Самое главное для нас – вхождение в мировое двигателестроение путем интеграции с ведущими зарубежными двигателестроительными компаниями.
Илья Федоров, заместитель генерального директора ОАО "Управляющая Компания "Объединенная двигателестроительная корпорация" - управляющий директор НПО «Сатурн», председатель ЯРО Союза машиностроителей России, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».
- Илья Николаевич, успехи НПО Сатурн впечатляют - за последние годы компания совершила серьезный рывок вперед. А какой была компания, когда Вы ее возглавили? Какие задачи тогда были первоочередными?
- Компания была акционерным обществом, в котором 37% акций были в руках конкретного собственника. И задачи, которые ставил перед собой частный акционер, несколько отличались от тех, которые нам пришлось потом решать. На мой взгляд, основной акционер ставил перед собой задачу продажи компании государству по наиболее выгодной цене. На это и была направлена деятельность предыдущей команды «Сатурна».
Одновременно предприятие достаточно энергично развивалось, и его техническая стратегия была, по-моему, абсолютно правильной. Наверно, правильным выбором стало и партнерство со «Снекмой», компанией европейской, наиболее близкой нам по идеологии.
Была проведена огромная работа по созданию дееспособного конструкторского бюро, являющегося основой деятельности любой компании, которая производит инновационные продукты. В результате, в КБ сложился очень сильный кадровый состав, умеющий работать и по западным меркам, и по традиционным российским канонам.
К сожалению, исторически сложилось так, что разработки рыбинского КБ не находили воплощения в серийном производстве своего предприятия, завод был отделен по продукту от КБ, хотя эти структуры были частями единого целого. (Наш основной серийный продукт последних десятилетий - двигатели семейства Д-30КУ/КП/КУ-154 - пермские разработки.) И задача создания мощного продуктивного КБ была также решена предыдущим руководством - путем присоединения КБ им Люльки. И таким образом появилось, так называемое, боевое семейство, боевое подразделение «Сатурна».
Еще одним очень важным достижением предыдущего периода стало то, что «Сатурн» сумел встать на несколько опор. Это двигатели для гражданских и боевых самолетов, для кораблей военно-морского флота и гражданских судов, крылатых ракет, наземные газотурбинные установки для «Газпрома», нефтяников, энергетиков и т.д. И что-то из этих тематик в перспективе должно обязательно выстрелить.
Что было негативного? Была нарушена экономика компании. Безудержно росла ее кредиторская задолженность, доходы были минимальны, и по экономическим показателям «Сатурн» оказался на грани банкротства.
В этой ситуации нашей первоочередной задачей стало введение антикризисного управления, нужно было начинать экономить на всем, снижать кредиторскую задолженность. Пути здесь было два. Первый – это привлечение государственных средств. Без них было невозможно. При помощи российского правительства и лично Владимира Владимировича Путина мы это сделали. Второй – снижать издержки по всем направлениям, чтобы еще больше уменьшить кредитный портфель. Кредиторская задолженность, в результате, была уменьшена почти в 2,5 раза.
Авторитарному стилю руководства компанией мы предпочли прообраз Правления. Компания большая, нужно было просто подобрать заместителей, соратников, которые бы возглавили направления, блоки - финансовые, производственные, конструкторские и другие.
Какие здесь были для нас самые главные и наиболее сложные задачи?
Это, конечно, организовать работу экономического блока таким образом, чтобы при максимальном сокращении расходов, ни в коем случае «вместе с водой ребенка не выплеснуть». Нужно было выдержать баланс. И это нам удалось. Помимо сокращения затрат, мы продолжали развивать технологии, выполнять гособоронзаказ, реализовывать другие продуктовые программы.
Второе - важно было перепрофилировать работу конструкторского бюро с целью - проектировать под заработок, проектировать под бизнес, проектировать под прибыль.
Не стоит создавать уникальные двигатели, которые никому не нужны. На самом деле, уникальные двигатели никогда и не продавались, они выступали в качестве демонстраторов на выставках. А продаются двигатели с характеристиками неуникальными, такие как CFM-56, например.
В новой ситуации нам пришлось менять людей, тех, кто не вписывался в решение поставленных бизнес-задач. Креативность новых молодых руководителей «Сатурна» в сочетании с людьми опытными, возраста за 50 лет, привела к успеху.
Надо сказать, что «Сатурна», как и других предприятий отрасли, коснулась проблема разрыва поколений работников. У нас есть специалисты возраста от 50-ти с небольшим до 60-ти лет и нет специалистов «золотого» возраста, от 40 до 50. Это звено оказалось выбитым в лихие 90-е, когда не было заказов и, собственно говоря, работы. Сегодня молодые люди от 25 до 35 лет на подходе. Многие из них уже играют основные роли в нашей компании. В ближайшие лет пять они сменят нас, пятидесятилетних, однозначно. К этому мы стремимся, осознанно их растим, в отличие от многих других предприятий.
- Какие стратегические задачи сейчас приоритетны для Вас? И каким Вы видите НПО Сатурн через 10-15 лет?
- Стратегическая задача - начать зарабатывать деньги, начать получать прибыль.
В этом году мы впервые надеемся получить прибыль от нашей деятельности. Пока все получается, хотя, надо сказать, что эта задача достаточно амбициозная, если учесть, что ранее компания ежегодно несла миллиардные убытки.
Получение результата в данном случае зависит от ряда проводимых операций, таких как продажа отдельных активов, от выполнения бюджета, как по номенклатуре, так и по финансовым показателям. Я все время говорю – не надо совершать подвиги, надо просто выполнять принятый компанией бюджет.
Каким я вижу «Сатурн» через 10 – 15 лет? Однозначно, интегрированным в мировое двигателестроение. У нас есть европейский партнер в виде «Снекмы», видимо, процесс сближения наших компаний стоит еще более углубить. Гражданское направление, безусловно, надо за эти годы максимально интегрировать – это и привлечение денег, и возможность выхода на IPO. Оборонная часть будет довольно сильной. Я думаю, что тематика, которая влияет на безопасность страны, будет в руках государственных структур.
Численность «Сатурна» в Рыбинске через 10 -15 лет не должна превышать 6-7 тысяч человек при объеме реализации продукции порядка 1,5-2-х млрд евро.
Через 10-15 лет мы будем продолжать делать газотурбинные двигатели. Большой процент в структуре бизнеса компании должна занять «наземная» продукция. По авиационной тематике - это будут двигатели SaM146, его модификации. Абсолютно точно здесь будут выпускаться и двигатели французские, это дальнейшее развитие двигателя CFM-56, и выход через него на взаимодействие и участие в этом процессе GE, стратегического партнера «Снекмы». То есть, повторюсь, самое главное для нас – вхождение в мировое двигателестроение путем интеграции с ведущими зарубежными двигателестроительными компаниями.
- А какие Вам видятся изменения в рамках отечественного двигателестроения? Будете ли вы интегрированы более масштабно с другими компаниями?
- Мы входим в эту интеграцию, хотим этой интеграции.
Я всегда говорил и говорю, что с точки зрения численности предприятия двигателестроения переразмерены. В двигателестроении сегодня задействовано свыше 80 тысяч человек, учитывая еще «Салют», заводы Казани – еще не вошедшие в Объединенную двигателестроительную корпорацию. Я сегодня не вижу работы в двигателестроении более чем для 25-30 тысяч человек. «Снекма», например, делает гораздо больше, чем ОДК, с численностью всего в 10 тысяч работающих. Поэтому надо готовиться к реструктуризации, а те двигателестроительные компании, которые не сократятся, ждет коллапс.
Что касается интеграции, она и сейчас нормально идет, непросто, но стабильно. И, по-моему, сегодняшнее стремление делать двигатели «рядом с кремлевской стеной» не бесспорно. Совершенно необязательно управлять двигателестроением из Москвы. И мировая практика не дает таких примеров, ни в Вашингтоне, ни в Нью-Йорке, ни в Берлине, ни в Париже – центров двигателестроения и самолетостроения нет. У «Боинга» - два центра, в Сиэтле и Сент-Луисе. Думаю, что выводить все, что возможно в сфере двигателестроения из Москвы, надо и у нас. И это нормально. Пусть меня убедят в противоположном. Конечно, всяк кулик свое болото хвалит, и я говорю сегодня, что центр двигателестроения надо делать в Рыбинске. Если не устроит Рыбинск, пусть это будет Пермь или Самара – почему бы нет? Но однозначно не Москва. И могут меняться персоналии у руля отрасли - никакого значения это не имеет, все равно будет так - все решит экономика.
- В вашей компании уже не первый год идет работа по развитию Производственной системы. Подскажите, пожалуйста, какое место ей отводится в стратегических планах развития компании? По каким показателям лично Вы оцениваете эффективность производственной системы вашей компании?
- В развитии производственной системы лежит все тот же основополагающий принцип – стремление зарабатывать деньги. И показатель развития один, и он будет всегда – зарабатывание денег и получение чистой прибыли.
Именно производство создает добавленную стоимость, именно производство, по сути, является центром двигателестроения. Самое главное при формировании стратегических задач развития компании - отойти от принципа ведения натурального хозяйства. В связи с этим мы разбили процесс производства на идеологические направления. И стремимся к максимальному развитию подразделений, которые способны реально зарабатывать деньги. Все остальное должно уйти на аутсорсинг, и не обязательно в России. Не грех отдать и за границу, подтянув в это время отдельные направления у себя.
С целью развития производственной системы, мы занялись лин-технологиями, которые направлены на изменение умов, на постоянное совершенствование организации производства, повышение его эффективности.
- Как развивается этот проект, какие важные этапы уже пройдены? Что уже удалось сделать, какие результаты получены?
