Любой бизнес существует с тех пор и до тех пор, пока у него есть цель. Чем более конкретна, амбициозна, но при этом ресурсно-ориентирована эта цель, тем проще компании занять конкурентное место на рынке. Чем больше сотрудников понимают и разделяют эту цель, тем стабильнее будет эта позиция. Простая истина менеджмент-консалтинга: грамотное целеполагание – основа рационального управления предприятием. Как правильно определить цели и добиться их достижения – из опыта экспертов Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), реализующего национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости».
Миссия ФЦК в рамках нацпроекта – помочь компаниям несырьевой отрасли повысить производительность труда минимум на 30%, а значит, увеличить их прибыль, конкурентоспособность и адаптивность к современным условиям рынка. Такая адресная поддержка предприятий – слаженная работа специалистов по производственной системе, топ-менеджеров компаний и персонала, направленная на выявление и устранение потерь производства, формирование культуры непрерывных изменений. Но начинается она, казалось бы, с малого – с постановки целей.
Учебники по целеполаганию стоило бы предварять известным афоризмом знаменитого римского философа Сенеки: если не знаешь, к какой пристани держишь путь, ни один ветер не будет попутным. Эта простая мысль применима как для любого судна – от лодки до линкора, так и для любого игрока на рынке – малого и большого.
Об этом свидетельствуют и далекие от философии, вполне конкретные цифры: 95% стартапов не выживают в эволюционной гонке. Почему? Молодые технологические компании могут привлечь существенные инвестиции и получить операционную прибыль, но этого недостаточно, чтобы поддерживать конкурентные позиции. Если у стартапа нет четкой стратегии, скорее всего, возникает риск ошибки при распределении ресурсов и масштабировании бизнеса.
Кстати, до 70% стартапов терпят неудачу из-за преждевременного роста, и это тоже следствие реактивного менеджмента. Более того, многие стартапы, не имея пошаговой стратегии развития, не могут даже добиться инвестиций: вкладывать средства в проект, перспективы развития которого туманны даже для его создателей, инвесторы не спешат.
Компании, которые уже заняли уверенные позиции на рынке, тоже не могут игнорировать необходимость целеполагания. В частности, отсутствие долгосрочных целей в крупных промышленных предприятиях если и не грозит крахом в ближайшей перспективе, то делает бизнес уязвимым и открывает существенные возможности для конкурентов.
Это говорит о том, что любое предприятие вне зависимости от масштабов своей деятельности нуждается в четкой, конкретной и реализуемой стратегии развития.
С появлением интернета у большинства предприятий стали появляться собственные презентационные веб-сайты, которые должны информировать клиента о конкретных преимуществах компании и убедить заказчика сделать выбор в их пользу. В 2010-х особенно популярна стала специальная отдельная страница на сайте, посвященная компании, где декларировались ее миссия, стратегия развития, цели и задачи. Внимание отечественного бизнеса, обращенное к целеполаганию, само по себе очень ценно, ведь именно это может свидетельствовать о выборе прагматичной модели управления производством.
Однако большинство этих целей были сформулированы даже не менеджерами предприятий, а в лучшем случае специалистами по PR или маркетингу, которые могли не до конца понимать экономическую подоплеку целеполагания. Потому подобные цели часто поверхностны и формальны, из-за чего остаются не более чем пожеланиями, не подчиненными достижению реального финансового результата.
Поэтому эксперты ФЦК уделяют такое пристальное внимание оценке текущего состояния целей, их корректировке, декомпозиции и созданию всех условий для своевременной реализации.
Если у вашего предприятия уже есть цели, попробуйте ответить на эти вопросы:
Светлана Горчакова, заместитель генерального директора по аналитической работе и методологии ФЦК, проводит обучение целеполаганию на форуме «Производительность 360»
Цель компании формулируется в соответствии с ее ресурсными возможностями и потребностями и определяет, к какому конечному результату предприятие хочет прийти. Наиболее распространенные из них вписываются в эти 4 направления стратегического развития:
Повышение доли на международных рынках – эта цель актуальна для каждой компании, даже если сегодня она не осознает свой экспортный потенциал и не стремится выйти на зарубежного потребителя. Например, бренды Natura Siberica и «Рецепты бабушки Агафьи», которые в нашем сознании прочно связаны с российским потребителем, несколько лет назад начали активно осваивать зарубежный рынок. Сегодня экспорт этой косметики составляет 20%, а в планах компании-производителя выйти на 70%.
Вторая цель – новые продукты на российском и международном рынках. Не во всех компаниях есть понимание, что рано или поздно им предстоит развивать новые направления бизнеса. Однако это одно из главных условий жизнеспособности организации. Классический пример – предприятия военного сектора. В период снижения оборонного заказа всегда встает вопрос о диверсификации бизнеса и наращивании гражданской продукции. Причем у мировых компаний, которые не ограничивают жизнь своего бизнеса краткосрочной перспективой, линейка новых продуктов расписана на 30 лет вперед и более.
Не менее важная стратегическая цель – снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов. Чем меньше времени занимают производственные процессы, тем меньше ресурсов они в себя вовлекают, поэтому это один из ключевых экономических показателей. Когда мы говорим о повышении производительности труда, которая подразумевает снижение сроков протекания процессов, мы в первую очередь говорим о снижении себестоимости. Абсолютное большинство кейсов в практике ФЦК связаны со снижением этого показателя. Есть предприятия, которым удалось снизить время протекания процессов в пилотном потоке на 99%, и этот фактор, безусловно, повлиял на финансовые показатели компании.
Четвертая цель – создание системы сервисного обслуживания. Зачастую российским бизнесом сервис воспринимается как нечто второстепенное. Но в реальности наличие сервисных услуг – не как отдельного направления деятельности, а как стандартный пакет к уже выпускаемому продукту – может удвоить маржинальность бизнеса. И наоборот – их отсутствие даст огромное преимущество конкурентам. Это наглядно демонстрирует кейс китайских производителей: когда на российском рынке появились китайские грузовики, при низкой цене и хорошем качестве они проиграли другим компаниям из-за отсутствия сервиса.
При этом важно учитывать, что базовые цели компании представляют собой не только предполагаемую картину будущего – то, как предприятие будет выглядеть через 15-30 лет, – но и комплекс действий, которые нужно реализовать, чтобы это будущее настало. Таким образом, основным компонентом здесь являются конкретные шаги, которые нужно пройти для достижения цели. Для их определения специалисты ФЦК проводят декомпозицию целей.
В основе эффективного стратегического планирования лежит декомпозиция целей. Сама по себе декомпозиция означает разделение целого на части. Применительно к целеполаганию этот прием означает разложение вышестоящей цели на менее крупные, которые вкупе работали бы на заданный результат. Так, главная цель может быть разделена на три обеспечивающие ее реализацию цели, а они в свою очередь – на еще более частные подцели и т.д.
Еще один важный компонент декомпозиции целей – распределение ответственности за реализацию каждой цели между конкретными исполнителями. Это существенным образом влияет на достижение конечного результата. Ведь как показывает практика, когда за реализацию ответственны все – это все равно что никто. Напротив, персонификация ответственности – один из самых действенных мотиваторов выполнения задачи.
Эксперты ФЦК используют три наиболее действенных инструмента декомпозиции целей: построение дерева целей, создание карты ключевых показателей эффективности и внедрение в практику информационных центров.
Пример декомпозиции КПЭ «Повышение операционной эффективности». Таким же образом раскладываются и другие КПЭ
Такое разделение целей от общего к частному визуально можно представить как перевернутое разветвленное дерево – отсюда и название инструмента. Это ранжирование целей и подцелей может выглядеть примерно так:
Основная цель предприятия – увеличение прибыли на 20% к следующему году. Эту цель можно разделить еще на две, которые будут работать на ее реализацию:
При этом каждую из них можно еще разложить на несколько более конкретных. Например, цель «расширить ассортимент» определяем двумя подцелями:
Важное требование к формулированию таких целей – конкретность, возможность достижения с учетом ресурсов, а также согласованность между собой.
Такое дерево целей позволяет повысить точность планирования и определить наиболее перспективные области для инициирования проектов по повышению производительности труда, ведь именно на уровне декомпозиции целей виды максимальные разрывы целевых и фактических показателей.
Для реализации второго принципа декомпозиции – рационального распределения зон ответственности – дерево целей необходимо выстраивать в соответствии со структурой организации и спецификой деятельности подразделений. Только при таком подходе возможно закрепить ответственность за реализацию каждой цели за конкретным подразделением или даже отдельными сотрудниками.
