О самом опасном виде потерь, который искореняется труднее других, рассказывает Амир Мухаметгалимов, инженер по совершенствованию производственной деятельности.
Автор: Амир Мухаметгалимов, инженер по совершенствованию производственной деятельности
Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь…Как правило, потери появляются тогда, когда мы пытаемся производить один вид продукта в больших объемах… Я думаю, у бизнеса должны быть такие же рефлексы, как у человека. Рефлексы, которые позволяют ему быстро и легко реагировать на небольшие изменения в плане, не обращаясь к головному мозгу. В производстве понятие «потери» относится ко всем элементам производства, повышающим затраты и не добавляющим ценности, например, избыток рабочей силы, запасов и оборудования…
…самой большой потерей являются лишние запасы…
Тайити Оно. «Производственная система Тойоты».
Наверное, самый опасный вид потерь, который искореняется труднее других.
Во-первых, перепроизводство в виде производства «в задел», «про запас» вытекает из укоренившихся управленческих привычек и традиций. Во-вторых, поскольку перепроизводство часто становится скрытой причиной явных потерь других видов (ожидание, избыточные запасы, лишние транспортировка и движения), постольку мероприятия по их (явных потерь) устранению не приводят к устойчивому повышению эффективности.
1. Ранний запуск в производство. Возьмем распространенный в практике случай: из-за колебания спроса в графике загрузки появляется простой оборудования. Вместе с тем, в наличии имеется запас материалов (или хотя бы их части), достаточный для начала изготовления партии изделий с отдаленным сроком сдачи или отгрузки. А точнее, руководитель производства (руководитель планово-диспетчерской службы, начальник цеха или старший мастер участка) «выдергивает» из портфеля заказов подходящее изделие с ближайшей датой отгрузки. Материалы затребуются со склада и запускаются в производство.
В основе такого решения лежит кажущаяся доступность и «бесплатность» ресурсов. Казалось бы, действительно, материалы давно оплачены и хранятся на складе, оборудование простаивает без дела, работники вышли на смену, которая им будет оплачена. И греет душу руководителя возможность подстраховаться и заложить в график производства дополнительный буфер времени.
При этом из поля зрения выпадают следующие факторы. Во-первых, изменчивость рыночного спроса и, вслед за этим, планов и графиков производства. Заказ с отдаленным сроком выполнения внезапно может стать самым срочным. Служба продаж может найти «жирный» заказ со сроком выполнения «вчера». Но материалы, увы, уже израсходованы. Во-вторых, технический ресурс оборудования тоже небезграничен. Станки периодически нуждаются в обслуживании и ремонте. С исчерпанием ресурса вынужденные остановки оборудования становятся все чаще и все продолжительнее. И может статься, что когда потребуется выполнить срочный «суперзаказ», самый нужный станок или пресс окажется в длительном ремонте. Третье, свои ограничения имеют и производственные площади, доступные для хранения заготовок и полуфабрикатов между технологическими переделами. «Расталкивание» запасов «незавершенки» потребует дополнительных усилий, подключения дополнительных ресурсов, а главное, отвлечет руководителя от задач по выполнению срочного заказа. Но самый большой риск - заказ может попросту «отвалиться», изготовленные и сданные на склад изделия превращаются в неликвид, а «незавершенка» - в замороженный оборотный капитал или сразу в отходы.
2. Запуск в производство избыточной партии предусмотренных планом изделий. Главный побудительный мотив здесь – сокращение доли переналадок оборудования. Переналадки до сих пор практически повсеместно без разбора воспринимаются как простой оборудования, потери в чистом виде. Дополнительное оправдание – снижение рисков при возникновении брака. Причем не только для текущего заказа, но и в будущем. Случись что, а на складе готовой продукции накоплен запас аналогичных изделий или на промежуточных складах – запас полуфабрикатов или комплектующих.
Вред избыточных партий – рост запасов незавершенного производства, искусственное завышение загрузки мощностей. Планово-диспетчерская служба видит высокую загрузку производства и отказывает отделу продаж в размещении новых заказов.
Но в целом, губительность перепроизводства в другом. Во-первых, наличие больших запасов НЗП и готовой продукции скрывает фундаментальные пороки организации производства и необходимость их исправления. Руководители приучаются видеть проблемы не в длительных переналадках, некомпетентности персонала, лишних запасах, движениях или транспортировке, а в том, что лежит на поверхности, в недостаточных запасах готовой продукции.
Но даже если руководитель встает на «правильный» путь и приступает к систематической борьбе с потерями, его (или выбранного им специалиста) подстерегает иная опасность. Потери перепроизводства легко «маскируются» симптомами других видов потерь. И здесь, чтобы точно классифицировать выявленные потери локального взгляда на отдельно взятую операцию (рабочий центр) бывает явно недостаточно, нужно проанализировать процесс (поток) с начала и до конца. Ошибка же с классификацией потерь может привести к разработке и попыткам реализации мероприятий, очевидно неадекватных обстановке. А это приводит к нерациональной трате ресурсов, в т.ч. времени и доверия к инструментам БП.
Задача для примера: на рабочий центр поступает партия из 10 заготовок детали А. В это время и еще 100 минут рабочий центр занят обработкой партии деталей Б. Затем следует еще 100 минут переналадки. Цикл обработки детали А – 10 минут, в течение которых непрерывно добавляется ценность. Считаем потери: 100 минут ожидания обработки Б + 100 минут ожидания во время переналадки + 45 минут (в среднем) ожидания своей очереди каждой деталью партии. Итого потери ожидания – 245 минут. При таких данных из явных потерь мы усматриваем только длительную переналадку. Проводим детальный хронометраж, разрабатываем мероприятия по SMED, ждем специальную оснастку, инструменты или крепеж. Наконец, реализуем задуманное. Время переналадки сокращается до 75 минут. Потери ожидания на 10 %, до 220 минут. Проводим контрольный хронометраж и получаем ожидание в… 300 минут или в 150.
Или же, с самого начала мы допускаем недостаточность данных и запрашиваем дополнения. И выясняем, к примеру, что вообще-то деталей А было заказано не 10, а только 5. А остальные 5 – из разряда «если что» и «на следующий раз». Налицо перепроизводство. Вводим запрет подобной практики, вместо 45 минут ожидания в очереди остается только 20. Продолжаем задавать вопросы: оказывается партия деталей Б должна обрабатываться позже, но станок освободился до поступления партии А и оператор самостоятельно решил начать работу с тем, что уже видит перед станком. Опять потери перепроизводства. Опять вводим запрет подобной практики, ликвидируем потерю еще 100 минут.
Итого, правильная классификация потерь (не 245, а 120 минут ожидания и еще 125 минут потерь перепроизводства) позволила снизить потери не на 10%, а на 50%!!! И есть уверенность в том, что это устойчивый результат. Теперь можно приступать к более сложным мероприятиям по выравниванию потока (быстрым переналадкам, канбан и т.п.). При этом мы избежали преждевременных материальных затрат, сэкономили время. А главное, не утратили доверия к бережливому производству, а возможно даже укрепили его. Может быть, сделали шаг к повышению вовлеченности работников в важное дело.
PS: Задача для примера целиком сконструирована. Стало быть, в высшей мере упрощенная.
