Игорь Климов

Игорь Климов, СИБУР: Проблемы – прежде всего наши возможности

Система - это живой организм. О том, какой путь избрал лидер российской нефтехимии, чтобы создать систему, самостоятельно выявляющую потери, формирующую и поддерживающую процесс непрерывных улучшений, читайте в интервью с Игорем Климовым, директором ПСС компании СИБУР.

– Игорь Георгиевич, партнером СИБУРа во внедрении Производственной системы (ПСС) стала компания DuPont. Как консультанты оценили ту базу производственных процессов, управленческих подходов и компетенций, на которую опиралась компания СИБУР до внедрения собственной Производственной системы? Что было отмечено как отличные условия для старта и где коллеги увидели серьезные пробелы, которые могли тормозить проект преобразований?

– Перед началом развертывания программы ПСС представители DuРont посетили несколько наших предприятий, в том числе и Томскнефтехим. Это предприятие и стало стартовой площадкой для внедрения ПСС.

По результатам аудита были обозначены как предварительные риски и возможные трудности, так и положительные факторы развертывания производственной системы (ПС). В целом, зарубежные коллеги охарактеризовали нашу компанию как динамично изменяющуюся, развивающуюся, а это и является одним из важных критериев для успешного развития ПС, основу которой, по сути, составляют непрерывные изменения. Еще одной важной предпосылкой явилось то, что СИБУР уже несколько лет уделяет особое внимание развитию промышленной безопасности и охране труда предприятий. Это также стало положительным фактором для внедрения производственной системы.

Но самый важный положительный момент, отмеченный DuРont, связан с желанием руководства компании, во-первых, создать и внедрить производственную систему, а во-вторых, поддерживать и развивать ее.

На наших предприятиях существовал и существует большой потенциал для изменений и улучшений. При этом и мы, и DuРont осознаем, что каждое предприятие имеет свою специфику, и внедрение единой производственной системы столкнется со сложностью приживаемости единых стандартов. На каждой нашей площадке есть свои собственные лучшие практики, и менеджмент предприятий будет непросто убедить в необходимости изменений. Но специфика каждого предприятия – это, одновременно, и возможность для системы: мы можем собрать все лучшее и распространить на другие предприятия.

– Внедрение ПСС началось в 2011 году, как Вы отметили, с площадки «Томскнефтехима». При внедрении ПСС часто говорится об опоре на внутренние ресурсы предприятия. Что было мобилизовано?

– Внедрение производственной системы в самой своей сути и есть мобилизация ресурсов. Почему? Потому что процесс улучшений и изменений идет без отрыва от общего производства. Это не как остановочный ремонт: остановили на месяц – не работает оборудование, почистили, подремонтировали, запустили. Внедрение ПС идет параллельно с текущим производственным процессом. Поэтому мобилизация внутренних ресурсов – это, в первую очередь, выделение сотрудников – будущих лидеров изменений, которые из текущей линейной работы вошли в проект внедрения производственной системы. Это порядка одного процента сотрудников предприятия.

– Что включал в себя разработанный план по внедрению мероприятий, призванных оптимизировать проблемные области?

– Наша задача в том, чтобы посмотреть на все процессы, изучить их, сделать определенные системные выводы, своего рода, «пометки», сравнить с теми лучшими практиками, которые лежат в основе нашей ПС, и после этого сравнения определить те проблемные зоны, к которым нужно приложить наибольшие усилия. Более того, наша Производственная система – это не разовое решение текущих проблем. Это система, которая требует постоянного участия сотрудников в выявлении проблем. И мы анализируем, с помощью каких методик можно их решить наилучшим образом, используя наши возможности. И применяем эти методики.

Все наши планы и действия можно разделить на две основные части. Первая связана с внедрением и развитием различных методик и инструментов по улучшению процессов, поиску и решению проблем. Здесь мы задействуем наши возможности, используя лучшие мировые практики, например, статистические методы анализа, 6 сигм. Вторая часть – это изменение отношения людей к возникающим проблемам, чтобы они спокойно и, в хорошем смысле, позитивно, относились к возникающим проблемам и старались всегда находить в них возможность для улучшения и борьбы с любыми потерями.

– Как внедрение отразилось на результатах деятельности «Томскнефтехима»?

