Вадим Кузьмин

Проблемы повышения эффективности российских компаний

Успех компаний Западной Европы во многом базируется на комплексном и сбалансированном менеджменте, включающем в себя менеджмент качества ISO 9001, экологический менеджмент ISO 14001, энергоменеджмент ISO 50001, а так же KAIZEN менеджмент. Многие российские компании пытаются реализовать данную концепцию, но очень часто наблюдается формальный подход к внедрению систем менеджмента и без учета российского менталитета сотрудников.

Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013»

Автор:  Кузьмин Вадим Викторович, Операционный директор ОАО НИПОМ, г. Дзержинск, Нижегородская обл.

В настоящее время ситуация складывается таким образом, что ни одна страна в мире не может остаться в стороне от общих интеграционных процессов в сферах экономики и финансов. Термин «глобализация» вошел в общепринятый лексикон в нашей стране и, думаю, во всем мире. Можно долго полемизировать по поводу причин возникновения данной тенденции, но точно известно одно: процесс глобализации неотвратим и будет продолжаться, так как в мире сложилось четкое разделение функций между странами-поставщиками на мировой рынок инновационных идей, производства продукции, поставки сырьевых и человеческих ресурсов. С. Дубровский выделяет четыре аспекта процесса глобализации.

«Во-первых, эта интеграция национальных экономик в мировую экономику, которая структурирована в виде глобальной пирамиды с лидерами, середняками и аутсайдерами.

Во-вторых, интеграция национальных сред обитания в мировую среду, что предполагает установление локальной ответственности за состояние мировой среды.

В-третьих, политическая интеграция стран в локальные блоки и мировое сообщество с механизмом глобального управления.

В-четвертых, интеграция информационных национальных пространств в единое мировое пространство, где унифицируются потоки информации, их идеологическое наполнение, отбор и интерпретация сообщенных фактов.» (Дубровский С. В. Глобальная пирамида как результат исторического развития, характеристик социума и состояния среды / С. В. Дубровский // ОНС, 2002. – № 4)

Следует отметить, что перечисленные функции не являются постоянной и неизменной характеристикой в отношении отдельно взятой страны, доказательством чему служат примеры Южной Кореи, Китая и Бразилии. Вероятно, по этой же причине в настоящее время большая восьмерка развитых стран плавно трансформируется в большую двадцатку.

Глобализация несет в себе для мировой экономики определенные преимущества такие, как повышение производительности труда, сокращение издержек, масштабное внедрение инноваций. Но в то же время ей присущи и негативные стороны, такие, как финансовые и экономические кризисы, которые приобретают все большие географические масштабы, частоту возникновения и глубину воздействия на мировую экономику. Согласно теории «длинных волн» Н.Д. Кондратьева (1892–1938 гг.) было доказано, что наряду с известными малыми циклами капиталистического воспроизводства (продолжительностью 8–10 лет) существуют большие воспроизводственные циклы средней продолжительностью 48–55 лет, в которых он выделил две фазы, или две волны: повышательную и понижательную. Если обратиться к статистике (рис.1 и рис.2) и проанализировать географию возникновения кризисов и производительность, то можно увидеть, что степень воздействия и частота возникновения кризисов уменьшается по мере повышения эффективности и, как следствие, конкурентоспособности экономики той или иной страны.

Мировые кризисы

Рис. 1. Мировые кризисы

Производство добавленной стоимости по основным секторам экономики

Рис. 2. Производство добавленной стоимости по основным секторам экономики

«По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), представители любой из стран Большой семерки работают в 2,5 раза эффективнее россиян, в 2,6 раза – чилийцев и в 3,1 раза – мексиканцев. И это лишь средние показатели. Так, Норвегия или Ирландия, которые занимают одни из лидирующих позиций по производительности труда в мире, опережают нас по этому показателю почти в 4 раза. Еще более удручающая картина вырисовывается, если учесть, что норвежцы трудятся меньше россиян на 14 дней в году. Люксембуржцы, которые, проводя на рабочем месте в среднем на 7 дней в году меньше жителей Турции, умудряются каждый час обогащать ВВП страны более чем на 75 долл. Для сравнения, за 60 минут турок увеличивает валовый продукт своего государства на 27,1 долл.» Я. Грабарь, РБК от 27.03.2013.

Успех компаний Западной Европы во многом базируется на комплексном и сбалансированном менеджменте, включающем в себя менеджмент качества ISO 9001, экологический менеджмент ISO 14001, энергоменеджмент ISO 50001, а так же KAIZEN менеджмент.

Многие российские компании пытаются реализовать данную концепцию, но очень часто наблюдается формальный подход к внедрению систем менеджмента и без учета российского менталитета сотрудников, склонных к правовому нигилизму, но при этом инициативных, если пробудить в них интерес. Ситуацию усугубляет низкая интеграция внутри страны между субъектами экономической деятельности и, как следствие, не высокий уровень сервисов, то есть из-за отсутствия предложения на внутреннем рынке предприятия вынуждены поддерживать непрофильные активы, такие, как уборка помещений, транспорт, службы IT и так далее. Показательной будет статистика российского филиала KAIZEN institute по среднему уровню эффективности производственных систем рис.3., базирующаяся на комплексной оценке по 111 параметрам производственной системы, отражающих вовлеченность персонала, качество, производительность, систему управления предприятием, информированность персонала и сервисы. Средний балл российских предприятий составил 39%, что в сравнении с европейскими компаниями с показателем 70%, показывает более низкую эффективность и конкурентоспособность наших предприятий. Следует отметить, согласно той же статистике, уровень технической оснащенности компаний в России оценивается более 70%.

 Результаты аудита компании ОАО НИПОМ KAIZEN institute в 2012 году

Рис. 3. Результаты аудита компании ОАО НИПОМ KAIZEN institute в 2012 году

ОАО «НИПОМ» (предприятие на котором я работаю) выгодно отличается на фоне среднего показателя по России, имея оценку в 55%. Компания существует на рынке 12 лет и на протяжении всей своей истории наши сотрудники ищут и применяют инновационные пути развития, а оценку специалистов KAIZEN institute, мы расцениваем как подтверждение того, что выбранный нами путь развития является верным.

Стоит сказать о нашей компании, для понимания концепции развития. ОАО «НИПОМ» – многопрофильная компания, комплексно решающая задачи в электроснабжении и автоматизации. Выступая в роли генерального подрядчика, ОАО «НИПОМ» реализует для заказчиков комплексные проекты, успешно интегрируя в них собственные ресурсы и ресурсы своих партнеров.

Структура компании (рис.4) включает в себя проектный институт, научно-исследовательский центр, промышленный комплекс по производству электрооборудования, управление сервисного обслуживания электрооборудования, промышленный комплекс по производству модульных конструкций, строительно-монтажное управление и ряд функциональных подразделений. Численность предприятия – около 600 сотрудников.

Комплексный подход к решению задач в электроснабжении и автоматизации

Рис. 4. Комплексный подход к решению задач в электроснабжении и автоматизации

ОАО «НИПОМ» производит оборудование широкого спектра (рис.5), позволяющего учесть требования потребителя и предложить клиентам инновации в сфере электроснабжения и автоматизации.

Оборудование, производимое ОАО «НИПОМ»

Рис. 5. Оборудование, производимое ОАО «НИПОМ»

Наша компания применяет концепцию интегрированной системы управления, основывающейся на комплексном и сбалансированном менеджменте с акцентом на вовлеченность персонала в процессы совершенствования производственной системы (рис. 6).

 Система менеджмента ОАО «НИПОМ»

Рис. 6. Система менеджмента ОАО «НИПОМ»

Основой успеха ОАО «НИПОМ» являются следующие компетенции:

1. Инновации

Современная компания не сможет эффективно функционировать на рынке без производительного и гибкого оборудования, что влечет соответствующую организацию логистических процессов, таких как планирование производства от конструкторской разработки до изготовления продукции, управление поставкой материалов, конструкторско-технологическая подготовка. Данные требования, возникающие как следствие применения современного оборудования, реализуются с помощью современных информационных технологий, при этом следует учитывать объемы производства и уровень автоматизации технологического процесса, так как от этого напрямую зависит политика предприятия в области информационных технологий и соответственно финансовые затраты. Если мы будем рассматривать мелкое предприятие с серийным производством, то можно найти решения на базе предложения MS Office, если мы говорим о среднем предприятии, то в данном случае разумно будет применить совокупность коробочных решений специализированных программных продуктов, если же мы говорим о крупном предприятии, то это однозначно применение полноценных PDM системы (Product Data Management – система управления данными об изделии) и ERP системы (Enterprise Resources Planning – система управления ресурсами предприятия). Следует отметить, что если предприятие не будет искать и применять современные технологии производства и управления информацией, направленные на повышение качества и производительности, оно рано или поздно будет не в рынке и следовательно прекратит свое существование.

2. Интегрированная система менеджмента в ОАО «НИПОМ» строится на балансе применяемых систем менеджмента, заключающемся в синхронном развитии всех ключевых направлений производственной системы.

Часто при общении с коллегами из других российских компаний слышу, что система менеджмента качества МС ИСО 9001 полезна, но при этом более чем обременительна для рядовых сотрудников предприятия. Как показывает опыт нашей компании ситуацию можно диаметрально изменить. Если данный стандарт трактовать с точки зрения информационных технологий, то рутина, связанная с записями и их идентификацией практически исчезает, так как действия и запись их признаков в информационных системах выполняются автоматически. В то же время процессы становятся прозрачными и измеримыми, что открывает поле для оптимизации бизнес-процессов и, как следствие, повышает эффективность предприятия и качество продукции. Более того, правительство Российской Федерации, приняв закон об электронной подписи, практически легализовало на территории нашей страны решения, предлагаемые современными информационными технологиями. Эффективность нашей системы подтверждает тот факт, что 2 марта 2012 г. Всероссийская организация качества (ВОК) удостоила ОАО «НИПОМ» звания «Российский лидер качества» за организацию и эффективное функционирование системы менеджмента качества.

Система экологического менеджмента МС ИСО 14001 на первый взгляд решает проблемы, связанные с охраной окружающей среды и социальной ответственностью. Как показывает опыт ОАО «НИПОМ», если умело использовать информацию и технологию, предлагаемые данной системой, то можно добиться повышения экономических показателей предприятия и из отходов получать доходы или как минимум сократить расходы предприятия. Приведу простой пример – раньше бытовые отходы единой массой вывозили с предприятия и компании приходилось за это платить, сейчас отходы разделяются и, например, за макулатуру теперь нам платят как за вторсырье. Другой пример – за счет применения современных технологий очистки сточных вод объемы шлама на предприятии, предназначенного для утилизации сократились в 10 раз, в результате чего затраты на систему очистки точных вод окупились за 3,5 года.

С середины 2011 года на ОАО «НИПОМ» начали внедрение KAIZEN Management System (KMS) (рис.7), особо широкое применение получили такие инструменты, как всеобщее управление потоком (TFM), система организации рабочих мест (5S), КАНБАН, стоимостной инжиниринг, картирование потока создания ценности (VSM), быстрая переналадка (SMED), всеобщее обслуживание оборудования (TPM). Основной лозунг KAIZEN Management System – быстрый результат с минимальными затратами оправдался.

Структура KAIZEN Management System (KMS)

Рис. 7. Структура KAIZEN Management System (KMS)

За 1,5 года внедрения KMS предприятие добилось следующих результатов: сократилась площадь складов в 2,5 раза, время комплектации сократилось на 40%, производительность в целом на производстве увеличилась на 27%, а на некоторых участках на 56%, эффективность использования площадей увеличилась на 30%. Наша компания получила и общественное признание в области улучшений – в 2013 году заняла третье место во всероссийском рейтинге «ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ - 2013» в номинации на лучший 5S.

На нашем предприятии активно применяется проектный менеджмент согласно Руководства PMBOK. Это полезный инструмент для реализации сложных инновационных проектов, позволяющий сократить время реализации проекта и наработать опыт по минимизации рисков. До применения этой системы проекты имели свойство примерно через три месяца после старта переходить в состояние стагнации и активная реализация возобновлялась только после того, как предприятие снова сталкивалось с проблемой, на решение которой и был нацелен проект. В настоящее время, благодаря применению проектного менеджмента, идет четкое отслеживание сроков инновационных проектов и оперативное решение возникающих в процессе реализации проблем, а командная работа позволила увеличить количество одновременно запущенных проектов более чем в 2 раза.

Как показывает опыт ОАО «НИПОМ», в плане снижения затрат, имеет перспективу и система энергоменеджмента ГОСТ Р ИСО 50001, если учесть что энергоемкость единицы валового продукта в России почти в 2 раз выше, чем в Европе. Для получения максимального эффекта в применении данного метода управления нужно исходить из принципа экономической обоснованности и в зависимости от доли энергоносителей в затратах предприятия применять те или иные решения, но в любом случае на основе комплексного подхода. По этой причине внедрение системы энергоменджмента должно начинаться с энергоаудита и только после обследования системы энергоснабжения предприятия можно приступить к выработке действий. Решения варьируются от организационных мероприятий без затрат до крупных инвестиционных проектов. Примером организационных решений может быть решение об оптимальном использовании освещения, то есть выключать свет там, где он не нужен, результат – экономия на нашем предприятии электроэнергии около 2%. Пример бюджетного решения на основе энергоаудита – герметизация межпанельных стыков, являющихся причиной потерь тепла в производственном корпусе, в результате затраты окупились за 3,5 месяца отопительного сезона только за счет сокращения потребления тепловой энергии. В настоящее время на ОАО «НИПОМ» реализуется проект по модернизации системы энергообеспечения предприятия и ее связи с ERP системой, ожидаем получить сокращение затрат на энергоносители около 30%.

3. Вовлеченности персонала в процессы улучшений на ОАО «НИПОМ» уделяется особое внимание, так как именно субъекты изменяют объективную реальность.

В нашем изменчивом мире компании должны меняться вместе с окружающим миром и чем быстрее они меняются, тем больше шансов на выживание. Негибкие уйдут в небытие, изменяющиеся займут их место. Но когда говорят о компании, часто забывают, что это прежде всего люди со своими желаниями, мечтами и способностями. Концепцию вовлеченности персонала, исходя из опыта нашей компании, можно сформулировать несколькими словами – инициатива, ответственность, объективная оценка и признание, причем именно в данной последовательности (рис.8).

 Концепция вовлеченности персонала

Рис. 8. Концепция вовлеченности персонала

Инициатива без ответственности не эффективна, ответственность без объективной оценки не справедлива, объективная оценка без признания бесполезна, признание должно удовлетворять индивидуальные потребности и стимулировать инициативу. Легенда мирового бизнеса и реформатор General Electric Джэк Уэлч сказал: «Ведущие компании определенно знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для ее выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании – вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить ее не постепенно, а в разы».

Результатом данной работы на нашем предприятии стали удачно реализованные проекты, положительные экономические показатели предприятия, 46 поданных предложений с общим годовым экономическим эффектом 1 361 087 рублей в течении двух лет.

Сбалансированное развитие предприятия один – из основополагающих моментов в повышении конкурентоспособности компании, так как все процессы связаны между собой и влияют друг на друга. Например, можно долго выстраивать процессы в компании, но если нет механизма выявления и устранения причин потерь, то эти процессы будут неэффективны. В то же время, если не регламентировать процесс выявления и устранения потерь, этот механизм будет хаотичным и, как следствие, малоэффективным. При этом, если не автоматизировать систему поддержания бизнес-процессов компании, то эта система вызовет отторжение персонала компании.

Я поделился опытом ОАО «НИПОМ» по повышению эффективности российского предприятия, надеюсь он будет полезен, так как наше предприятие добилось определенного признания и в 2012 году «компания «НИПОМ» вошла в ТОП-30 лидеров рейтинга инновационных предприятий России «ТехУспех». Данный рейтинг проводился в рамках Московского международного форума инновационного развития «Открытые инновации». Организаторами выступили Ассоциация инновационных регионов России (АИРР), Российская венчурная компания (РВК), Фонд инфраструктурных и образовательных программ «Роснано» и Правительство Москвы при поддержке Правительства Российской Федерации.». Успех нашей компании заключается в синхронизации процессов внутри предприятия и эволюционном развитии компании вместе с изменяющимся окружающим миром, более того, как показывает статистика, изменения для российских компаний более актуальны, чем например для европейских.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях