Почему сбоит система: 10 причин не подавать рацпредложения

Нередко от руководителей предприятий можно услышать сетования на низкую активность персонала в подаче предложений, направленных на улучшения (рацпредложений, кайдзен-идей, предложений по улучшению (ППУ), – они могут называться по-разному, но в данном случае это не важно), на малое количество таких предложений и, как следствие, далекую от ожидаемой отдачу. Не хотят и все, что ты с ними не делай.

Сергей Жишкевич, главный редактор портала «Управление производством»

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Мы продолжаем публикацию материалов проекта «Как заработать на рацпредложениях: руководство к действию» (начало – в декабрьском номере нашего Альманаха №6/2020 «Непрерывные улучшения: как заработать на рацпредложениях» – в большой аналитической статье Деликатные вопросы финансовой мотивации: сколько платить за рацпредложения?) и разбираемся: почему сотрудники могут упорно отказываться от участия в подаче предложений по улучшениям?

Проект «Как заработать на рацпредложениях: руководство к действию» задуман как источник практических рекомендаций и лучшего опыта, полезных как для подающих идеи, так и для руководителей предприятий. Материалы этого проекта будут опубликованы и в следующих номерах нашего альманаха «Управление производством» за 2021 год. Если вы хотите принять участие в этом проекте и рассказать об опыте вашего предприятия, мы открыты для сотрудничества! Также мы ждем ваши предложения (например, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы) – их можно присылать на адрес info@up-pro.ru (с пометкой «Рацпредложения»).

Часто руководители сталкиваются с тем, что несмотря на все их старания, активность сотрудников в подаче предложений по улучшениям остается низкой или после первого всплеска заинтересованности уменьшается со временем. При этом, с их точки зрения, процесс подачи предложений организован максимально просто и удобно для персонала. Например, автор может подать предложение в электронном виде на внутреннем информационном портале предприятия, или в бумажном – заполнив специальный бланк прямо на рабочем месте, обратившись к ответственному по цеху. После этого каждое предложение рассматривается специальной комиссией, и для идей, «взятых в работу», запускается процесс рассмотрения и согласования со службами по направлениям.

Почему же тогда не все сотрудники вовлечены в рационализаторскую деятельность? Как минимум, у сотрудника для этого могут быть на то десять веских причин.

ПРИЧИНА № 1. «Я придумал, а что дальше?»

Достаточно распространенная ситуация для предприятий, у которых система работы с рацпредложениями сложная, «сырая» или еще не сформирована в целостном виде. Достаточно автору ППУ один раз походить по кабинетам в попытке заинтересовать кого-то своей идеей, чтобы он успокоился надолго.

Возможное решение: понятный и максимально лаконичный пакет регламентирующих документов. На многих предприятиях они существуют давно, обкатаны временем и хорошо проработаны: это положения о рационализаторской деятельности, положения о Конкурсах предложений по улучшениям, бланки подачи предложений и т.п. Множество примеров можно найти в свободном доступе; немало их представлено и на нашем портале «Управление производством», и в номерах альманаха. Воспользуйтесь чужим опытом – их можно взять за основу, адаптировать под свои задачи и специфику, а потом уже дорабатывать и корректировать по мере необходимости.

Хорошо зарекомендовали себя и брошюры для сотрудников (их можно получить у своего руководителя, в отделе операционных улучшений и на проходных административных зданий), и простые визуальные схемы подачи предложений (примеры на Рис. 1, 2, 3, 4).

Рис. 1. Схема подачи предложений по улучшению (ППУ) в АО «ПО «Бежицкая сталь».

Рис. 2. Процедура подачи предложения по улучшению в Группе НЛМК (размещена на обратной стороне бланка для подачи ППУ).

Рис. 3. Алгоритм подачи и обработки предложения по улучшениям в АО «Чепецкий механический завод».

Рис. 4. Модель оформления и защиты проекта по повышению экономической эффективности в Группе СГК (Сибирская генерирующая компания).

Подача предложения должна быть максимально удобной для авторов идей: это могут быть специальные стенды в подразделениях, ящики идей на проходных или электронные системы подачи предложений (примеры на рис. 5, 6). Узнавайте и воплощайте мнения и идеи работников, отталкивайтесь от их комфорта.

И, конечно, нужно обязательно донести для сотрудников, что их идеи важны для предприятия, и подробно объяснить им механизм подачи и анализа их предложений – это окупится сторицей.

Опыт и мнения:

«Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков – что делает работу утомительной однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову. Ведь идея усовершенствования рождается в голове. Однажды во время проведения аудита удовлетворенности сотрудников своей работой в одной крупной американской компании, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать и мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира!» 

***

«Чтобы донести до всех сотрудников информацию о том, что на предприятии начинает работать система непрерывных улучшений (СНУ), мы задействовали все возможные каналы, начиная от размещения телепанелей в столовых, местах проведения пересменок, операторных и заканчивая специальным разделом на корпоративном портале, где информация представлена наиболее подробно Такой охват довольно быстро дал видимые результаты, а в конце года эффективность коммуникационной программы была подтверждена и исследованием социально-психологического климата – информированность сотрудников о жизни предприятия, в том числе о внедрении СНУ, выросла более чем на треть».

ПРИЧИНА № 2. «А сколько моя идея стоит?»

Конечно, человеку хочется сразу знать, на сколько именно тянет его идея. И если вдруг не сразу, то хотя бы в обозримом будущем. Отсутствие четкой и понятной авторам методики определения фактического экономического эффекта может стать тормозом для подачи предложений.

Возможное решение: как правило, для идей с экономическим эффектом в 99 случаях из 100 без помощи профильных специалистов он этого не сделает. Если система оценки в компании отработана, другие уже получали премии и остались довольны, а руководству доверяют – скорее всего, у автора не возникнут вопросы, честно ли ему заплатили.

ПРИЧИНА № 3. «Разве вы не видите, как это важно?»

Согласитесь, идею, которая тянет на рацпредложение с экономическим эффектом, нужно доказать. Для этого автор прорабатывает тему и приносит доказательную базу. Но не у всех авторов есть время и желание заниматься отстаиванием своей правоты, даже если к данной работе могут подключиться специалисты компетентной службы.

Сюда же можно отнести и сложное оформление предложений, требующее зачастую дополнительных навыков и знаний, которые есть не у всех. Иногда людям бывает сложно четко и ясно сформулировать свою идею.

А некоторым и вовсе проще самостоятельно и без лишнего шума что-то улучшить на своем рабочем месте, сделать свою работу более удобной и безопасной. И не факт, что он поделится этим даже с коллегами.

Возможное решение: выделить специального сотрудника, координатора или уполномоченного по рацдеятельности, например, из отдела развития производственной системы или аналогичного подразделения. Задача автора – принести идею, а уполномоченного – помочь правильно ее оформить и отправить в работу.

Опыт и мнения:

«Одним из важных инструментов непосредственного вовлечения сотрудников стала система подачи предложений по улучшениям. Такая система уже существовала на предприятии, но эффективность ее работы оставляла желать лучшего. Проведенный опрос сотрудников показал, что отсутствие заинтересованности в подаче предложений, несмотря на приличное материальное вознаграждение, обусловлено сложностью процедуры. Работник должен был не просто описать свою идею, но и подготовить детальные чертежи и экономические расчеты, а также впоследствии защитить заявку на специальной комиссии. Сегодня весь процесс подачи предложений предельно упрощен: сотрудник заполняет шаблон заявки, описывает проблему, цель улучшения и указывает сокращаемые потери. Ограничено и время рассмотрения предложения – на это отводится одна неделя, в течение которой должен собраться экспертный совет. Итогом такого кардинального изменения подхода к подаче и рассмотрению инициатив сотрудников стало кратное увеличение числа подаваемых предложений – количество заявок выросло с 20 до 280 всего за год, при этом 45% сотрудников подали хотя бы одно предложение».

Полная версия этой статьи – в № 1/2021 альманаха «Управление производством».

В ней – следующие проблемы и возможные варианты их решения:

  • ПРИЧИНА № 4. «А почему так долго?»
  • ПРИЧИНА № 5. «Маловато будет!»
  • ПРИЧИНА № 6. «Несправедливо как-то вышло…»
  • ПРИЧИНА № 7. «А в ответ – тишина…»
  • ПРИЧИНА № 8. «А кто внедрять будет, тоже я? » 
  • ПРИЧИНА № 9. «Доброе слово и кошке приятно»
  • ПРИЧИНА № 10. «И зачем мне все это? » 

А также «Приложение. Как увеличить количество кайдзен и рацпредложений от рабочих?».

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях