Валентин Ландык

Валентин Ландык, Группа НОРД: Час іде, НОРД працює

Чем богата Украина? Какие только ответы ни найдет сейчас наш читатель! Один из них будет – бытовой техникой собственного производства. Ею пользуются не только на родине, но и за ее пределами. И способствует этому постоянно развивающаяся система управления «НОРД». Подробно о ней нам удалось поговорить с президентом холдинга «Группа НОРД», Народным депутатом, Героем Украины Валентином Ивановичем Ландыком.

Эволюционные процессы

– Валентин Иванович, каково быть одним из крупнейших в Европе и СНГ производителем сложной бытовой техники? Как это отражается на подходах к управлению холдингом «Группа Норд»?

– В народе есть поговорка «маленькие дети – маленькие заботы…». Я бы интерпретировал – «большое предприятие – большие заботы…». Конечно, вопросов много, одному человеку всего не удержать. Поэтому, подход один – это система управления с определенными принципами и законами, едиными для всех предприятий холдинга.

– Изучаете ли вы предприятия аналогичного профиля в Европе, СНГ с точки зрения бенчмаркинга? Что в чужом опыте и передовых достижениях представляет для вас интерес?

– Обострение конкуренции на целевых рынках, естественно, приводит к необходимости изучать передовые методы ведения бизнеса на предприятиях по производству и продажам бытовой техники. В чужом опыте, конечно, представляют интерес те стратегические и тактические новинки, которые на практике приводят к конкурентным преимуществам. Так, постоянное изучение рынков бытовой техники обуславливает необходимость освоения новых видов продукции, снижения ее себестоимости. В последние годы мы успешно развиваем мультибрендовую политику. Постоянно расширяется уже хорошо себя зарекомендовавший на различных рынках модельный ряд холодильных приборов SWIZER. В этом году нами возрождена элитная торговая марка ЗИЛ, которая была образцом холодильной техники Советского Союза.

Нельзя не сказать и о различных вариантах сотрудничества с бывшими конкурентами. Примером этому может быть сотрудничество с одной из передовых транснациональных компаний по производству сложной бытовой техники – шведским концерном «AB Electrolux». Не раскрывая больших секретов, можно отметить, что это европейские требования, воплощенные украинским потенциалом во взаимовыгодный бизнес.

– А в чем видите свое преимущество перед конкурентами?

– Часто задумываясь над предложенным нашими маркетологами слоганом «Час іде, НОРД працює» Время идет, НОРД работает», – Прим. ред.), я понимаю, насколько точно он характеризует всех нас: нашу продукцию, наше предприятие, наш коллектив. С одной стороны, это холодильники, работающие зачастую по 40 лет; с другой, – оглядываясь на почти 50-летнюю историю предприятия, 25-летний совместный путь с ним, я не могу вспомнить период, в котором мы бы не развивались, не боролись с возникающими обстоятельствами жизни.

После распада Советского Союза остановились многие заводы, и по производству холодильников в том числе, много предприятий, поставлявших нам комплектующие и материалы. Остановился Днепропетровский завод холодильников, Васильковский завод холодильников, Львовский завод по производству кухонных плит, позднее – Мелитопольский завод стиральных машин. Стояла задача сохранить предприятие, фактически, целую отрасль Украины – бытовое машиностроение. Жизнь заставила научиться многое делать самим. Первым шагом в этом направлении был завод по производству компрессоров. Позже появились предприятия по производству реле, электродвигателей, кухонных плит, стиральных машин, кондиционеров, торговых витрин, новые производства порошковой краски, полистирольного листа, магнитного уплотнителя, полиэтиленовой термоусадочной пленки, сетевых шнуров, электропатронов, концевых выключателей, полиграфической продукции и многое другое.

Накоплен большой интеллектуальный потенциал, богатый практический опыт в названных направлениях. В этом я вижу одно из наших главных преимуществ перед конкурентами.

Еще в 1988 году был создан головной в Союзе, а позднее в Украине, Украинский научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт бытового машиностроения, занимающийся разработкой, исследованиями и внедрением в промышленное производство всей продукции холдинга «Группа НОРД».

Зачастую гости нашего предприятия – наши партнеры или внешние аудиторы – говорят после посещения производства: «Мы словно пол-Европы проехали». И это действительно так. В холодильниках мы не делаем только лампочку и терморегулятор. В Европе же большая доля комплектующих поступает по кооперации, у них сильнее развит малый и средний бизнес. Наверное, это неплохо, но зависимость от поставщиков, их ценообразования и логистики поставок не всегда полезна.

Мы же сами проектируем и изготавливаем высокоточную оснастку, литьевые формы, штампы, установки и приспособления, изготавливаем много оборудования – линии окраски, профилирования металла, упаковки, автоштамповки, гальванопокрытий. И здесь также нельзя забывать об инженерном потенциале.

Ну, а если в целом, то мы научились предлагать нашему потребителю высокий технический уровень по доступной цене.

– Валентин Иванович, в 2001 году вы провели кардинальную реконструкцию завода холодильников, вложив в нее 15 миллионов долларов. Что она вам дала с точки зрения усовершенствования процессов, технологий, продуктов, экологии? Насколько помогла расширить поставки в страны Европы?

– Это, действительно, была одна из сильнейших реконструкций предприятия. Главная наша миссия совместно с Глобальным экологическим фондом (ГЭФ) и Международным банком реконструкции и развития (МБРР) – замена озоноразрушающих веществ на экологически чистые углеводороды. Это замена вспенивателя R141b на циклопентан в пенополиуретановой теплоизоляции шкафов и дверей, в холодильном агрегате хладагента R12 – на изобутан, применение автоматизированных щелочных ультразвуковых моек деталей компрессора взамен установок с применением хладона R141b.

Все углеводороды горючи и пожароопасны, и здесь потребовалось как техперевооружение производства, так и модернизация самих холодильных приборов. У нас появился новый компрессор, разработанный совместно со специалистами итальянской фирмы BONO Sistemi. Мы оснастили испытательный центр новейшим лабораторным оборудованием по испытаниям компрессоров, электродвигателей и самих холодильников.

Помимо оборудования, новый дизайн приобрели и сами холодильные приборы. Он так и назывался «Дизайн 2000». Конечно, мы воспользовались этими преимуществами и резко увеличили экспорт холодильников. Без экологически чистых материалов сегодня с нами в Европе вообще никто бы не разговаривал.

– Считаете ли Вы эти инвестиции достаточными для того, чтобы достойно конкурировать на целевых рынках в долгосрочной перспективе? Конкуренты ведь тоже не стоят на месте...

– Инвестиции – это развитие, это движение вперед, это бесконечный процесс. Я не сказал, что мы на этом остановились. В 2000-м был только первый этап. Дальше появился завод в свободной экономической зоне (СЭЗ Донецк). Мы провели техперевооружение на экологически чистые материалы предприятия в Волновахском районе по производству холодильников «Днепр» и «Донбасс». Поставили современные линии термоформования деталей из полистирольного листа с автоматической обсечкой, осуществили реконструкцию цеха по производству испарителей и многое другое. Мы вкладывали ежегодно 10-12 миллионов долларов в развитие холдинга, продолжаем инвестировать и сегодня. Много вложено в последнее время в систему контроля качества продукции.

Постоянное совершенствование – это наша ежедневная работа

– После кардинальной реконструкции, в 2003 году компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001-2004, затем – ISO 9001:2008. Что изменилось на предприятии с получением сертификата?

– Мы укрепились в Европе, подняли свой авторитет в глазах покупателей, завоевали хорошую долю рынка Украины и России и освоили новые рынки сбыта в странах СНГ. Была создана (и постоянно развивается) мощная система внутренних аудитов, охватывающая все сферы деятельности, все подразделения и ключевые процессы. Мы научились ставить измеряемые цели по качеству и добиваться их выполнения.

– В 2008 году вы внедрили на предприятии систему «Метод производства Норд», основанную на методике «кайдзен». Для любого предприятия это серьезный и очень ответственный шаг, обязывающий постоянно совершенствоваться. Насколько вы были готовы к этому «революционному перевороту»? Что вообще предшествовало этому решению? Кто вас вдохновил? Как на нововведения отреагировал персонал?

– Кайдзен – это только новое слово. Как я и говорил ранее, постоянное совершенствование – это наша ежедневная работа. Это не революционные, а скорее эволюционные процессы развития. Просто, подводя итоги в 2007 году, анализ системы менеджмента качества (СМК) показал некоторое «топтание на месте», простого выполнения требований ISO 9001 было недостаточно, результативность СМК снизилась. Нужны были новые подходы и методы в СМК, начался поиск. Были проекты «10 шагов», «ТОП» и прочие. Нам по духу (наверное, по менталитету) ближе показались не американские, а японские методы производства. Консалтинговая фирма NAc GROUP (Сандерлендский университет) организовала для нас посещение автомобильного завода NISSAN, с которым они плотно сотрудничали. Нам понравились их подходы к производству, и началась работа.

В первый год (2008-ой) не все получалось хорошо: не было понимания со стороны персонала, руководители «отлынивали». В общем, имитировалась «бурная деятельность». До тех пор, пока не создали специальную группу по реализации проекта, который назвали «Метод производства НОРД» (МПН), пока не оговорили основные принципы и направления развития, ничего не шло.

– Можно ли говорить о том, что этот шаг стал отправной точкой в создании Производственной системы как концепции развития предприятия?

– Конечно. Концепция базируется на создании института супервайзеров с разбивкой производства на производственные зоны. В каждой зоне – свои супервайзеры. Главная задача супервайзера – качество продукции и обучение персонала. План производства не его сфера ответственности. Базовая платформа – это Стандартные операции (СО). Если технологический процесс несет информацию «что делать», то СО раскрывает рабочему ответ «как делать». Супервайзер, как правило, это лучший рабочий, умеющий выполнять большинство операций, и обязан научить этому каждого рабочего качественно и в определенное техпроцессом время.

Супервайзер отлично владеет компьютером, навыками применения системы бережливого производства (5S, 7 видов потерь, стандартизация рабочего места и других). Ну, и конечно «кайдзен». Он должен подавать предложения по совершенствованию процессов в зоне. И любой специалист обязан помогать супервайзеру в разрешении проблем и реализации предложений по совершенствованию.

Эффективность работы супервайзера определяет ежемесячно агент по изменениям. Как правило, это технолог цеха.

– Каким образом способствовала внедрению новой системы ваша работа в области СМК?

Во-первых, группа по реализации проекта и создана на базе того же отдела внутреннего аудита СМК. Многие, положительно реализуемые направления, документация по ним приобретают статус процесса СМК, заносятся в Руководство по качеству.

– В какой последовательности вы реализуете направления, заложенные в систему «Метод производства Норд»? От чего вы отталкивались, определяя именно такую последовательность?

– В 2009 году мы начали и продолжаем работу с консалтинговой фирмой BPI GROUP. Совместно выработали стратегию внедрения. Первый год подготавливали базу – обучали супервайзеров, разрабатывали СО, готовили систему мониторинга, отчетные формы документов, проводили практические занятия в нескольких выбранных производственных зонах. Также была выработана система мотивации персонала, задействованного в улучшениях.

– Что уже сделано по каждому из направлений и где при внедрении каждого из них возникало больше всего трудностей? Как справляетесь с пресловутым «человеческим фактором», который все еще опирается на традицию «работаем, как привыкли»? Что лично Вы делаете для того, чтобы изменить сознание ваших людей?

– На сегодняшний день более 95 процентов рабочих мест обеспечены СО. Около 20 процентов рабочих точек организованы по принципу 5S. Здесь возникают трудности, так как на одном месте в разные смены работают разные люди. И даже если навели порядок, сфотографировали, вывесили на рабочем месте что и где должно лежать, а чего не должно быть – человеческий фактор все равно оказывает свое влияние.

В системе обучения персонала решили придерживаться принципа «3 х 3». Каждый рабочий должен уметь выполнять не менее 3-х операций. Для каждой операции в бригаде должно быть не менее 3-х рабочих, умеющих ее выполнять. Разрабатываются графики обучения и периодической проверки супервайзером навыков персонала по выполнению рабочих операций. Здесь столкнулись с жалобами супервайзеров – слишком много документации в системе мониторинга. Упростили.

Также довольно сложно побороть психологию супервайзера, что план производства – не его задача, что квалификация персонала и качество выполнения работ на первом месте. Сегодня на предприятии вы сможете в любой производственной зоне увидеть только два лозунга «Планируй! – Делай! – Проверяй! – Воздействуй!», и «Качество – прежде всего!».

Один из восьми принципов СМК – «Принцип лидерства». Если первому руководителю направление неинтересно, его развитие обречено на провал. На определенном этапе пришлось обучать МПН руководителей цехов, проводить тренинги, ставить практические задачи. Честно сказать, с первого раза справились не все. Зато в значительной мере помогло взаимодействию супервайзеров с руководителями цехов.

– О каких результатах можно говорить на данный момент? Насколько эффективнее стало работать предприятие с внедрением МПН? 

– Мы стали более мобильными. У нас продукция сезонная, и сезоны, скажем, для холодильников и кухонных плит, разные. Оптимизация производства вынуждает нас усиливать взаимозаменяемость персонала не только внутри каждой зоны, но и между ними. Этой зимой, когда нагрузка на производство холодильных приборов снизилась, и пошел сезон продаж кухонных плит, водонагревателей, торговых холодильников, мы впервые планово переводили людей на эти производства целыми бригадами. Обучали, постепенно увеличивая сменное задание по сборке. Вот здесь и помогли СО. Время освоения новой профессии для людей было сокращено в разы. Вероятность ошибки, брака также значительно снизилась.

– Что вы запланировали на 2012 год в области развития системы? Будете ли переносить ваш украинский опыт на завод в России, открытый в 2010 году? 

– Опыт МПН внедрен на всех предприятиях холдинга. Любой положительный опыт сразу распространяется. Будем работать, будем развиваться. «Час іде, НОРД працює» – и в этом тоже просматривается наш «кайдзен»...


Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях