение мест хранения и рабочих участков.

– Насколько реалистичен, по-вашему, план по внедрению пилотных проектов производственной системы, представленный второй рабочей группой в рамках подготовительных сессий?

– Вторая группа – это не столько другие люди, это несколько иной подход к организации работ по развитию ПС. Если вначале были надежды, что революция начнется «снизу», то сейчас стало ясно, что движение должно быть обоюдным. Руководство определяет направление работ, формирует цели, постоянно контролирует степень их достижения, а на уровне рабочих групп, в производственных коллективах ведутся работы по реализации проектов.

Для достижения поставленной задачи потребовалось создание структуры, поддерживающей процесс непрерывных улучшений. Был организован Координационный совет проекта «Бережливое производство: производственная система ОАО «АПЗ», состоящий из директоров по направлениям. Задачи Совета – определение стратегии развития ПС, ее корректировка, оценка достижения поставленных целей, устранение проблем, которые связаны с наличием межведомственных барьеров и которые не могут быть решены на уровне подразделений. Непосредственная организация работ по развитию производственной системы на постоянной основе возложена на отдел бизнес-анализа.

– Не маловато ли было времени, чтобы продумать предложенный рабочей группой план? Или после сессии вы еще возвращались к более детальной проработке первоначального варианта?

– Во время сессии, проведенной для руководства, были предложены модель Производственной системы и план развертывания инструментов Бережливого производства. В целом, документы были вполне рабочими. Но нет предела совершенству. Чтобы план развертывания выглядел завершенным и, кроме применения методик Бережливого производства, воспринимался как инструмент достижения стратегических целей предприятия, было предложено его немного изменить: применение инструментов Бережливого производства выстроить вдоль создания продукта по принципу тянущего потока «от потребителя»: сбыт – цех финальной сборки – внутренние поставщики – внешние поставщики.

Проект плана – это количество проектов по применению инструментов БП для подразделений без указания точных сроков и участков их реализации. Такая форма плана позволит гибко реагировать и на изменения внешней среды, и на неизбежные внутренние проблемы, что гарантирует его реалистичность. Другое дело, каждый из пунктов плана должен быть преобразован в конкретные мероприятия со сроками, ответственностью.

– Какие инструменты улучшений вы определили для каждого подразделения, и в какие сроки намерены реализовать планы?

– Как можно нормально выстроить производственный процесс, если не сбалансирована потребность, которую задают продавцы планом продаж? Если не совершенствовать этот процесс, то производство постоянно будет в состоянии аврала.

Встраивать качество – тоже важная задача, позволяющая не только повысить ответственность каждого исполнителя, но и сократить издержки на обеспечение всех видов контроля и устранение затрат, связанных с выпуском несоответствующей продукции.

Управляемое проектирование позволит превентивно реагировать на свойства новой продукции, обеспечивая более быстрое вхождение в рынок.

Повышение эффективности использования оборудования – это качество продукции, средства, сэкономленные на приобретении нового оборудования и инструмента.

Даже такой относительно простой инструмент как 5S позволяет более рационально использовать рабочее пространство, сберегая для дальнейшего развития дефицитные производственные площади.

Специфика нашего завода такова, что практически все основные блоки инструментов БП в той или иной степени будут задействованы в развитие ПС.

Трудно сказать, какой тип производства отсутствует на нашем предприятии. Кроме этого, у нас разрабатывается новая продукция, есть собственное современное инструментальное производство.

Проект плана рассчитан на выполнение в течение 2013 года.

– Вы уже разработали на основе плана мероприятия, которые будут проводиться по реализации проекта «Бережливое производство: производственная система ОАО «АПЗ»? Что туда включили?

– Планы мероприятий формируются по мере развертывания инструментов БП. Какие-то из них в стадии исполнения, какие-то только согласовываются.

В мероприятиях пытаемся выстроить алгоритм комплексных улучшений: если реализуется автономное обслуживание оборудования, то предлагается применение элементов встроенного качества; если проектируется производственная ячейка, то описываются транспортные потоки, рассчитывается тара, складские запасы и тому подобное.

– Получается, что механизм изменений запускается без соответствующей глубокой моральной подготовки всего персонала предприятия? Ведь обучение прошли только руководители и начальники структурных подразделений…

– А как глубоко морально подготовить персонал? Просто надо начинать что-то делать и на примере одних кого-то учить, а кого-то заставлять. Бережливое производство – это не прихоть, возникшая от «нечего делать», а суровая необходимость.

– Не боитесь, что нововведения вызовут отторжение в коллективе? Или же вам удается обойти каким-то образом камень преткновения под названием «сопротивление всему новому»?

– Сопротивление всему новому было, есть и будет. Кто же свое «уютное болото» по собственной инициативе будоражить будет?! Частый ответ: «У нас и так все хорошо, вот у «соседей» плохо, с ними и работайте!». Причем это ответ, как правило, не рядового исполнителя, а руководителя среднего звена. Это проблема. Но для ее решения есть вертикаль власти.

Способы вовлечения применяются разные: участие непосредственного руководства (без этого можно такие проекты и не начинать); обучение исполнителей основам Бережливого производства; прямое стимулирование (например, разработан проект положения «О материальном стимулировании заявок на улучшение»), освещение проекта через средства массовой информации.

– Олег Вениаминович, какой девиз Вы бы сейчас определили для предприятия, чтобы укрепиться в уверенности достичь целей по развитию Производственной системы?

– Дорогу осилит идущий!

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях