В основу статьи лег опыт внедрения и сертификации СЭнМ на различных по профилю и масштабу предприятиях. В то же время толчком послужила уникальная ситуация, когда авторам было известно положение на предприятиях ДО внедрения системы энергоменеджмента, знакома методика, по которой внедрялась СЭнМ, и видны результаты этого после проведенной серии экспресс-аудитов СЭнМ сразу на нескольких промышленных предприятиях.
Авторы: Посадов В.А., директор представительства Ассоциации по сертификации "Русский Регистр" в Екатеринбурге ООО «Русский Регистр – Уральское качество», Степанова М.В., эксперт по системам энергоменеджмента, к.э.н.
Все это позволило сделать выводы о преломлении методик внедрения энергоменеджмента по стандарту ISO 50001:2011 на реальную ситуацию в российских компаниях, а также о типичных этапах, барьерах и сложностях внедрения СЭнМ в промышленности.
Справка. Экспресс-анализ проводился в очной форме, с выездом на предприятия, по одному дню на каждое аудируемое предприятие. Он включал, по общему правилу, встречу с руководством предприятия перед началом и по окончании рабочего дня; обсуждение СЭнМ в Службе главного энергетика с энергоменеджерами; посещение нескольких цехов и площадок, являющихся крупными энергопотребителями, а также отделов, входящих в СЭнМ и влияющих на нее (систем менеджмента, кадров, закупок и т.п.), и интервьюирование сотрудников.
Основной целью экспресс-анализа была диагностика систем энергоменеджмента, сложившихся на предприятиях в результате внедрения СЭнМ по единой методике, с учетом применявшихся ранее практик.
На успех внедрения СЭнМ на предприятии влияют ряд предпосылок. В качестве наиболее критических необходимо выделить следующие:
1. От уверенности первого лица к вовлеченности персонала. Одно из требований стандарта «ответственность высшего руководства» на практике оказывается едва ли не решающим. С одной стороны, энергоменеджерам нужен мандат доверия и полномочия для введения инноваций в систему управления и ежедневного принятия решений; с другой – всем подразделениям и сотрудникам необходим четкий импульс сверху о том, что теперь повышение энергоэффективности является одним из приоритетов при деятельности предприятия.
Пример. На отраслевом совещании директора предприятий отчитываются о внедрении СЭнМ, и разница в их участии в этом процессе видна невооруженным глазом – одни зачитывают подготовленные энергоменеджерами малознакомые слова, оживляясь лишь на описаниях технической модернизации, другие явно понимают, о чем говорят, и видно, что на своем предприятии участвуют во внедрении.
На практике часто случается, что генеральный директор по тем или иным причинам дает команду внедрять СЭнМ не по собственной инициативе, а соглашаясь с чьими-то доводами. Внедрение СЭнМ воспринимается как пилот, попытка, за которой последует анализ, насколько стоит этим впредь заниматься.
Традиционно сначала происходит понимание и моделирование СЭнМ в службе главного энергетика. Однако всегда наступает момент, когда невозможно внедрять СЭнМ закапсулированно в службе главного энергетика – надо выходить на уровень предприятия в целом. Становится очевидной нехватка полномочий у энергоменеджера, он просит помощи у представителя высшего руководства, чтобы получить поддержку в цехах-потребителях, объяснить возможности операционного контроля, выводы энергоанализа и проч. Если мандата СЭнМ и энергоменеджер не получают, результатом будет фрустрация со всех сторон – и у исполнителей (энергоменеджера), и у руководства. Эта ситуация типична для любых компаний, внедряющих СЭнМ – руководство не убеждено и ждет результата, а он невозможен силами энергоменеджера. Несмотря на провозглашенный приоритет СЭнМ, принцип Стандарта «ответственность высшего руководства» не реализован, внедрение буксует.
Другой, более оптимистичный вариант – удалось дойти до следующего этапа, и идеология СЭнМ распространяется на топ-менеджмент предприятия. Группе лиц, принимающих решения, во-первых, дают указание сверху, что СЭнМ должна быть внедрена; во-вторых, процессы начинают обсуждаться и прорабатываться.
И только следующий этап – распространение СЭнМ на весь коллектив, что предполагает массовую кампанию по информированию и обучению.
Тактика – завоевать доверие. В любом случае важно постоянно поддерживать заинтересованность руководства, давая обратную реакцию и информируя о прогрессе, прося помощи (на это и направлены пункты стандарта «Представитель высшего руководства» и «Анализ со стороны высшего руководства»).
2. Постановка работы «до». Внедрять энергоменеджмент можно с успехом в любых изначальных условиях, но скорость, методика, в целом специфика внедрения будут отличаться. Какова культура производства и управления, как поставлены учет и мониторинг энергопотребления, каким целям они служат, насколько энергопотребление находится в фокусе внимания топ-менеджмента и операционного персонала – все это сильно различается от предприятия к предприятию.
Пример. До внедрения СЭнМ по методике ЮНИДО на предприятиях УГМК-Холдинга уже действовала организованная система энергосбережения и повышения энергоэффективности, в том числе установленная требованиями ряда корпоративных стандартов и подкрепленная рядом стандартов организаций – по разработке, организации выполнения и подведению итогов программ по энергосбережению; по отчетности предприятий. Работа и до проекта была поставлена системно, многие процедуры продуманы и стандартизированы, разработаны типовые формы документов.
Тем не менее, внедрение СЭнМ часто не опирается на то, что уже было сделано и имелось на предприятиях. Назначенные на внедрение энергоменеджеры обычно выполняют одновременно две задачи – поддерживать существующую систему с процедурами и отчетностью и создавать новую. В результате типична ситуация, когда на предприятиях со-существуют две параллельные системы, хотя их задачи, объект и предмет деятельности общие.
Аналогично, нечасто на практике внедрение СЭнМ опирается на наработки (кое-где очень серьезные) по внедрению системы менеджмента качества (СМК) и других систем. Между тем, там может быть сделано до 80% документальной работы, разработаны процедуры и регламенты, есть понимание, как система должна работать, и это действительно на ряде предприятий результативно работает. Сотрудники соответствующих отделов обладают большим практическим опытом по внедрению и документированию систем менеджмента, и их непривлечение ко внедрению СЭнМ будет невыгодно отражаться на результате.
Тактика – интеграция. На повестке дня обязательно встанет задача синхронизации двух «планов полета» и согласования существовавшей системы управления энергопотоками, внедряемой СЭнМ и наработок по СМК, промышленной безопасности, экологическому менеджменту и так далее.
3. Управляемость. Стандарт говорит о необходимости вовлеченности и осознанности сотрудников предприятия при внедрении энергоменеджмента. Это сложно обеспечить на первых порах. Компенсировать недостаток «коммитмента» на начальных этапах можно за счет высокой управляемости и при условии проявленной ответственности руководства, то есть просто за счет команд сверху.
Так, если речь идет о распространении СЭнМ на несколько предприятий, это тем легче, чем выше централизация решений. Управленческие импульсы в этом случае идут единообразно, а консультанты-внедренцы (если таковые есть) работают с «одним окном» с точки зрения управления: объяснить как делать надо всем, но команда «делать» прошла, и убеждать уже никого не надо. Это экономит усилия в случае внедрения СЭнМ, например, по филиалам или подведомственным организациям, в группе компаний.
Пример. Одна и та же методика внедрения работает легче в холдинге, где централизованы процедуры и решения, и сложнее, когда команда внедрять СЭнМ идет от городской администрации предприятиям на территории – здесь недостаток вертикали необходимо компенсировать индивидуальной работой по вовлечению, убеждению, построению осознанности и мотивации на каждом из предприятий.
Тактика – централизация. Обеспечить последовательность в политике внедрения, контроль выполнения решений, прозрачность процедур, обратную связь и обязательную реакцию на нее. При этом постоянно работать на повышение информированности сотрудников, их компетенций и мотивации.
4. Энергетический анализ. Энергоанализ – один из краеугольных камней энергетического менеджмента. Сегодня имеется достаточный аналитический инструментарий для его реализации. В частности, методика ЮНИДО по внедрению СЭнМ, предлагает строить энергоанализ на основе регрессионных моделей для каждого значимого энергопотребителя по каждому виду анализируемых ресурсов, а также для предприятия в целом, опять же, по каждому виду ТЭР.
Надо сказать, это далеко не самый сложный метод, крупные потребители энергии пользуются гораздо более комплексными моделями типа нейронных сетей и др.
Метод регрессий же доступен любому и для понимания, и для реализации. Если коротко – необходимо найти все влияющие на энергопотребление факторы, организовать их замеры, а затем найти уравнение, математически выразить зависимость энергопотребления (у) от этих факторов (х1, х2 и т.д.). Такой подход дает прекрасный потенциал управления энергопотреблением через операционный контроль, ведь если удастся оцифровать все влияющие факторы, то фактическая динамика энергопотребления будет зависеть лишь от одного неоцифрованного – поведения персонала, управляющего оборудованием. Однако применение регрессионного метода объективно встречает целый ряд сложностей.
Таким образом, регрессионные модели имеют немалый потенциал применения, но в силу своей неоднозначности не могут лечь в основу, например, системы мотивации за экономию ТЭР, и вряд ли заменят привычные удельные показатели. Те, в свою очередь, также не свободны от недостатков.
Удельные показатели имеют свое четкое место в традиционной практике энергоанализа на предприятиях; в первую очередь они используются для бюджетирования, бенчмаркинга (сравнения с конкурентами). Однако характерным для российских предприятий является, что удельники совершенно недостаточно служат самим энергетикам и энергоменеджерам, не дают информации для мониторинга реального энергопотребления и успеха реализуемых мероприятий.
Пример. Начальник цеха назубок знает объем производства в прошлом году, в каждом месяце этого года, плановый на текущий год. Однако затрудняется назвать энергоемкость продукции. Он готов ее рассчитать, для чего запрашивает цифру энергопотребления цеха. То есть у него нет потребности в таких данных, и с него не спрашивают.
Если внедрение СЭнМ сопровождается новшествами в энергоанализе, получится, что на предприятии поначалу будет вестись двойная работа – привычные мониторинг и отчетность по удельным показателям (и планирование от достигнутого) и в той или иной мере применение, например, регрессионных моделей. При этом нет речи о переходе к планированию от потенциала, в чем заключается немалый смысл СЭнМ. Таким образом, характерным остается положение, когда энергетический анализ и энергетическое планирование на предприятии служат интересам экономистов и финансистов, но не энергоменеджеров.
Тактика – энергоанализ для энергоменеджмента. Перед энергоменеджерами тогда стоит задача «помирить» процедуры энергетического анализа по СЭнМ (те же регрессии) и привычные удельные показатели, найти каждому свое функциональное место в системе контроля и управления энергопотреблением, сделать энергоанализ, мониторинг и планирование сквозным и доступным для топов, линейных руководителей, операционного персонала.
5. Поддержка документации. Иногда важность документации недооценивается, либо до нее не сразу «доходят руки». Стандарт ISO 50001:2011 в общем виде подходит к требованиям по документированию процедур. Поэтому можно ориентироваться, с одной стороны, на процедуры ведения записей, прописанные в СМК (ISO 9001), а с другой – на здравый смысл, требующий, чтобы процедуры были однозначно описаны и могли применяться любым авторизованным сотрудником или могли быть поняты любым новым сотрудником.
Можно назвать типичные несоответствия:
Пример. На предприятии есть список законодательных требований в целом для предприятия, но ОГЭ к нему отношения не имеет, не участвует в обновлении, не отслеживает, не знает о его существовании.
В случае, когда внедрение идет «снизу вверх» самостоятельно (в отличие от покупки готовых документов у консалтеров), лишь на последнем этапе дело может дойти до разработки общего Руководства по СЭнМ.
Тактика – поддержка документами всех шагов по внедрению СЭнМ. Документированные процедуры – не малозначащие бумажки, а реальная потребность и подспорье для внедрения СЭнМ.
Если задаться целью получить сертификат соответствия требованиям стандарта – это не самая сложная задача для компании, понимающей суть СЭнМ. И если формально подойти к аудиту, требования стандарта будут в значительной степени выполнены на многих предприятиях, где системно поставлена работа, ведется учет, ищутся возможности для экономии ТЭР. При этом возможна ситуация, что в реальности система не выполняет своих задач либо выполняет их неоптимально (двойная практика энергоанализа; разработанные, но неработающие документы; недоверие СЭнМ, несмотря на принятую Энергополитику и проч.).
Поэтому особенно важно честно искать ответы на поставленные вопросы, не довольствоваться формальностями, не останавливаться на достигнутом, привлекать независимую оценку. Опыт предприятий, уже занимающихся внедрением энергоменеджмента, в этом смысле может значительно обогатить отраслевые знания и послужить другим компаниям, встающим на этот путь.
