Портал "Управление производством" 0 комментариев

Концентрированный опыт. Операционная эффективность как система: слагаемые успеха

Понятие операционной эффективности (ОЭ) уже давно вошло в повестку дня руководства организаций различных размеров и из различных отраслей. В него вкладывают разный смысл и, соответственно, измеряют по-разному. И в общем, это объяснимо с точки зрения специфики отраслей и отдельных компаний, а также применяемых подходов к повышению эффективности. Но из чего складывается понимание операционной эффективности в целом? На чем стоит сконцентрироваться в первую очередь для получения желаемого результата? Идея данной статьи подразумевает обобщение подходов без привязки к специфике отрасли или предприятия.

Автор: Олег Меньшиков, генеральный директор ООО "ПИК-Элемент", Группа компаний "ПИК".

Это полная версия статьи из альманаха «Управление производством».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Биографическая справка


Олег Евгеньевич Меньшиков имеет более чем 15-летний опыт работы на руководящих позициях в производственных компаниях. Среди главных достижений – запуски крупных производственных стартапов, трансформация и повышение эффективности компаний. Его опыт включает:

 

  • Ford Motor Co. – Директор по планированию и логистике, запуск автосборочного предприятия под Санкт-Петербургом мощностью более 100 000 ед. в год;
  • Japan Tobacco International – Директор по проектам, Директор по производству, трансформация завода в Ельце, повышение мощности и эффективности производства;
  • ESAB SVEL – Генеральный директор, трансформация предприятия в Санкт-Петербурге, повышение качества и эффективности производства, внедрение Бережливого производства;
  • Группа ГАЗ – Директор по стратегическим проектам, Дивизион ЛКА, локализация производства ЛКА, стратегические инициативы с западными ОЕМ;
  • Тихвинский вагоностроительный завод – Исполнительный директор, запуск с нуля и вывод на проектную мощность крупнейшего и самого современного в России машиностроительного комплекса мощностью 15 000 вагонов и 90 000 т литья в год с инвестициями более 1 млрд долларов. Сегодня завод является лидером отрасли.


Операционная эффективность как система

Лично мне больше нравится английский термин Operational Excellence, который как раз часто переводят как ОЭ, но я бы перевел как Операционное Мастерство (ОМ). Что это такое? Я бы начал с общего определения ОЭ и тем самым сформулировал основные принципы.

Итак, по моему мнению, ОМ это:

  1. Это систематическое и стабильное достижение организацией в процессе операционной деятельности целей, определенных стратегией развития.
  2. Это гармоничная система (стратегия, люди, технологии, процессы), выстроенная по принципу потока, в результате функционирования которой результат в п.1 является закономерным и предсказуемым, т.е. не случайным.
  3. Это культура постоянного совершенствования и улучшения деятельности, достигаемая за счет вовлечения 100% сотрудников в этот процесс и позволяющая постоянно поддерживать стратегическое конкурентное преимущество.

Исходя из определения выше, ОМ и ее повышение – это не просто проект или программа, т.к. и то, и другое конечны. Жизненный цикл нормальной организации, как правило, превышает срок любого проекта. Как следствие, это должна быть постоянно функционирующая система или обычное состояние организации. Именно правильно функционирующая и самосовершенствующаяся система позволяет достигать стабильно хороших результатов. Проектом повышения (или достижения) ОМ можно назвать процесс внедрения такой системы до момента достижения состояния устойчивости, т.е. когда внедряемые изменения становятся неотъемлемой частью организации (необратимы).

В качестве примера можно привести TPS – Toyota Production System. Ключевое слово в названии – «система»; с течением времени TPS превратилась в таковую, достигла состояния устойчивости и до сих пор является образцом для подражания. Термин Kaizen, т.е. постоянное совершенствование, стал международным. Менеджмент Toyota внимательно следит, чтобы поток проблем для решения и предложений для улучшения, которые генерируются на всех уровнях организации, не уменьшался – иначе считается, что процесс постоянного улучшения дает сбои и требует корректировки. Неудивительно – даже идеальный механизм требует периодической подстройки.

Создание системы (производственной системы или системы ОМ) является, по сути, дорожной картой для достижения ОМ. Как следствие, это должно быть частью стратегии развития любой организации, функционирующей в конкурентном поле.

Стратегия развития компании базируется на удовлетворении требований и ожиданий ее клиентов. Соответственно, результатом в том числе операционной деятельности компании должна являться удовлетворенность клиентов. Здесь ключевым является понятие ценности для клиента. Определение и понимание, что является ценностью для клиента, абсолютно необходимы: тогда вся деятельность организации (включая операционную) может быть направлена на создание этой ценности. Естественно, любая компания хочет справляться с этой задачей лучше конкурентов, это залог лидерства. Таким образом, ОМ встраивается в общую стратегию компании.

Мы плавно подошли к общеизвестным принципам Lean (Бережливого производства):

  1. Определить, что является ценностью для клиента.
  2. Определить цепочку создания ценности (ЦСЦ).
  3. Внедрить ЦСЦ, создать поток создания ценности.
  4. Производить только то, что хочет (заказал) клиент.
  5. Постоянно совершенствовать звенья цепочки (процессы) посредством устранения потерь.

Эти принципы, по сути, и есть обобщенная дорожная карта по достижению и поддержанию состояния ОМ.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Бережливое производство (Lean) как практическое руководство для достижения операционного мастерства

Не имеет смысла более подробно останавливаться на том, что такое Бережливое производство (Lean). Хотел бы сказать пару слов о том, почему это, на мой взгляд, это однозначный выбор для предприятия, стремящегося к успеху.

  • БП вышло из производства, имеет исключительную практическую направленность, в основе которой лежит простой здравый смысл;
  • это философия, образ жизни, система, которая приносит стабильно высокие показатели (при правильном подходе к внедрению);
  • по каждому инструменту БП имеется практическое руководство по внедрению;
  • это реальный инструмент решения проблем и задач предприятия (рост производства, повышение качества, снижение издержек, проч.);
  • она позволяет изменять ментальность сотрудников, их подходы к работе через практическое внедрение инструментов БП – именно это является целью внедрения, а не просто инструменты сами по себе.

Итак, с чего же начать путь к ОМ? Необходимо научиться измерять свою деятельность.

Ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ)

Понимание ценности для клиента трансформируется в набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), по которым необходимо ставить цели и проводить мониторинг их исполнения. Что измеряем, тем управляем. Процесс трансформации ценности в КПЭ должен проходить с минимальными искажениями, тогда будут измеряться правильные показатели и это будет иметь эффект. Измерение ради измерения нам не нужно.

С точки зрения операционной деятельности основными КПЭ (или правильнее – группами КПЭ) являются:

  • качество продукта (как комплекс потребительских свойств и качества исполнения)
  • срок выполнения заказа (с момента поступления заказа до момента поставки)
  • себестоимость продукта (общие затраты на разработку, производство и продажу), позволяющая сделать хорошее ценовое предложение для клиента и обеспечить прибыльность компании

Стратегически они имеют равный, на мой взгляд, приоритет, тактически – внимание руководства может концентрироваться на отдельных в зависимости от результатов фактического выполнения.

Естественно, разбивка этих КПЭ зависит от специфики предприятий. По группе «Качество», это могут быть:

  • количество рекламаций (жалоб) клиентов. Кстати, по этому показателю нельзя ставить цели на снижение, его необходим просто контролировать и принимать меры по устранению недостатков. Но таргетировать нельзя – иначе рекламации будут уменьшаться искусственным путем.
  • количество продукции, принятой с первого предъявления. Этот показатель имеет связь с группой «Себестоимость», т.к. недостатки при первом предъявлении означают доработку продукции и, как следствие, затраты.
  • количество брака.
  • цели по стабильности технологического процесса. Это могут быть статистические показатели (например, коэффициенты Cp, Cpk). Этими целями зачастую пренебрегают, хотя именно стабильный процесс дает стабильное качество. Мастерство в управлении процессом порождает мастерство в качестве.

