Понятие операционной эффективности (ОЭ) уже давно вошло в повестку дня руководства организаций различных размеров и из различных отраслей. В него вкладывают разный смысл и, соответственно, измеряют по-разному. И в общем, это объяснимо с точки зрения специфики отраслей и отдельных компаний, а также применяемых подходов к повышению эффективности. Но из чего складывается понимание операционной эффективности в целом? На чем стоит сконцентрироваться в первую очередь для получения желаемого результата? Идея данной статьи подразумевает обобщение подходов без привязки к специфике отрасли или предприятия.
Автор: Олег Меньшиков, генеральный директор ООО "ПИК-Элемент", Группа компаний "ПИК".
Это полная версия статьи из альманаха «Управление производством».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Биографическая справкаОлег Евгеньевич Меньшиков имеет более чем 15-летний опыт работы на руководящих позициях в производственных компаниях. Среди главных достижений – запуски крупных производственных стартапов, трансформация и повышение эффективности компаний. Его опыт включает:
|
Лично мне больше нравится английский термин Operational Excellence, который как раз часто переводят как ОЭ, но я бы перевел как Операционное Мастерство (ОМ). Что это такое? Я бы начал с общего определения ОЭ и тем самым сформулировал основные принципы.
Итак, по моему мнению, ОМ это:
Исходя из определения выше, ОМ и ее повышение – это не просто проект или программа, т.к. и то, и другое конечны. Жизненный цикл нормальной организации, как правило, превышает срок любого проекта. Как следствие, это должна быть постоянно функционирующая система или обычное состояние организации. Именно правильно функционирующая и самосовершенствующаяся система позволяет достигать стабильно хороших результатов. Проектом повышения (или достижения) ОМ можно назвать процесс внедрения такой системы до момента достижения состояния устойчивости, т.е. когда внедряемые изменения становятся неотъемлемой частью организации (необратимы).
В качестве примера можно привести TPS – Toyota Production System. Ключевое слово в названии – «система»; с течением времени TPS превратилась в таковую, достигла состояния устойчивости и до сих пор является образцом для подражания. Термин Kaizen, т.е. постоянное совершенствование, стал международным. Менеджмент Toyota внимательно следит, чтобы поток проблем для решения и предложений для улучшения, которые генерируются на всех уровнях организации, не уменьшался – иначе считается, что процесс постоянного улучшения дает сбои и требует корректировки. Неудивительно – даже идеальный механизм требует периодической подстройки.
Создание системы (производственной системы или системы ОМ) является, по сути, дорожной картой для достижения ОМ. Как следствие, это должно быть частью стратегии развития любой организации, функционирующей в конкурентном поле.
Стратегия развития компании базируется на удовлетворении требований и ожиданий ее клиентов. Соответственно, результатом в том числе операционной деятельности компании должна являться удовлетворенность клиентов. Здесь ключевым является понятие ценности для клиента. Определение и понимание, что является ценностью для клиента, абсолютно необходимы: тогда вся деятельность организации (включая операционную) может быть направлена на создание этой ценности. Естественно, любая компания хочет справляться с этой задачей лучше конкурентов, это залог лидерства. Таким образом, ОМ встраивается в общую стратегию компании.
Мы плавно подошли к общеизвестным принципам Lean (Бережливого производства):
Эти принципы, по сути, и есть обобщенная дорожная карта по достижению и поддержанию состояния ОМ.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Не имеет смысла более подробно останавливаться на том, что такое Бережливое производство (Lean). Хотел бы сказать пару слов о том, почему это, на мой взгляд, это однозначный выбор для предприятия, стремящегося к успеху.
Итак, с чего же начать путь к ОМ? Необходимо научиться измерять свою деятельность.
Понимание ценности для клиента трансформируется в набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), по которым необходимо ставить цели и проводить мониторинг их исполнения. Что измеряем, тем управляем. Процесс трансформации ценности в КПЭ должен проходить с минимальными искажениями, тогда будут измеряться правильные показатели и это будет иметь эффект. Измерение ради измерения нам не нужно.
С точки зрения операционной деятельности основными КПЭ (или правильнее – группами КПЭ) являются:
Стратегически они имеют равный, на мой взгляд, приоритет, тактически – внимание руководства может концентрироваться на отдельных в зависимости от результатов фактического выполнения.
Естественно, разбивка этих КПЭ зависит от специфики предприятий. По группе «Качество», это могут быть:
Хотелось бы также отметить важность показателя «Срок выполнения заказа». Осмелюсь даже выразить мнение, что он может быть важнее цены для клиента (в разумных пределах, конечно), т.к. покупатель зачастую готов заплатить ценовую премию за скорость поставки, а это прямой и очень серьезный вклад в общую прибыльность компании. Для этого необходима эффективная цепочка поставки (или создания ценности): разработка – производство – доставка. Чем короче цепочка, тем быстрее доставка и, кстати, ниже себестоимость.
Итак, как можно разбить КПЭ «Срок выполнения заказа»:
Разумеется, цели по КПЭ с течением времени должны ужесточаться, чтобы обеспечить постоянное улучшение. Их невыполнение должно тщательно анализироваться и по результатам приниматься корректирующие меры.
Все изложенное выше вряд ли является секретом для кого-либо. Сейчас трудно найти компанию или предприятие которые не имеют КПЭ. Однако ключевая разница здесь заключается не только в том, ЧТО, но, скорее, КАК использовать:
На мой взгляд, КПЭ и цели по ним, каскадированные вниз из целей предприятия, должны иметь все сотрудники предприятия. Это как раз способ вовлечь всех сотрудников и правильно сориентировать их усилия, дать им правильные приоритеты, и они будут автоматически направлены на выполнение целей всего предприятия. Сама по себе четкая постановка целей – это уже 50% их выполнения.
На производстве целесообразно определять КПЭ и ставить цели по ним до уровня рабочей бригады. Причем они по сути должны копировать цели предприятия только на уровне производственного участка (т.е. они будут из тех же групп – качество, поставка, себестоимость).
Из моего опыта такой подход активно и успешно применяется на предприятиях автопрома. Цели каскадируются до уровня бригад, итоги работы по ним проводятся минимум ежемесячно (иногда еженедельно). Каждая бригада имеет свою информационную доску и место для проведения совещаний. Совещания бригад посещают руководители разных уровней, где они дают необходимые разъяснения и оказывают поддержку в решении проблем.
По моему мнению количество основных КПЭ (по которым ставятся цели) не должно превышать 4-5. В противном случае теряется фокус, вес каждого КПЭ размывается, а эффективность падает. К тому же сбор и обработка данных по КПЭ процесс трудоемкий, он не должен превращаться в формальность.
Таким образом, ответственность за выполнение целей по КПЭ лежит на каждом сотруднике. Можно сказать, что каждый делает свой вклад в общий успех организации. Результаты работы легко измеряются, эффективность каждого сотрудника очевидна, и это позволяет минимизировать субъективизм при оценке деятельности. А это, по сути, способ немонетарной мотивации, кстати, неплохо работающий.
Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о важности процесса планирования как комплекса – продажи, производство, материальные ресурсы, финансы. После многолетней практики я убежден, что это просто кладезь для улучшения и совершенствования. и одно из ключевых конкурентных преимуществ. Эффективное планирование позволяет:
Планирование – процесс сложный, зачастую это постоянное решение задачи оптимизации с несколькими критериями. Здесь необходима автоматизированная система. Как правило, это уже реализовано в составе автоматизированных систем управления предприятием (ERP) на уровне предприятий и MES (Manufacturing Execution System, система управления производством) – систем на уровне цехов и участков. Дополнительно существуют надстройки, в частности решающие задачи оптимизации в системах с большим количеством критериев.
Как оценить, насколько эффективна существующая система планирования предприятия? Можно попробовать ответить на следующие вопросы:
И если ответы на все или часть вопросов утвердительны, то есть над чем поработать. Вообще, по моему опыту, на любом предприятии можно найти резервы роста эффективности планирования. Это базовый процесс, позволяющий улучшать всю цепочку создания ценности.
Внедрение Бережливого производства – это очень серьезное изменение, и этим изменением (как и любым другим) необходимо грамотно управлять с самого начала. Считается, что если процесс внедрения изменения пустить на самотек, то вероятность успешного внедрения не превысит 10%. В таком случае лучше вообще не начинать.
Итак, каковы основные критерии успеха при внедрении БП:
Путь этот нелегок и тернист, постоянно необходимы мотивация и признание.
С точки зрения планирования и ожидания результатов к процессу внедрения необходимо подходить реально. Внедрение можно разбить на следующие фазы:
Длительность каждого этапа очень индивидуальна и зависит от многих факторов. А вообще развитие и совершенствование не должно останавливаться никогда.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Много раз приходилось слышать о том, что БП не для российской действительности. Русский человек не японец, соответственно, данная система, рожденная в Японии, не может у нас работать. И признавая отличия в ментальности и ценностях русского и японца, исходя из собственного опыта внедрения, попробую поспорить с данным утверждением.
Во-первых, человеческой натуре свойственно все усложнять. Практики БП основаны на здравом смысле, простоте и доступности. Эти вещи работают для всех.
Во-вторых, БП – это очень серьезное изменение. Для любого человека (независимо от национальности) изменения болезненны, т.к. вынуждают выходить из зоны комфорта, привычного состояния. «Бережливцы» в любой стране сталкиваются с аналогичными проблемами при внедрении. Это подтверждается в процессе личного общения с коллегами из других стран и опытом работы в международных компаниях.
В-третьих, все знают Гастева А.К. и его Научную организацию труда (НОТ), которая родилась в СССР. И в отличие от предшественников Гастева по НОТ – это была по-настоящему реальная система, которая широко применялась на практике, на производствах. Кое-кто искренне считает, что основа БП на самом деле заложена в СССР.
В-четвертых, согласен, что работать в команде очень естественно для японцев, русские – бОльшие индивидуалисты. Однако трудно спорить с утверждением что команда эффективнее самого яркого индивидуума. Это русские говорят – одна голова хорошо, а две лучше.
В-пятых, русский человек умнее любой инструкции (стандарта)? Признаюсь, что сталкивался и продолжаю сталкиваться с этой проблемой. Однако так ли безнадежна ситуация? На мой взгляд и опыт, нет. Факторами успеха здесь являются: наличие простых и наглядных инструкций (стандартов) как таковых, вовлечение сотрудников в их разработку и улучшение, обучение сотрудников, последовательная позиция и контроль руководства.
И в качестве примера приведу случай из собственного опыта работы на одном из предприятий западного автопрома в РФ. В результате объективного годового конкурса на лучшее качество сварки кузова наше предприятие было признано лучшим в Европе. Мы (русские) были лучше немцев, англичан, бельгийцев и испанцев. И это не единственный пример. Преодолеть все эти трудности поможет правильное лидерство.
Накопленный уровень компетенций компаний РФ в области Операционной эффективности и Бережливого производства уже достаточно высок. Трудно найти компанию, которая бы по меньшей мере не начинала заниматься внедрением собственных производственных систем. Выросло достаточно много специалистов по повышению ОЭ разного уровня, обладающих хорошими знаниями и практическим опытом. Регулярно проводятся конференции и семинары с участием зарубежных экспертов, идет обмен опытом.
Другими словами, понимание, ЧТО делать, складывается. С пониманием, КАК это делать успешно, на мой взгляд, похуже. Я уже частично останавливался на этом, но хотелось бы порассуждать о ключевом факторе успеха для достижения ОМ. Это Лидерство, правильное Лидерство.
Очень много сказано и написано об этом в учебниках и книгах, нет смысла пересказывать. Все знают, но этого зачастую оказывается недостаточно для успешного внедрения больших изменений, поскольку такие изменения очень требовательны и чувствительны к уровню лидерства.
Пора перейти к конкретике. Как бы я разложил это понятие с точки зрения ОЭ?
ЭТО:
Будучи на руководящих позициях, мы все часто ищем простые решения, которые дадут быстрые и ощутимые результаты, сразу решат проблемы. И признавая важность и необходимость «быстрых побед», скажу, что основа успеха в долгосрочной перспективе – это каждодневная рутинная работа с людьми, процессами. Как в спорте – чтобы достичь совершенства нужно n-е количество тренировок. И зачастую проходит время, прежде чем результаты проявляются. Бьешься, бьешься каждый день и думаешь – ну все, не получается. Но все же продолжаешь. И вдруг в один день утром приходишь и видишь – начинает работать, работает! Для меня лично такие моменты – лучшие в профессиональной жизни. И главное – это устойчивые изменения, которые позволяют стабильно (не в режиме подвига) достигать высоких результатов.
Пару слов хотелось бы сказать про аудит по операционной эффективности (или операционному мастерству) или производственной системе. Вообще слово аудит как таковое в данном случае мне не нравится. Опять же ввиду того, что аудит имеет начало и конец. А процесс мониторинга эффективности должен происходить постоянно на всех уровнях в организации.
Все наверняка слышали и знают про гембу, еще один японский термин. Гемба – это место где происходит основное действие, создается ценность для потребителя. Соответственно, очень важно чтобы это происходило в соответствии с целями и ожиданиями. Поэтому необходимо, чтобы руководители всех уровней проводили в гембе достаточно времени. Там они убеждаются что процессы идут в соответствии с ожиданиями, общаются с персоналом, оказывают поддержку в решении проблем, ищут возможности для улучшений.
Для того чтобы «походы в гембу» были эффективными необходима хорошая визуализация и стандартизация процессов. Другими словами, чтобы, войдя, например, в производственный цех, руководитель сразу видел состояние процесса, еще даже не подходя и не общаясь с персоналом. Например, доска Андон позволяет сразу увидеть выполняется ли текущий план производства. Работающий красный маячок сигнализирует о проблеме с оборудованием на одном из участков. Визуальная инструкция на доске позволяет увидеть, выполняет ли ее рабочий на линии. Средства визуализации и стандартизации помогают сэкономить много времени на оценке обстановки и сконцентрировать усилия на важном – обнаружении проблем и несоответствий и их устранении. Причем совершенно не обязательно быть специалистом – хорошая визуализация и стандартизация позволяют обнаруживать проблемы неспециалистам, настолько это очевидно. А это позволяет вовлечь в аудит процессов ВСЕХ. Соответственно, с каждой устраненной проблемой процесс становится лучше, цепочка создания ценности короче, продукция дешевле.
Для того чтобы руководителей не отвлекали от походов в гембу различными видами офисной активности (например, совещаниями), время на походы в гембу лучше сразу зафиксировать в календаре. Оно должно быть неприкосновенным. На одном из производств, где я трудился, время на походы в гембу было занесено в типовой недельный график руководителей. В некоторых случаях даже ставились цели по времени нахождения в гембе, например, не менее 50% рабочего времени.
Таким образом, аудит ОЭ на эффективном предприятии – это никогда не прекращающийся процесс подтверждения соответствия стандартам и поиск возможностей для дальнейших улучшений. Визуализация и стандартизация (и мотивация) позволяют вовлечь в этот процесс не только руководителей, но и ВСЕХ сотрудников. А это просто неиссякаемый источник для появления новых возможностей стать еще лучше.
Напоследок скажу несколько слов о важности принятия организацией быстрых и эффективных решений. Мы живем в 21 веке, технологии идут вперед бешенными темпами. Рыночная ситуация, потребности клиентов также быстро эволюционируют, и этот процесс продолжает ускоряться. В такой обстановке успех организации как на стратегическом, так и на тактическом уровне зависит от быстроты принятия решений. Зачастую (а может быть всегда) цена принятия неправильного решения (хотя кто это может проверить что было правильным, а что нет) ниже, чем цена непринятия решения вообще.
Применительно к предприятию, помимо принятия управленческих решений как таковых, происходит постоянный процесс принятия операционных решений – выбор поставщиков на конкурсе, согласование стандартов, договоров функциональными службами, прочее. Важно, чтобы процесс организационного взаимодействия приводил к решениям и их воплощению в жизнь. Вопросы и проблемы не должны зависать, это тоже потери, причем зачастую большие. При этом прошу понять меня правильно – я не за авантюризм. Решения должны приниматься после анализа на основе данных и фактов, не мнений. Но они должны приниматься и тем самым способствовать движению вперед. Если решение слишком большое и сложное, имеет смысл разбить его на несколько маленьких – опять нам помогает сила маленьких шагов. Как говорят, даже самое большое путешествие начинается с первого шага.
Необходимо постоянно устранять препятствия на пути принятия быстрых и эффективных решений в организации. Будь то бюрократия, боязнь ответственности и множество других. Это такие же (или худшие) потери в ЦСЦ, устранение которых приведет к феноменальным результатам.
Операционная эффективность – это не проект, а устойчивое состояние (или система) организации, позволяющая стабильно и закономерно достигать высоких результатов деятельности. Путь к достижению ОЭ лежит через внедрение Бережливого производства – это дорожная карта. При этом необходимо убеждаться в эффективности работы базовых процессов цепочки создания ценности, в частности, планирования. Успешное внедрение БП на российских предприятиях вполне возможно, несмотря на наши национальные особенности. В этом немаловажна роль лидера (-ов) и его команды, ведущих предприятие по тернистому пути изменений и принимающих быстрые и эффективные решения. И даже достигнув определенных успехов, нужно постоянно убеждаться что процессы ЦСЦ протекают в соответствии с ожиданиями, а обнаруженные проблемы и несоответствия становятся основой для дальнейшего совершенствования.