Правильно построенное дерево целей позволяет сформировать мост от стратегических целей бизнеса до ключевых показателей эффективности руководителей. Такие показатели являются эффективным механизмом контроля достижения целей и оценки эффективности персонала.
Чтобы упростить процесс отслеживания ключевых показателей эффективности (КПЭ), экспертами ФЦК используется специальный документ, в котором отражены все необходимые данные по показателям каждого сотрудника – карты КПЭ. Такие карты помогают систематизировать и визуализировать показатели, выявить зоны ответственности, обеспечить согласованность всех целей предприятия, выделить приоритетные инициативы и проекты, которые оказывают наибольшее влияние на достижение целей.
Отображаемые на карте показатели должны согласовываться с целями, быть релевантными их амбициозности и полностью соответствовать критериям SMART, то есть быть максимально конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени и действительно значимыми для достижения цели.
Кроме того, показатели эффективности должны быть сбалансированы: они не должны дублировать друг друга, но в совокупности должны полностью решать поставленную задачу.
Внедрение в систему менеджмента компании карты КПЭ сопрягается с информированием персонала о значимости и существенных преимуществах использования этого инструмента. Достижение целевых показателей и «безболезненное» применение критериев эффективности деятельности возможно только при полной солидарности с ними и генерального директора, и сотрудников предприятия. Убедить в правильности такого нововведения может помочь простая демонстрация выгоды на примере такой логической цепи: «внедрение КПЭ» – «повышение производительности труда» – «увеличение прибыли» – «улучшение условий труда и благосостояния работников».
Кроме того, от карты КПЭ напрямую должен зависеть крайне важный для сотрудников инструмент мотивации – материальное поощрение. Грамотный менеджмент учитывает зависимость шкалы премирования от достижения значений показателей эффективности. На основании лучших практик при нижнем уровне выполнения показателей коэффициент премирования рекомендован на уровне 0,7, при целевом значении – 1,0, а если показатель перевыполнен – 1,2. Это напрямую влияет на производительность труда, так как сотрудник не только точно знает, за выполнение какой конкретной задачи он отвечает, но еще и мотивирован выполнить (или даже перевыполнить) ее в установленный срок с соблюдением должного качества.
Чтобы обеспечить достижение показателей эффективности, разрабатывается специальный паспорт КПЭ, который включает в себя, в частности, стратегическую цель, тип показателя, источники данных для расчета. Документ строго унифицирован. Таким образом оформляется единый методологический подход к разработке целевых и расчету фактических значений КПЭ в рамках учетной политики предприятия. Это необходимо для соблюдения одного из базовых принципов бережливого производства – стандартизации.
Для визуализации менеджмента, которая позволила бы понять и оценить актуальное состояние процессов, в работу предприятия внедряются специальные системы мониторинга – информационные центры.
Интерактивный информационный центр, АО «ПО «Электрохимический завод». Источник: «Импульс ЭХЗ»
Инфоцентр отображает целевые показали, промежуточные результаты и статус решения задачи. Таким образом руководитель предприятия может отслеживать ход реализации целей, выявлять проблемы на различных уровнях, оперативно реагировать на них и принимать меры по урегулированию.
Это масштабное изображение того, на каком этапе находится реализации той или иной задачи, где произошли задержки, чем они вызваны и кто ответственен за это. Эффективнее всего использовать такие инфоцентры в рамках совещаний, цель которых – не только оперативная и своевременная оценка ситуации, но и создание продуктивной коммуникации заинтересованных сотрудников, направленной на разрешение проблем.
Применяя в формировании эффективного менеджмента названные инструменты, предприятие может и самостоятельно совершенствовать систему управления: выстраивать цели таким образом, чтобы они работали на действительный результат. Этим компаниям в качестве способа самоанализа эксперты ФЦК советуют использовать чек-лист, в котором собраны типичные ошибки целеполагания.
С соблюдения указанных принципов целеполагания начинается последовательное движение организации к результату – единственному показателю эффективного существования бизнеса. Учитывая, что именно первый шаг во многом определяет успешность пути, компаниям стоит уделять особое внимание тому, насколько он точен, выверен и какое направление движения задает.
Фото облокжки: Zackery Blanton, ru123rf.com