Хотелось бы также отметить важность показателя «Срок выполнения заказа». Осмелюсь даже выразить мнение, что он может быть важнее цены для клиента (в разумных пределах, конечно), т.к. покупатель зачастую готов заплатить ценовую премию за скорость поставки, а это прямой и очень серьезный вклад в общую прибыльность компании. Для этого необходима эффективная цепочка поставки (или создания ценности): разработка – производство – доставка. Чем короче цепочка, тем быстрее доставка и, кстати, ниже себестоимость.

Итак, как можно разбить КПЭ «Срок выполнения заказа»:

  • срок разработки и внедрения новых продуктов (Time to Market);
  • уровень сервиса, т.е. количество заказов, выполненных в установленные (обещанные клиенту сроки);
  • выполнение графика производства по объему и обязательно номенклатуре (и отсутствие перепроизводства, т.к. это удлиняет цепочку поставок);
  • выполнение графика отгрузки по объему и номенклатуре;
  • ритмичность работы (количество дней, когда график производства выполнен на общее количество рабочих дней);
  • общая эффективность технологического оборудования (OEE, определяемая как доступность * технологическую эффективность * коэффициент качества);
  • выполнение целевых показателей по запасам материалов, НЗП и готовой продукции (чем выше запасы, тем длиннее цепочка);
  • сроки физической поставки продукции клиенту (логистика) (обеспечивается либо наличием продукции в точке заказа, либо эффективной системой доставки).

Разумеется, цели по КПЭ с течением времени должны ужесточаться, чтобы обеспечить постоянное улучшение. Их невыполнение должно тщательно анализироваться и по результатам приниматься корректирующие меры.

Все изложенное выше вряд ли является секретом для кого-либо. Сейчас трудно найти компанию или предприятие которые не имеют КПЭ. Однако ключевая разница здесь заключается не только в том, ЧТО, но, скорее, КАК использовать:

  • Насколько эффективно и достоверно предприятие трансформирует ценности для клиента в свои КПЭ? Причем клиент может быть внутренним.
  • Все ли необходимые КПЭ измеряются и таргетируются (по ним есть цели)?
  • Все ли уровни в организации охвачены КПЭ, которые декомпозируются из основных целей предприятия?
  • Нет ли конфликтующих целей у различных подразделений предприятия?
  • Соответствуют ли они принципу SMART (четкие, измеряемые, достижимые, реалистичные, с четко определенными сроками)?

На мой взгляд, КПЭ и цели по ним, каскадированные вниз из целей предприятия, должны иметь все сотрудники предприятия. Это как раз способ вовлечь всех сотрудников и правильно сориентировать их усилия, дать им правильные приоритеты, и они будут автоматически направлены на выполнение целей всего предприятия. Сама по себе четкая постановка целей – это уже 50% их выполнения.

На производстве целесообразно определять КПЭ и ставить цели по ним до уровня рабочей бригады. Причем они по сути должны копировать цели предприятия только на уровне производственного участка (т.е. они будут из тех же групп – качество, поставка, себестоимость).

Из моего опыта такой подход активно и успешно применяется на предприятиях автопрома. Цели каскадируются до уровня бригад, итоги работы по ним проводятся минимум ежемесячно (иногда еженедельно). Каждая бригада имеет свою информационную доску и место для проведения совещаний. Совещания бригад посещают руководители разных уровней, где они дают необходимые разъяснения и оказывают поддержку в решении проблем.

По моему мнению количество основных КПЭ (по которым ставятся цели) не должно превышать 4-5. В противном случае теряется фокус, вес каждого КПЭ размывается, а эффективность падает. К тому же сбор и обработка данных по КПЭ процесс трудоемкий, он не должен превращаться в формальность.

Таким образом, ответственность за выполнение целей по КПЭ лежит на каждом сотруднике. Можно сказать, что каждый делает свой вклад в общий успех организации. Результаты работы легко измеряются, эффективность каждого сотрудника очевидна, и это позволяет минимизировать субъективизм при оценке деятельности. А это, по сути, способ немонетарной мотивации, кстати, неплохо работающий.

Планирование как базовый процесс эффективной ЦСЦ и резерв роста ОЭ

Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о важности процесса планирования как комплекса – продажи, производство, материальные ресурсы, финансы. После многолетней практики я убежден, что это просто кладезь для улучшения и совершенствования. и одно из ключевых конкурентных преимуществ. Эффективное планирование позволяет:

  • минимизировать сроки исполнения заказов клиентов;
  • обеспечить оптимальную загрузку производства;
  • своевременно обеспечивать производство материальными ресурсами, снять риск необеспечения, остановки производства;
  • минимизировать потери в ЦСЦ (перепроизводство, лишние запасы, транспортировка);
  • снизить затраты в ЦСЦ;
  • снизить потребности в финансировании операционной деятельности;
  • повысить прибыль предприятия как результат;
  • и другие.

Планирование – процесс сложный, зачастую это постоянное решение задачи оптимизации с несколькими критериями. Здесь необходима автоматизированная система. Как правило, это уже реализовано в составе автоматизированных систем управления предприятием (ERP) на уровне предприятий и MES (Manufacturing Execution System, система управления производством) – систем на уровне цехов и участков. Дополнительно существуют надстройки, в частности решающие задачи оптимизации в системах с большим количеством критериев.

Как оценить, насколько эффективна существующая система планирования предприятия? Можно попробовать ответить на следующие вопросы:

  • Происходят ли систематические срывы сроков выполнения заказов клиентов?
  • Равномерна ли загрузка (насколько велики колебания) производства в течение периода времени?
  • Присутствует ли частое превышение целевых показателей запасов материалов, НЗП и готовой продукции?
  • Возникают ли неликвиды в запасах материалов, НЗП готовой продукции?
  • Происходят ли остановки производства из-за перебоев с поставками материалов?
  • Часто ли возникает необходимость вносить изменения в планы производства?

И если ответы на все или часть вопросов утвердительны, то есть над чем поработать. Вообще, по моему опыту, на любом предприятии можно найти резервы роста эффективности планирования. Это базовый процесс, позволяющий улучшать всю цепочку создания ценности.

Внедрение Бережливого производства

Внедрение Бережливого производства – это очень серьезное изменение, и этим изменением (как и любым другим) необходимо грамотно управлять с самого начала. Считается, что если процесс внедрения изменения пустить на самотек, то вероятность успешного внедрения не превысит 10%. В таком случае лучше вообще не начинать.

Итак, каковы основные критерии успеха при внедрении БП:

  • Воля руководства, воля и желание меняться и менять подходы к управлению, личное участие во внедрении через Управляющий Комитет (и походы в «гембу»).
  • Обучение и вовлечение персонала предприятия, в том числе через мотивацию на внедрение. Обучать необходимо постоянно и неоднократно.
  • Необходимо создать отдельное подразделение (небольшое) на предприятии по внедрению БП, центр компетенций. Возглавить ее должен сотрудник уровня заместителя директора, обладающий необходимыми полномочиями. Один из функциональных директоров не сможет успешно внедрять проект – не позволит загруженность текущими делами.
  • Четкая структура по управлению проектом во главе с Управляющим Комитетом. Планирование, постановка задач и контроль их исполнения. Мотивация отличившихся.
  • Не забывать истинную цель внедрения БП – изменение ментальности и подходов к работе. Внедрение непосредственно инструментов БП – это не есть само совершенство, а лишь путь к нему.
  • «Большого слона надо есть по частям» – внедрение необходимо начинать с пилотного участка. Отточить практики и навыки на нем и далее развертывать по всему предприятию по принципу «делай как я».
  • Инструменты БП эффективно работают только в комплексе друг с другом – заниматься на пилотном участке потребуется всеми основными инструментами. Естественно, с временным лагом, сразу все просто не освоить. Начинать надо с картирования потока ценности предприятия. Далее важно работать над улучшением как цепочки в комплексе, так и отдельных ее звеньев.
  • Необходимо трезво оценить уровень компетенций по предмету в организации – если их недостаточно, то нужно привлекать извне. Это могут быть консультанты (на начальном этапе) с постепенным формированием собственной команды
  • При внедрении необходимо максимально исходить из текущих задач предприятия. Другими словами, инструменты БП нужно использовать для выполнения этих задач и решения реальных проблем, а не абстрактно. Это позволит быстрее завоевать доверие персонала, а агенты изменения крайне важны.
  • Очень важны «быстрые победы». И хотя БП базируется на силе маленьких шагов, быстрые успехи продемонстрируют силу и эффективность инструмента. Например, можно сделать проблемный производственный участок пилотным.
  • Меняйте производственную среду как можно скорее, в частности через инструмент 5С. Наводите чистоту и порядок. Это ускорит процесс внедрения изменений, поскольку имеет сильный психологический эффект.
  • Из опыта я считаю, что со временем предприятие должно разработать свой собственный стандарт по производственной системе, учитывающий ее специфику. Это позволит систематизировать всю проделанную работу и создаст прочный фундамент для дальнейшего развития системы. Сюда же можно включить внутреннюю систему оценки зрелости системы. Это позволит проводить внутреннее соревнование среди подразделений или даже предприятий.

Путь этот нелегок и тернист, постоянно необходимы мотивация и признание.

С точки зрения планирования и ожидания результатов к процессу внедрения необходимо подходить реально. Внедрение можно разбить на следующие фазы:

  • внедрение на пилотном участке, создание центра компетенции;
  • развертывание на всем предприятии;
  • достижение устойчивости внедренной системы;
  • вовлечение поставщиков и партнеров (это существенный резерв дальнейшего роста эффективности);
  • дальнейшее развитие системы.

Длительность каждого этапа очень индивидуальна и зависит от многих факторов. А вообще развитие и совершенствование не должно останавливаться никогда.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S. 

Бережливое производство и российская ментальность

Много раз приходилось слышать о том, что БП не для российской действительности. Русский человек не японец, соответственно, данная система, рожденная в Японии, не может у нас работать. И признавая отличия в ментальности и ценностях русского и японца, исходя из собственного опыта внедрения, попробую поспорить с данным утверждением.

Во-первых, человеческой натуре свойственно все усложнять. Практики БП основаны на здравом смысле, простоте и доступности. Эти вещи работают для всех.

Во-вторых, БП – это очень серьезное изменение. Для любого человека (независимо от национальности) изменения болезненны, т.к. вынуждают выходить из зоны комфорта, привычного состояния. «Бережливцы» в любой стране сталкиваются с аналогичными проблемами при внедрении. Это подтверждается в процессе личного общения с коллегами из других стран и опытом работы в международных компаниях.

В-третьих, все знают Гастева А.К. и его Научную организацию труда (НОТ), которая родилась в СССР. И в отличие от предшественников Гастева по НОТ – это была по-настоящему реальная система, которая широко применялась на практике, на производствах. Кое-кто искренне считает, что основа БП на самом деле заложена в СССР.

В-четвертых, согласен, что работать в команде очень естественно для японцев, русские – бОльшие индивидуалисты. Однако трудно спорить с утверждением что команда эффективнее самого яркого индивидуума. Это русские говорят – одна голова хорошо, а две лучше.

В-пятых, русский человек умнее любой инструкции (стандарта)? Признаюсь, что сталкивался и продолжаю сталкиваться с этой проблемой. Однако так ли безнадежна ситуация? На мой взгляд и опыт, нет. Факторами успеха здесь являются: наличие простых и наглядных инструкций (стандартов) как таковых, вовлечение сотрудников в их разработку и улучшение, обучение сотрудников, последовательная позиция и контроль руководства.

И в качестве примера приведу случай из собственного опыта работы на одном из предприятий западного автопрома в РФ. В результате объективного годового конкурса на лучшее качество сварки кузова наше предприятие было признано лучшим в Европе. Мы (русские) были лучше немцев, англичан, бельгийцев и испанцев. И это не единственный пример. Преодолеть все эти трудности поможет правильное лидерство.

Как успешно внедрять? Лидерство

Накопленный уровень компетенций компаний РФ в области Операционной эффективности и Бережливого производства уже достаточно высок. Трудно найти компанию, которая бы по меньшей мере не начинала заниматься внедрением собственных производственных систем. Выросло достаточно много специалистов по повышению ОЭ разного уровня, обладающих хорошими знаниями и практическим опытом. Регулярно проводятся конференции и семинары с участием зарубежных экспертов, идет обмен опытом.

Другими словами, понимание, ЧТО делать, складывается. С пониманием, КАК это делать успешно, на мой взгляд, похуже. Я уже частично останавливался на этом, но хотелось бы порассуждать о ключевом факторе успеха для достижения ОМ. Это Лидерство, правильное Лидерство.

Очень много сказано и написано об этом в учебниках и книгах, нет смысла пересказывать. Все знают, но этого зачастую оказывается недостаточно для успешного внедрения больших изменений, поскольку такие изменения очень требовательны и чувствительны к уровню лидерства.

Пора перейти к конкретике. Как бы я разложил это понятие с точки зрения ОЭ?

ЭТО:

  • Искреннее желание меняться самому (лидеру).
  • Приобретение навыка видеть несовершенство (потери).
  • Принятие решений на основе фактов, не мнений.
  • Последовательность и терпение во внедрении правильных вещей.
  • Позитивный настрой и уважение к людям.
  • Непоколебимая вера в успех.
  • Команда, компенсирующая недостатки лидера.

Будучи на руководящих позициях, мы все часто ищем простые решения, которые дадут быстрые и ощутимые результаты, сразу решат проблемы. И признавая важность и необходимость «быстрых побед», скажу, что основа успеха в долгосрочной перспективе – это каждодневная рутинная работа с людьми, процессами. Как в спорте – чтобы достичь совершенства нужно n-е количество тренировок. И зачастую проходит время, прежде чем результаты проявляются. Бьешься, бьешься каждый день и думаешь – ну все, не получается. Но все же продолжаешь. И вдруг в один день утром приходишь и видишь – начинает работать, работает! Для меня лично такие моменты – лучшие в профессиональной жизни. И главное – это устойчивые изменения, которые позволяют стабильно (не в режиме подвига) достигать высоких результатов.

Аудит по операционной эффективности

Пару слов хотелось бы сказать про аудит по операционной эффективности (или операционному мастерству) или производственной системе. Вообще слово аудит как таковое в данном случае мне не нравится. Опять же ввиду того, что аудит имеет начало и конец. А процесс мониторинга эффективности должен происходить постоянно на всех уровнях в организации.

Все наверняка слышали и знают про гембу, еще один японский термин. Гемба – это место где происходит основное действие, создается ценность для потребителя. Соответственно, очень важно чтобы это происходило в соответствии с целями и ожиданиями. Поэтому необходимо, чтобы руководители всех уровней проводили в гембе достаточно времени. Там они убеждаются что процессы идут в соответствии с ожиданиями, общаются с персоналом, оказывают поддержку в решении проблем, ищут возможности для улучшений.

Для того чтобы «походы в гембу» были эффективными необходима хорошая визуализация и стандартизация процессов. Другими словами, чтобы, войдя, например, в производственный цех, руководитель сразу видел состояние процесса, еще даже не подходя и не общаясь с персоналом. Например, доска Андон позволяет сразу увидеть выполняется ли текущий план производства. Работающий красный маячок сигнализирует о проблеме с оборудованием на одном из участков. Визуальная инструкция на доске позволяет увидеть, выполняет ли ее рабочий на линии. Средства визуализации и стандартизации помогают сэкономить много времени на оценке обстановки и сконцентрировать усилия на важном – обнаружении проблем и несоответствий и их устранении. Причем совершенно не обязательно быть специалистом – хорошая визуализация и стандартизация позволяют обнаруживать проблемы неспециалистам, настолько это очевидно. А это позволяет вовлечь в аудит процессов ВСЕХ. Соответственно, с каждой устраненной проблемой процесс становится лучше, цепочка создания ценности короче, продукция дешевле.

