Работа над повышением экономической эффективности на сегодняшний день актуальна для любого производственного предприятия. В преддверии выпуска пятнадцатого номера Альманаха «Управление производством. Сокращение затрат: проверенные алгоритмы снижения себестоимости» успехами в этом направлении делится генеральный директор компании ТехноНИКОЛЬ Владимир Марков.
Существует прочное убеждение, что создание процветающего бизнеса в России возможно только в сырьевом сегменте. Именно компании нефтегазового сектора и энергетики являются самыми привлекательными работодателями, так как предлагают сотрудникам более высокую, чем в других отраслях, зарплату и стабильность. Однако последнее время наметились позитивные тенденции и в сферах, связанных с производством высокотехнологичной продукции. Так, в прошлом году победителем рейтинга «Лидеры промышленности России – 2014», проведенного Деловым порталом «Управление производством», в номинации «Благосостояние работников среди российских предприятий» стала производственная корпорация ТехноНИКОЛЬ. Средний уровень заработной платы в компании составляет 57 300 рублей. В 2014 году ТехноНИКОЛЬ заняла 81 место в ТОП-200 крупнейших публичных и непубличных компаний России по версии Forbes, став первой среди компаний-производителей, не связанных с сырьевым сектором. ТехноНИКОЛЬ занимает лидирующие позиции в СНГ по производству теплоизоляции на основе каменной ваты и экструзионного пенополистирола, полимерных гидроизоляционных мембран и мастик, является производителем гибкой черепицы номер 1 в Европе и СНГ, а также одним из мировых лидеров по производству битумных рулонных материалов. В беседе с генеральным директором компании ТехноНИКОЛЬ Владимиром Марковым мы попытались выяснить секреты «феномена ТехноНИКОЛЬ» и понять, благодаря каким конкретным инструментам несырьевая компания может стать успешной в нашей стране.
- Владимир Валерьевич, уровень средней зарплаты в вашей компании действительно впечатляет, учитывая, что основная масса сотрудников работает в регионах, где средняя оплата труда ниже в два раза. Насколько я понимаю, возможность платить больше связана с ценностью, которую приносит каждый сотрудник?
- Сегодня не будет преувеличением сказать, что практически каждый сотрудник ТехноНИКОЛЬ руководствуется в своей работе главным принципом: дать потребителю максимальную ценность по доступной цене. Планируя производственные процессы, мы всегда задаемся вопросами: что в конечном итоге нужно нашему клиенту, как наиболее эффективно мы можем удовлетворить его потребности, за счет каких избыточных процессов, не предоставляющих ценности для клиента, мы можем минимизировать издержки. В компании ТехноНИКОЛЬ широко внедряются принципы безотходного производства: минимум сырья – максимум продукции. Нам действительно удается претворить эту простую, но во многом кажущуюся утопией, аксиому в жизнь. В России высокопродуктивными считаются предприятия с производительностью труда от 3 млн рублей выручки на человека в год. На сегодняшний день средняя производительность труда в ТехноНИКОЛЬ составляет 12 млн рублей на человека в год, в планах покорить цифру 15 млн рублей. Для сравнения могу сказать, что производительность труда на заводе по производству экструзионного пенополистирола в Рязани, например, на четверть (!) выше Европейских показателей.
- Ваши слова несколько резонируют со стереотипом русского менталитета, на который мы нередко сваливаем неудачи. Считается, что русский человек ленив и не организован, как же вам удается достигать такой эффективности? На заводе в той же Рязани работают уникальные люди, которых вы отбираете по особой методике?
- Прежде всего, нужно отказаться от таких стереотипов. В Рязани, как и в других городах, работают обычные люди, просто максимально заинтересованные в достижении высокой эффективности, разделяющие принципы бережливого производства и «качества у истока», иными словами, качества, встроенного в процесс. Во многом принципы нашего менеджмента основываются философии Бережливого производства, позволившей еще в 50-е годы прошлого века японской компании Тойота вырасти из маленькой региональной компании в одного из мировых лидеров автомобилестроения.
Данная концепция предусматривает не бездумную экономию на всем, а максимальное сокращение потерь. Одним из видов потерь является в том числе и не реализованный творческий потенциал сотрудников. Стремясь максимально автоматизировать процессы и производство, мы понимаем, что ключевой ресурс повышения эффективности и продуктивности – инициатива и идеи наших работников. Компания ТехноНИКОЛЬ существует не в вакууме, мы сталкиваемся с теми же проблемами, что и другие представители бизнеса в нашей стране. В решении проблемы низкой квалификации сотрудников, являющейся сильным тормозящим фактором, ТехноНИКОЛЬ заняла проактивную позицию. Сегодня открыто уже 14 собственных Учебных центров нашей компании. С 2007 года обучение в них прошли более 30000 человек. Это наши сотрудники, студенты и преподаватели профильных образовательных организаций, специалисты, работающие в отрасли. В логике бездумной экономии инвестиции в образование – непозволительная роскошь, но с точки зрения философии «качества у истока», это инвестиции в качество продукции и процесса, снижение себестоимости и повышение прибыли.
- В разговоре с вами принципы бережливого производства и качества, встроенного в процесс, кажутся очевидными. Но как воплотить их на практике? Ведь для большинства отечественных производителей, также изучавших различные управленческие концепции, производительность труда даже свыше 5 млн рублей на человека в год является запредельной величиной, не говоря уж о 12 млн. Расскажите немного о конкретных инструментах, позволяющих воплощать принципы японской философии в российскую реальность?
- Как я уже говорил, в нашей работе мы стремимся обеспечить максимальное качество на всех этапах: с приемки сырья до монтажа готового объекта на стройплощадке. Наверное, ключевое в такой философии – комплексность подхода, важно видеть процессы целиком и понимать, как то или иное изменение отразится на конечных издержках. Например, в 1998 году было принято решение поставлять рулонные материалы не россыпью, как это было раньше, а на поддонах. С точки зрения завода операций по упаковке стало больше: появились новые упаковочные материалы, паспорта качества и термоусадочные пакеты. На данном этапе издержки увеличились. Но изменение повысило качество и внешний вид продукции и упростило процесс в целом. Вместо 8 грузчиков в смену или 36 грузчиков на 4 смены сейчас на заводе в Рыбинске, например, работает всего два водителя погрузчика, они же кладовщики. При этом объем производства вырос с 4 млн в год до 22 млн в год. Вот вам и конкретный пример повышения производительности труда на участке в 100 раз.
- Владимир Валерьевич, если на заводе вы теоретически можете контролировать все процессы, то качество сырья все же зависит от поставщиков. Всегда ли сырье соответствует высоким стандартам?
- Прежде чем попасть на производство, все сырье, проходит контроль качества в наших собственных лабораториях. Мы работаем только с лучшими проверенными отечественными и европейскими поставщиками. В случае с некоторыми комплектующими, где качество сильно зависит от поставщиков, мы приняли решение самостоятельно заниматься разработкой и поставками сырья. Так произошло с производством посыпки для рулонных материалов. До недавнего времени мы использовали отсевы предприятий горнодобывающей отрасли. В такой ситуации приходилось ориентироваться на то, что есть в наличии, а не на то, что лучше. В то же время существовало понимание, что идеальным видом посыпки для рулонных материалов является кровельный сланец, который мы использовали для производства материалов премиум-класса. В настоящее время предприятие «СтройМинерал», входящее в состав ТехноНИКОЛЬ, осуществляет весь цикл производства сланцевой посыпки с использованием современного европейского оборудования: от разработки горного массива до упаковки. Это позволило нам полностью перейти на более высококачественный сырьевой компонент, отказавшись от асбестосодержащего гранулята, и повысить качество и экологичность всей линейки кровельных рулонных материалов.
- Компания ТехноНИКОЛЬ демонстрирует приверженность принципам безотходного производства. Как удается минимизировать количество брака и повысить производительность на производстве?
- Принципиальный момент: на всех заводах компании мы устанавливаем оборудование, приобретенное у поставщиков, являющихся мировыми лидерами. Новые заводы и линии первым делом оснащаются современным оборудованием с высокой степенью автоматизации. Во-первых, это позволяет минимизировать роль человеческого фактора и гарантировать высокое качество на выходе, во-вторых, снизить издержки, связанные с возможностью выхода оборудования из строя. Например, совершенствование процессов переходов на производственных линиях привело к экономическому эффекту в размере 150 млн рублей в год, а сокращение времени на плановую замену элементов оборудования экономит около 50 млн рублей в год на одном производственном направлении. С течением времени оборудование морально и физически устаревает, поэтому компания в постоянном режиме реализует программу модернизации и обновления производственных мощностей. Так, нами было принято решение о строительстве нового завода по производству теплоизоляции на основе каменной ваты в Хабаровске. Повышение качества продукции требовало не просто обновления действующего производства, обеспечивающего потребителей Дальнего востока и экспорт в Китай, но полной замены всех мощностей.
Избежать ошибок и брака позволяет и постоянный контроль качества, осуществляемый специалистами лабораторий, созданных на всех заводах. В производстве применяется японский принцип андон – то есть возможность мгновенной остановки процесса, если того требует качество. Эти принципы позволили свести количество брака при производстве до 1%.
