В любом проекте и любом начинании первые шаги самые сложные. Настороженное отношение сотрудников к переменам, необходимость перестраивать процессы, осваивать новые инструменты, отказываться от привычных подходов могут лишить руководителя уверенности в успехе. Но эти проблемы решаемы, убежден исполнительный директор ЗАО «Донской табак». На примере собственного опыта Сергей Романов рассказывает, как осуществить запуск производственной системы, провести оценку потенциала будущих сотрудников отдела развития ПС и преодолеть внутреннее сопротивление.
Сергей Романов, исполнительный директор ЗАО «Донской табак»
Справка о компании
ЗАО «Донской табак» – головное предприятие табачного бизнес-комплекса многоотраслевого холдинга «ГРУППА АГРОКОМ». Компания является крупнейшим отечественным производителем табачных изделий, доля российского табачного рынка составляет 8,8%. Компания основана в 1857 году; на сегодняшний день является современным, высокотехнологичным предприятием с благоприятными условиями труда.
Решение о развитии производственной системы на нашем предприятии было принято в целях минимизации затрат и сокращения издержек. Новая философия призвана дать новый импульс в развитии компании, а также помочь по-новому взглянуть на бизнес-процессы и получить более высокую добавленную стоимость при снижении затрат.
В 2013 году на «Донском табаке» создавались проектные группы для реализации основных принципов бережливого производства. Однако практика показала, что для развития производственной системы требуется системный подход, и в 2014 году было принято решение о создании отдела по развитию производственной системы. Потенциал сотрудников для работы в этой сфере руководство компании смогло оценить в ходе корпоративной деловой игры «Кандидат». Игра состояла из нескольких этапов, в ходе которых участники решали бизнес-кейсы с реальными производственными задачами, такими как планирование выпуска табачных изделий на неделю или разработка плана мероприятий по снижению издержек на внутрипроизводственную логистику, закупку сырья, оборудование. Также участники должны были представить от 3 до 6 проектов по улучшению в основных направлениях деятельности: контроль качества, маркетинг, продажи, производство, закупки и т.д. В деловой игре могли принять участие все сотрудники предприятия. По итогам победителю предоставлялась возможность получить денежный приз либо занять должность начальника отдела по развитию производственной системы. На должность начальника отдела был назначен один из победителей, сотрудники отдела также были набраны из числа участников деловой игры «Кандидат». Такой нетипичный подход к отбору персонала позволил нам подготовить базу для развития производственной системы в разных сферах предприятия.
Отдел начал свою работу в мае 2015 года. Была сформирована политика развития производственной системы и обозначены два основных направления ее реализации – развитие процессов и развитие людей, что позволит комплексно подойти к построению эффективной производственной системы.
Основной задачей отдела является разработка методологии, популяризация философии производственной системы и контроль на всех уровнях. Ежеквартально отдел утверждает планы развития производственной системы и раз месяц подводит итоги деятельности.
Первым нашим шагом было определение пилотного участка на производстве. Им стал участок по производству фильтрпалочки, где персонал наиболее лоялен и готов к переменам. Это решение также показало нестандартный подход к новой философии. Участок по производству фильтрпалочки считается эталонным – ключевые показатели эффективности высоки. Однако мы решили посмотреть, как будут работать Лин-инструменты там, где нет очевидных проблем. Руководителем проектной группы стал начальник сигаретного цеха Руслан Рустамов.
Перед рабочей группой стоял ряд задач: во-первых, улучшение рабочих процессов, рабочих мест и условий труда. Во-вторых, внедрение эффективного использования ресурсов, производственных мощностей, устранение непроизводственных потерь и вовлечение в процесс улучшения работников.
Через месяц работы при построении карты производственного процесса рабочая группа увидела первые результаты – экономия на материалах для производства фильтрпалочки составила около 20 тыс. долларов. Но это не предел – в настоящее время проект активно развивается, и окончательные результаты будут получены в конце 2015 года.
Сейчас мы стоим на пути повышения производительности труда, снижения потерь, сокращения времени переналадки оборудования, также в планах пересмотреть административный процесс и процесс планирования. В дальнейшем мы распространим полученный положительный опыт на все производственные участки.
Для работы на пилотном участке были приглашены консультанты – команда учебного центра Новочеркасского электровозостроительного завода, входящего в ЗАО «Трансмашхолдинг». Основным критерием при выборе консультантов для нас стало практическое применение Лин-инструментов в реалиях табачного производства. Сотрудники «Донского табака» получили теоретические знания по применению инструментов бережливого производства, а также смогли на практике, в производственной обстановке, увидеть их применение.
Высокий профессионализм и слаженная работа команды заслужили высокую оценку проектной группы – совместная работа участников проекта со стороны ЗАО «Донской табак» и учебного центра Новочеркасского электровозостроительного завода дала синергетический эффект.
Как и большинство отечественных предприятий, «Донской табак» стремится к повышению эффективности производства, росту производительности труда и снижению затрат. Президент Российской Федерации Владимир Путин поставил перед российскими предприятиями задачу обеспечить рост производительности труда не менее чем на 5% в год. В связи с этим компания планирует уделить особое внимание построению дорожной карты предприятия. Работа в этом направлении запланирована на 3-4 квартал 2015 года.
Распространение новой производственной философии в коллективе было сопряжено с определенными трудностями. Сотрудники компании были настроены достаточно скептично, и даже негативно. И, что удивительно, управленческий состав сопротивлялся нововведениям в большей степени, чем рядовые сотрудники офиса и производственного комплекса.
Противодействие проходит по стандартной схеме «отрицание-злость-торги-депрессия-принятие». Это естественная реакция человека на инстинктивном уровне, и моя главная задача как руководителя, преодолеть эти этапы как можно быстрее и выйти в целевое состояние бизнес-процессов. Уже сейчас мы наблюдаем, что видя эффективный результат за столь короткий срок, сотрудники меняют свою точку зрения относительно нововведений. В коллективе появилась вера в свои силы и возможность изменить свою работу к лучшему с влиянием на бизнес-процессы. В коллективе новую философию называют «новой волной и новым витком развития предприятия».
Еще одним шагом можно считать развитие системы подачи предложений об улучшении (кайдзен). С первых дней стала очевидна высокая степень вовлеченности персонала. В основном, предложения связаны с улучшением работы сигаретного оборудования, мотивацией персонала, сокращением потерь при бракообразовании, снижением потерь при использовании материалов, исключением лишних операций в управленческом учете. Все предложения рассматриваются Экспертным Советом. По итогам работы Совета предлагается поощрение и благодарность сотрудникам. В компании используются разные виды мотивации: материальные и нематериальные.
Желание улучшить свою работу должно становиться правилом. Желание сделать работу проще и эффективнее должно возникать, как только сотрудник пришел на работу. Если мы будем оценивать кайдзен-предложения только с точки зрения материальной выгоды для предприятия и рассчитывать на какое-то поощрение, мы потеряем большой пласт предложений, нацеленных на реорганизацию, сокращение издержек, на улучшение управления, коммуникаций, рабочего места.
Популяризация новой культуры и философии развития производственной системы идет на разных информационных уровнях:
Очень важной составляющей популяризации является общение руководства с коллективом на рабочих местах в «гембе».
Приятно отметить, что среди сотрудников сигаретного производства появились работники, вдохновленные новой философией развития производственной системы на предприятии, которые считают своим долгом принести новое Предложение об улучшении каждую неделю. Мы не заставляем работников читать книги о бережливом производстве, однако мы видим, что у работников отдела по развитию производственной системы интересуются, что стоит почитать, либо их мнением о той или иной книге. Например, могут спросить: «Как вы относитесь к книге: «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышения качества», Масааки Имаи?». На практических занятиях возникают дискуссии об истории создания бережливого производства и производственной системе Тойота.
Для развития производственной системы компания «Донской табак» отказалась от директивного метода развития. Это позволило улучшить морально-психологический климат в коллективе и создать команду единомышленников, которые хотят и могут влиять на развитие компании.
Важно, чтобы сотрудники видели свой вклад в успех компании. Мы не хотим работать для «галочки», или по принципу «предложи передвинуть стул и получи двести рублей», либо «установить по 1,6 кайдзен-предложений от каждого сотрудника в год». Это нам не подходит.
В заключение несколько слов о планах развития производственной системы:
Во-первых, мы продолжаем свою работу с командой учебного центра Новочеркасского электровозостроительного завода. Это позволит нам на практике протестировать возможные Лин-инструменты и их применение в табачной отрасли.
Во-вторых, работа с консультантами и бенчмаркинг позволят нам построить работу по развитию производственной системы динамично с применением комплексного подхода к решению проблем снижения потерь.
В-третьих, мы будем придерживаться позиции добровольного участия управленческого состава при запуске пилотных участков, чтобы исключить ситуацию «пилотный проект отдельно – руководитель структурного подразделения не в курсе», возможно, это будет долгий и трудный путь развития. С другой стороны, нам не нужны поддельные ценности и стратегии развития, в которые никто не верит.
Новая философия должна стать неотъемлемой частью нашей высокопродуктивной деятельности.
Романов Сергей Алексеевич – родился 24 января 1974 г. в городе Армавир Краснодарского края. Образование: Кубанский государственный технологический университет, технология субтропических и пищевкусовых продуктов, инженер-технолог. Карьера в ООО «ГРУППА АГРОКОМ» началась в 1999 году с должности инженера-технолога технологического отдела (до 2001 г.). С 2001 по 2006 г. занимал должность начальника табачного цеха, а с 2006 по 2011 г. – главного технолога. В 2011 году был назначен руководителем обособленного подразделения в г. Переславль-Залесский. Должность директора Табачного бизнес-комплекса ООО «ГРУППА АГРОКОМ» занимает с 2012 года.