Для того чтобы руководителей не отвлекали от походов в гембу различными видами офисной активности (например, совещаниями), время на походы в гембу лучше сразу зафиксировать в календаре. Оно должно быть неприкосновенным. На одном из производств, где я трудился, время на походы в гембу было занесено в типовой недельный график руководителей. В некоторых случаях даже ставились цели по времени нахождения в гембе, например, не менее 50% рабочего времени.

Таким образом, аудит ОЭ на эффективном предприятии – это никогда не прекращающийся процесс подтверждения соответствия стандартам и поиск возможностей для дальнейших улучшений. Визуализация и стандартизация (и мотивация) позволяют вовлечь в этот процесс не только руководителей, но и ВСЕХ сотрудников. А это просто неиссякаемый источник для появления новых возможностей стать еще лучше.

Скорость принятия решений

Напоследок скажу несколько слов о важности принятия организацией быстрых и эффективных решений. Мы живем в 21 веке, технологии идут вперед бешенными темпами. Рыночная ситуация, потребности клиентов также быстро эволюционируют, и этот процесс продолжает ускоряться. В такой обстановке успех организации как на стратегическом, так и на тактическом уровне зависит от быстроты принятия решений. Зачастую (а может быть всегда) цена принятия неправильного решения (хотя кто это может проверить что было правильным, а что нет) ниже, чем цена непринятия решения вообще.

Применительно к предприятию, помимо принятия управленческих решений как таковых, происходит постоянный процесс принятия операционных решений – выбор поставщиков на конкурсе, согласование стандартов, договоров функциональными службами, прочее. Важно, чтобы процесс организационного взаимодействия приводил к решениям и их воплощению в жизнь. Вопросы и проблемы не должны зависать, это тоже потери, причем зачастую большие. При этом прошу понять меня правильно – я не за авантюризм. Решения должны приниматься после анализа на основе данных и фактов, не мнений. Но они должны приниматься и тем самым способствовать движению вперед. Если решение слишком большое и сложное, имеет смысл разбить его на несколько маленьких – опять нам помогает сила маленьких шагов. Как говорят, даже самое большое путешествие начинается с первого шага.

Необходимо постоянно устранять препятствия на пути принятия быстрых и эффективных решений в организации. Будь то бюрократия, боязнь ответственности и множество других. Это такие же (или худшие) потери в ЦСЦ, устранение которых приведет к феноменальным результатам.

Заключение

Операционная эффективность – это не проект, а устойчивое состояние (или система) организации, позволяющая стабильно и закономерно достигать высоких результатов деятельности. Путь к достижению ОЭ лежит через внедрение Бережливого производства – это дорожная карта. При этом необходимо убеждаться в эффективности работы базовых процессов цепочки создания ценности, в частности, планирования. Успешное внедрение БП на российских предприятиях вполне возможно, несмотря на наши национальные особенности. В этом немаловажна роль лидера (-ов) и его команды, ведущих предприятие по тернистому пути изменений и принимающих быстрые и эффективные решения. И даже достигнув определенных успехов, нужно постоянно убеждаться что процессы ЦСЦ протекают в соответствии с ожиданиями, а обнаруженные проблемы и несоответствия становятся основой для дальнейшего совершенствования.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Добрый день. При такой постановке цели нельзя в реальном времени оценивать статус. Год закончится, п... Аудит системы управления: для кого нужен и зачем
Добрый день Почему вы считаете, что годовой KPI "снизить процент брака на n%" является не... Аудит системы управления: для кого нужен и зачем
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”