Развитие лин-технологий на Сатурне идет достаточно активно последние два года. Первый важный этап, который мы прошли – это сам запуск процесса лин-преобразований. Те, кто это проходил, понимают, что я говорю о достаточно серьезной вещи, поскольку лин – это в первую очередь изменение умов. Второй существенный этап, который нам удалось пройти – это реализация одной волны лин-преобразований в рамках одного цеха. И третий, не менее существенный этап, который мы проходим сейчас – запуск механизма, при котором люди, прошедшие школу «бережливого производства» и получившие аттестацию на звание «черный пояс», направляются в производственные подразделения. Причем, направляются на руководящие должности, с карьерным ростом, для того, чтобы непосредственно на местах реализовывать полученные знания и опыт. В свою очередь перспективные молодые сотрудники из производства будут направляться в лин-службу для получения нового опыта, знаний и формирования нового менталитета.
И главное – люди поверили в необходимость и результативность лин-преобразований.
- Какое участие принимает руководство компании в лин-проекте? И все ли задачи по внедрению производственной системы Вы решаете за счет собственных сил или пользуетесь еще чьим-то опытом?
- Опыта внедрения лин-технологий у нас не было. Мы работаем со Снекмой. К французам мы прислушиваемся, они нам в том или ином виде все время помогают.
У меня был не то что наставник, а человек, который мне помогал – это бывший президент «Снекмы» Филипп Петиколен. Он мне как-то сказал, после глубокого погружения в тему, что если ты не будешь этим заниматься сам, ничего не выйдет. Поэтому на первом этапе, где-то в течение года, я достаточно жестко контролировал эту работу сам. Теперь, я, конечно, остаюсь в теме, но в большей степени развитием лин-технологий занимается мой заместитель по развитию производственной системы Павел Владимирович Фетисов.
Стоит отметить, что основную скрипку в проводимой нами работе сыграл Ален Фабр. Это один из выдающихся специалистов по организации производства на «Снекме», он проработал здесь, на «Сатурне», полтора года. Произошло это тоже по договоренности с Петиколеном.
Сейчас мы сильны и можем вести работу самостоятельно. Но, с полным основанием могу сказать, что до сегодняшнего дня огромная заслуга в успехе развития лин-технологий на «Сатурне» принадлежит компании «Снекма».
Лин-технологии развиваются и в других компаниях нашего двигателестроения. Но без серьезной работы с Западом, причем не только в части приглашения консультантов, но и в части выпуска конкурентоспособной на Западе продукции, реальных результатов в современных условиях не будет.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?
- Два года назад, на старте первой волны лин-проектов, мы понимали, что нельзя охватить все и сразу. Поэтому было принято решение начать практику развертывания лин, ориентируясь, прежде всего, на производство двигателя SaM146. Сейчас мы уже перешли ко всем аспектам производственной системы и ко всем изделиям, которые выпускаются «Сатурном» в принципе и будем продолжать эту работу.
А самая наша амбициозная стратегическая цель в развитии лин-технологий состоит в том, чтобы руководители производства - начальники цехов, их замы, старшие мастера - были специалистами, которые наработали опыт реализации лин-проектов, имели звание «черный пояс», участвовали в управлении производственных процессов наиболее эффективным образом.
По этому пути уже давно идет «Снекма», где все ключевые посты, все ключевые должности, как в управлении компанией, так и в управлении производством, занимают люди со званием «черный пояс».
- Вы общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние пять-семь лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»? И много ли, по Вашему мнению, предприятий с эффективными производственными системами уже есть в России? Кто они, и почему именно их Вы считаете лучшими?
- На мой взгляд, есть два типа руководителей, менеджеров – современные и нет. Современный тип руководителя я отношу к любому возрасту. Если взять не только сферу двигателестроения, а несколько шире, самолетостроение, наших основных заказчиков, объективно и четко могу сказать – человеком современным является Михаил Асланович Погосян, президент ОАК, до недавнего времени руководивший компанией «Сухой». Мы давно знаем друг друга, порядка 20 лет. Его подход к бизнес-процессам близок к нашему – интеграция в международное авиастроительное сообщество высшей лиги. Не случайно он делает российско-западный самолет SSJ100 и другую конкурентоспособную технику. И менеджеров, которые у него работают, я бы тоже назвал довольно эффективными.
Мне нравится иркутский завод (ОАО «Корпорация Иркут»), он достаточно хорошо выстроен, с точки зрения габаритов довольно сбалансированный, не громоздкий, и поэтому вполне перспективен. С ними приятно работать.
Я не хотел бы оценивать двигателестроительные предприятия, это не совсем корректно, но могу заметить, что сегодня по идеологии наиболее близок нам, Рыбинску, завод имени Климова (ОАО «Климов»). Да, там не лучшие времена, да, производитель их основной продукции на Украине, да, там есть проблемы с двигателем РД-33. Но при всем при этом эта компания зарабатывает деньги, а значит, там все более-менее правильно, идеология правильная.
- У Вас уже накоплен значительный опыт развития производственной системы вашей компании, а многие только начинают идти по пути создания эффективных производств. Исходя из Вашего опыта, на что стоит обратить особое внимание руководству этих компаний, чтобы их проекты были действительно успешными?
- Только на одно – любыми средствами зарабатывать деньги и прибыль. Именно это мерило всему.