Базируясь на применении лучшего оборудования и мирового опыта, мы стремимся производить продукцию, соответствующую особенностям российского климата. В компании функционирует 5 собственных Научных центров, специалисты которых ежегодно разрабатывают до 15 новых материалов с учетом конкретных нужд потребителей.
- Постоянный контроль качества сырья, процесса и готовой продукции позволяет повысить продуктивность производства. А каким образом вам удается сокращать логистические издержки?
- Возможное перепроизводство и необходимость хранения готовой продукции в определенных условиях на складах или наоборот, невозможность удовлетворить существующий спрос – это действительно серьезная проблема, требующая комплексного подхода. В первом случае около 3-5% с оборота теряются на ненужные для потребителя операции – выгрузку на склад, хранение, погрузку – это колоссальные затраты. Во втором случае мы рискуем потерять клиента или заставляем его тратить драгоценное время на ожидание заказа. Сейчас мы стремимся организовывать логистику по принципу «завод – стройплощадка». При этом мы сокращаем время с получения заказа от конечного потребителя до момента поставки с 120-180 часов, как было при старом потоке, до 24-36 часов при новой схеме поставки.
Недавно мы внедрили новую систему планирования продаж и операций в направлении «Каменная вата». В 2011 году показатель точности поставок по направлению составлял 68,1%, два года назад была поставлена задача обеспечить точность поставок на уровне не ниже 80%. Компания была намерена добиться оперативного планирования, точности прогнозирования и сокращения технологических простоев на производственных линиях. Для автоматизации бизнес-процесса выбрали информационные системы, позволяющие осуществлять прогноз спроса и выполнять оптимизацию цепочки поставок. Новый бизнес-процесс для направления «Каменная вата» сквозной: он начинается с верхнего уровня и доходит до производства товара и планирования поставок. Его эффективность в том, что он идет не только сверху вниз, но и в обратном направлении. Это позволяет при малейших изменениях в короткие сроки максимально эффективно перестраивать процесс работы. Расходы по внедрению проекта составили 5,7 млн рублей. При этом затраты на систему планирования окупили себя уже через год. NPV проекта на июнь 2013 достиг 12 млн рублей. За счет оптимизации транспортной логистики направлению «Каменная вата» Корпорации ТехноНИКОЛЬ удалось сократить расходы на доставку «куба» готовой продукции более чем на 10 %. В апреле 2014 года система планирования ТехноНИКОЛЬ получила высокую экспертную оценку в рамках II Евроазиатской конференции «Логистика в России: кооперация и технологии развития». Новый бизнес-процесс компании был отмечен модератором сессии, независимым экспертом Сергеем Диковым как наиболее действенный. По итогам выступления представителя компании ТехноНИКОЛЬ Референт Аппарата Президента РФ Сергей Евтушенко предложил создать в Торгово-промышленной палате РФ на базе комитета по логистике отдельного подкомитета, который будет курировать вопросы разработки подобных эффективных информационных решений для бизнеса и власти.
- Владимир Валерьевич, в начале нашей беседы вы заметили, что компания ТехноНИКОЛЬ стремится максимально удовлетворить потребности потребителей от выбора сырья до монтажа объекта на стройплощадке. А разве деятельность производителя стройматериалов не заканчивается поставкой качественных материалов?
- Реализуя комплексный подход, мы стремимся дать каждому клиенту практически индивидуальное решение его задач с учетом нужд конкретного строительства. Специалистами научных центров ТехноНИКОЛЬ разработаны готовые системные решения, в которых материалы различного функционального предназначения (отделочные, теплоизоляционные, гидроизоляционные, кровельные материалы) в совокупности проявляют максимальную эффективность с учетом функциональных особенностей возводимого объекта, климатической зоны, оптимальной цены и других конкретных нужд строительства.
Инженерно-техническим центром ТехноНИКОЛЬ созданы инструменты, позволяющие практически полностью автоматизировать процесс выбора наиболее оптимального решения систем изоляции строительных конструкций, а также минимизировать время на его проработку и сократить риск ошибок.
Реализуя концепцию «качества у истока» мы пошли дальше своих производственных площадок. По данным статистики немецких специалистов, более 40% преждевременного выхода из строя кровельной системы, например, – последствия брака при монтаже. Стремясь минимизировать этот риск в 2014 году в компании был создан уникальный для России сервис «Служба качества», в рамках которого квалифицированные инженеры осуществляют экспертную поддержку клиентов на всех этапах – от выбора оптимального решения до эксплуатации, включая выезд на объект и шеф-монтаж.
В заключении замечу, главный секрет «феномена ТехноНИКОЛЬ» заключается в постоянном развитии, поэтому в постоянном режиме появляются новые инструменты улучшения качества и минимизации издержек.
Мария Коваленко, пресс-служба компании «ТехноНИКОЛЬ»