– Главное изменение – в осознании сотрудниками новых возможностей управления собственной работой, сменой, цехом, своим производством и предприятием в целом.

В результате применяемых методик и инструментов, потока поступившей информации и различных диагностик сотрудники предприятия смогли увидеть разрыв между тем, как было, как есть сейчас, и что может получиться в итоге. И сегодня они направляют усилия на улучшения вместо того, чтобы продолжать работать как кому удобно или как привыкли. На текущий момент вовлеченность персонала в процесс улучшений малыми шагами составила 31 процент, подали идеи 409 человек.

– Ранее Владимир Разумов, исполнительный директор СИБУРа, отмечал, что, благодаря модернизации производства и организационной оптимизации, производительность труда в СИБУРе в 2010 году выросла на 16 процентов по сравнению с 2009 годом. А как изменился этот показатель с момента внедрения ПСС на основе лучших практик бережливого производства?

– Безусловно, производительность труда на заводах, где внедрятся ПСС, растет. Но нельзя говорить о том, что эти изменения происходят, только благодаря внедрению производственной системы. На тех же площадках есть и другие проекты, направленные на повышение эффективности и рост производительности труда. Инструменты, применяемые в рамках ПСС, оказывают прямое влияние на объем и эффективность производств – за счет сокращения времени простоя оборудования, увеличения производительности оборудования и выпуска целевого продукта. Есть еще второй важный показатель, используемый при расчете производительности труда, – это численность персонала. Но задача ПСС не в сокращении численности предприятия, а в изменении качества труда.

– Два года назад в СИБУРе были внедрены ключевые показатели эффективности (КПЭ) для ТОП-11 руководителей на каждом предприятии и ТОП-60 в корпоративном центре. Что предложили ПСС в части КПЭ?

– Продолжением развития системы управления эффективностью (СУЭ) в компании стало внедрение производственных контрактов и распространение КПЭ на другие уровни иерархии. При этом ответственность за процесс лежит на функции «Управление эффективностью». Команда ПСС совместно с функцией помогает предприятиям научиться пользоваться инструментом управления эффективностью для достижения целей компании, в частности, как правильно выделять ключевые показатели эффективности на уровне подразделений заводов, чем руководствоваться при их приоритизации, как каскадировать цели и КПЭ руководителей на подчиненных и подразделения.

В рамках ПСС разрабатываются и внедряются КПЭ, которые раньше в СИБУРе не использовались, например, время полезной работы (ВПР). В основе этого индекса – задача сократить потери производительности оборудования и качества продукции. До ВПР на основании отдельных КПЭ сложно было сделать вывод о потерях в целом, а с ВПР можно все виды производственных потерь увязать с упущенной выгодой и комплексно ими управлять. Иными словами, не просто сокращать внеплановые выходы из строя оборудования, а знать, к чему это приводит и какую долю от упущенной выгоды составляет.

– В принципах ПСС заложена ценность – люди. Действительно, «любое новое оборудование со временем изнашивается. Возможности и способности людей со временем только возрастают». Как «растут» ваши люди и как вы помогаете им реализовать возможности в ПСС?

– Проектная работа ПСС предполагает развитие профессиональных компетенций в геометрической прогрессии. В связи с этим ускоряется, в том числе, профессиональное и карьерное развитие сотрудников предприятия. Программа развития ПСС предполагает большую работу с людьми и главный его фокус – на обучение, ознакомление с мировыми практиками не только проектной команды, но и всего трудового коллектива предприятия, использующего новые стандарты в работе.

Уже сейчас в молодой истории ПСС есть положительные примеры развития. Например, заместитель генерального директора по экономике и финансам, проработав около года в команде ПСС, стала генеральным директором предприятия «Тольяттикаучук»; советник ГД ТНХК – руководитель заводской команды внедрения ПСС – после выхода из проектной деятельности занял должность главного инженера.

– Первый этап внедрения ПСС на «Томскнефтехиме» завершен. Каковы его итоги? Все ли удалось сделать или были и неудачи?

– Да, мы завершили этот процесс в конце 2011 года. Итоги следующие. Мы смогли запустить процесс непрерывных улучшений на заводе, создали модель производственной системы, которую далее внедряем на других площадках, получили наглядные примеры успехов, улучшений – подтверждение правильности выбранного пути. Но, конечно, нам не удалось сделать все. Более того, приходя на новый завод и внедряя там ПС, мы понимаем, что она расширяется. Получая опыт внедрения на «Тобольск-Нефтехиме» и «Воронежсинтезкаучуке», мы еще больше приближаемся к «условно оптимальной модели Производственной Системы СИБУРа».

Мы понимаем, что на каждой новой площадке будем получать новое и корректировать старое. Хотя мы не успели все сделать в Томске, нам удалось запустить процесс изменения отношения руководителей, менеджеров к тому, что происходит вокруг них. Приходит понимание того, что проблемы – прежде всего наши возможности. Наверное, это основные итоги, о которых мы уже вправе говорить.

– В 2012 году стартовал второй этап внедрения ПСС. Все идет по плану? Что характерно для нового этапа? Какие мероприятия предусмотрены по каждому из четырех блоков ПСС?

– Да, все идет по плану. Для очередного этапа характерны постоянные улучшения того, что уже делалось на других предприятиях. Например, то, что создано в Томске, улучшается на следующих площадках. То, что мы не успели, не смогли, на чем не акцентировали внимание в Томске, рождается на новых площадках. И есть ряд лучших практик и методик, которые мы сознательно не использовали в Томске, потому что просто не успевали, а сейчас тестируем их на новых площадках и включаем в периметр ПСС.

Мероприятий в каждом из четырех блоков очень много. В том числе, ожидается, что многие из них, например, инструменты управления производственной системой, непрерывные улучшения, изменения организационной культуры должны коснуться корпоративного центра.

Мы формализовали техническую модель на 90 процентов в виде различных методик и книг. Тут сложно перечислить все, так как на каждом предприятии появляются отдельные задачи, которые не были запланированы, или мы не осознавали их на предыдущих этапах. Каждое предприятие идет по единой дорожной карте, единым этапам, но специфика предприятий требует постоянных корректировок. При этом мы стараемся уложиться в общие плановые рамки.

– Чем на втором этапе будут полезны консультанты?

– На первом этапе представители компании DuРont помогали создавать нам техническую модель нашей производственной системы, то есть практики, направленные на повышение эффективности (ВПР, бережливое производство, методика 6 сигм, система энергоменеджмента и др.), и мы уделяли этому большое внимание. Сегодня эти процессы уже перешли в нашу собственную зону ответственности, и мы видим здесь меньше рисков, чем в зоне развития поведенческих компетенций: в первую очередь, компетенций наших руководителей. Поэтому сегодня задача DuРont переориентирована с построения технической модели на работу с сотрудниками и участие в изменениях организационной производственной культуры.

Многие изменения в ПСС, главным образом, касаются людей, потому что производственная система – это, прежде всего, новая культура производства, которая впоследствии должна перейти в привычку каждого сотрудника. Такие изменения внедряются особенно тяжело, но являются самыми устойчивыми и глубокими. Результаты проявляются только по истечении времени. Новая производственная культура предприятий СИБУРа предполагает другие отношения между сотрудниками, построенные на доверии между руководителями и подчиненными. Мы хотим, чтобы рано или поздно каждый сотрудник на наших предприятиях понимал, что он может повлиять на повышение эффективности на своем рабочем месте. Коллеги из DuРont помогают нам не уходить полностью в технические инструменты, а держать фокус на людей. Эффект от такого подхода и нагляднее, и проявляется быстрее.

– Когда планируется распространить ПСС на все предприятия СИБУРа? Как вы видите систему на момент окончания внедрения?

– Сейчас в периметре ПСС три предприятия. В планах программы включить в ПСС 11 площадок СИБУРа.

Окончание внедрения не означает окончание изменений или остановку развития, но на этапе работы проектной команды мы видим четко отстроенную систему, постоянно развивающую людей, активно вовлеченных в рабочий процесс. Систему, которая будет самостоятельно выявлять потери, формировать и поддерживать процесс непрерывных улучшений.

 

Подготовила Ольга Рыбакова

Комментарии к статье
10.10.2012 09:41
+1

Серьезный подход у СИБУРа - Игорь Климов, директор ПСС, ранее был гендиром Томскнефтехима - пилотной площадки для старта ПСС.

Комментировать


UP-PRO в сетях