Как добиться успеха во внедрении бережливого производства и поднять качество своей продукции до европейского образца? Как преодолеть внутреннее сопротивление изменениям? Своим опытом делится Евгений Валерьевич Петров, генеральный директор компании «Промет», занимающейся производством и продажей сейфов и металлической офисной мебели.
– Евгений, насколько нам известно, компания «Промет» является крупнейшим российским и восточно-европейский производителем сейфов и металлической мебели, ваша продукция занимает достойное место в Европе. Что же подтолкнуло вас к внедрению бережливого производства?
– Дело в том, что когда в 2003 году мы стали задумываться о внедрении бережливого производства, качество нашей продукции было несколько другим. Возможно, оно было выше, чем у наших российских конкурентов, но европейским аналогам мы уступали. Мы были не очень удовлетворены состоянием производства: нам хотелось повысить производительность, снизить количество брака, возникла проблема текучки кадров. Конечно, такие проблемы встречаются на любом предприятии, но мы были решительно настроены на изменение ситуации.
– И вы сразу выбрали лин-философию? Или рассматривались и другие подходы к совершенствованию производства? Если так, то почему вы не отдали им предпочтение?
– Если говорить о производственной системе, то можно сказать, что бывают хорошие производства и плохие. Хорошие во многом похожи друг на друга, особенно если функционируют в сходных областях. К примеру, мы занимаемся металлообработкой, так что нас трудно сравнивать, скажем, с электроникой, но, как бы странно это ни звучало, если взглянуть на успешный автомобильный завод и на наше производство, то можно увидеть много общего – намного больше, чем между двумя плохими автомобильными заводы. Так что идеальная производственная система в моем понимании одна, а вот инструменты ее построения разные.
– Расскажите, пожалуйста, как вы начинали. С внедрения каких инструментов бережливого производства стартовал проект?
– Сейчас сложно вспомнить, какие инструменты мы применяли в самом начале. В первую очередь мы обратили внимание на 5S и TQM (система комплексного управления качеством), в процессе внедрения стали отталкиваться от производственной системы Toyota. На меня в свое время большое впечатление произвела книга Голдратта «Цель». В ней представлены замечательные идеи, хотя даже с этой книгой очень сложно понять, что делать дальше, как применить полученные знания на практике. Поэтому в качестве примера мы стали ориентироваться на на производственную систему Toyota.
Мне довелось побывать на нескольких заводах Toyota, но не в Японии, а в Европе и США. Эти посещения носили скорее общеобразовательный характер, хотя, несомненно, были очень познавательными. Обучение на Toyota мы не проходили, поскольку работаем несколько в разных сферах, зато нам очень помогли их многочисленные публикации, подробно описывающие японскую систему управления производством, к примеру, книга Джеффри Лайкера «Дао Тойота». Ее у нас в «Промет» читает весь менеджмент в обязательном порядке. Так что о старте бережливой производственной системы «Промет» я могу сказать, что началась она с чтения книг, после чего мы попробовали провести несколько ролевых игр с сотрудниками, поиграть с этой идеей, примерить ее на свое производство.
– И как участники отреагировали? Удалось их заинтересовать?
– Не особенно. Опытные производственники, годами проработавшие в цехах, отнеслись к этому как к игрушке. Самой типичной отговоркой было «У нас тут не Япония, поиграли – и пойдем работать дальше».
– Как вы перебарывали сопротивление?
– Долго и мучительно. Первые успехи пришли не сразу, и отчасти это было связано с тем, что мы работали c консультантами, которые нам не смогли предложить ничего толкового. Консультанты были российские, вполне известные люди с множеством публикаций, но проблема заключалась в том, что они любят консультировать менеджмент и совсем не любят консультировать мастеров и рабочих. Так что вся помощь заключалась в разговорах и семинарах с руководством без работы на «полу».
Но потом повезло – нам посоветовали других специалистов. Практически одновременно представители Toyota порекомендовали нам американских консультантов, а Вячеслав Болтрукевич, который к тому времени уже преподавал в Высшей школе бизнеса МГУ, дал контакты Кайдзен-института в Швейцарии. Как оказалось, американцы и швейцарцы практиковали совершенно другой подход к своей работе. Я помню свое знакомство с консультантом из Соединенных Штатов: это крупный специалист, зарабатывающий тысячи долларов в час, а при нашей первой встрече встрече в фойе отеля «Арарат Парк Хаятт» я увидел его в грязной спецовке, перемазанного маслом… Он только что приехал с завода, где на практике демонстрировал, как нужно внедрять бережливое производство. И именно так они и работали – четко, понятно и наглядно.
На постоянной основе работать с американцами мы не стали, все-таки они от нас находятся довольно далеко, сотрудничать со Швейцарией оказалось проще, и работали консультанты из Кайдзен-института по тому же принципу: приехав к нам, они не стали сидеть в кабинете, а сразу направились на завод. В этом и заключалось главное их отличие от российских консультантов.
– Какие рекомендации они предложили после посещения вашего производства?
– Я бы не сказал, что они сразу выдали нам набор рекомендаций, что и как делать. Первоначально они высоко оценили наше производство и оборудование, отметили наши усилия по реорганизации, но пояснили, что успехов можно достичь более простыми и менее затратными методами, требующими несколько иного подхода. Первую неделю мы провели в цеху, где выбрали один участок и навели на нем порядок по принципу 5S. Мы поработали командой и смогли увидеть на практике, как то, что описано в книгах, работает и может быть реализовано на нашем производстве.
– Затем то, что было начато на одном участке, распространилось на все производство?
– Оно и продолжает распространяться, но это было нашим стартом. Ситуация начала заметно меняться где-то через год – стали появляться видимые изменения. Во-первых, примерно через полгода работы со швейцарскими консультантами, среди наших инженеров, бригадиров и рабочих сформировался некий клуб единомышленников, несмотря на то, что большинство персонала по-прежнему не воспринимало наши усилия всерьез, считая их игрушками, не имеющими к реальной жизни никакого отношения. Однако в их среде стали появляться эти осторожные оптимисты, которые начали задумываться о том, что в идее бережливого производства что-то есть. И тогда мы выделили им участок и полностью его перестроили. Мы создали первую рабочую ячейку, причем выделили под нее самый проблемный продукт, где встречалось больше всего брака, и через два месяца производительность увеличилась более чем в два раза, а количество брака сократилось в два раза. Это был наш первый крупный успех при опытном внедрении.
– Наглядная победа новой философии над старой помогла вовлечь в процесс совершенствования больше сотрудников?
– Да, помогла. Я не могу сказать, что это сразу переубедило всех сомневающихся, но разрушило их принципиальное недоверие, люди стали относиться к идее более позитивно. А кардинально переломить ситуацию помогла полная перепланировка на заводе – от функциональной планировки мы перешли к планировке по ячейкам. Сначала это было сделано, конечно, на бумаге. Мы собрали команду из мастеров, бригадиров и практически всего топ-менеджмента, просидели пять дней, но перепланировали первый завод.
Еще около шести-восьми месяцев нам потребовалось на реорганизацию цехов, но этот шаг принес заметные перемены – изменились потоки, и уже никто не мог игнорировать то, что система работает. Таковы были наши первые победы: организация опытного участка и полная перепланировка завода. Дальше было легче.
– Ваши консультанты продолжают вам помогать или, придав вам толчок в нужном направлении, они позволили вам работать самостоятельно?
– С консультантами из Кайдзен-института мы интенсивно работали порядка пяти лет. Сейчас мы продолжаем с ними сотрудничать, но уже в меньшей степени. Это вполне закономерно, ведь любая консалтинговая компания имеет свой уровень компетенции. С их помощью мы выросли до определенного уровня, получили большие объемы знаний, и настало время самим применять их на практике, ведь никто не сделает нашу работу за нас. Главным здесь было усвоить принципы и инструменты бережливого производства и научиться их применять.
– За все годы внедрения бережливого производства какие этапы вам кажутся наиболее трудновыполнимыми? С чем возникает больше всего проблем?
– Самое сложное – сделать первый шаг, сломать это свойственное всем людям сопротивление всему новому. В группу компаний «Промет» входит три завода – в Московской области, в Туле и в Болгарии, – и когда мы только начинали заниматься бережливым производством в Москве, рабочие использовали отговорку «у нас здесь не Япония». Когда мы начали внедрение в Туле, нам отвечали, «мы туляки, люди особые. То, что работает в Москве, здесь работать не будет. У вас в Москве жизнь другая». В Болгарии повторилась та же история: «вы русские, не учите нас работать. Здесь все иначе». Но у нас уже появился навык бороться с такой позицией, мы стали уверенней и настойчивей, так что дело шло значительно быстрее.
– Скажите, как вы сейчас, с высоты полученного опыта, оцениваете свои первые шаги? Каким вам видится старт? Хотелось бы что-то изменить?
– Конечно, сейчас на каждом новом заводе процесс внедрения происходит в разы быстрее. Теперь мы знаем, что нужно как можно раньше начинать практическую работу, когда директор по производству идет в цех и собственным примером показывает, как все работает. Это особенно актуально и полезно на первых этапах внедрения для того, чтобы завоевать доверие сотрудников. Ну и конечно, на первых шагах нас затормозил поиск нужных консультантов, самостоятельно мы бы с этим не справились. Если бы дело и сдвинулось с мертвой точки, то очень медленно. В компании Toyota, видимо, работают действительно гениальные люди, раз им удалось самостоятельно развить свою производственную систему до такого высокого, фактически эталонного, уровня.
– На каком этапе процесс внедрения находится сейчас? Какие слабые места вы хотели бы исправить?
– Нет ни одного аспекта, который не хотелось бы исправить, ведь сама философия кайдзен требует непрерывного улучшения. Мы иногда проводим экскурсии по заводу, демонстрируем свое производство, гости в восторге, а я – в ужасе. Не было такого дня, чтобы я прошел по заводу и мне все нравилось. Теперь я всегда вижу, что можно сделать лучше, и понимаю, как это сделать. Так что мы находимся лишь в начале бесконечного пути совершенствования.
Конечно, бывают ситуации, когда мы откатываемся назад – от этого никто не застрахован. Но в таких случаях мы разрабатываем стандарты, чтобы не допускать регресса, и снова идем вперед.
– Скажите, на сегодняшний день насколько ваши сотрудники вовлечены в процесс совершенствования производства? Как вы поддерживали их заинтересованность, преломив первоначальное сопротивление? Ведь бывает так, что, добившись некоторых успехов, люди решают, что цель достигнута и «перегорают».
– Именно в недопущении этого профессионального «выгорания» состоит преимущество философии кайдзен. Люди учатся работать правильно, совершая меньше ошибок и меньше ненужных действий, которые требуют сил и времени, но не приносят отдачи. Это философия здравого смысла, так что нам нет необходимости кого-то принуждать. Усвоив принципы работы и проникшись философией, сотрудники сами стараются работать правильно, чтобы делать меньше ошибок, а если люди делают меньше ошибок, работа им нравится. Они начинают сами включаться и мотивировать других.
– А как вы мотивируете своих сотрудников? Что, по вашему мнению, эффективней – моральные или материальные стимулы?
– О мотивации любое предприятие может книгу написать, ведь способов – великое множество, и каждая компания имеет свою специфику. Методов мотивации у нас много, есть и материальные поощрения как регулярные – за показатели эффективности, так и разовые премии – за отдельные предложения по усовершенствованию, награды самым инициативным сотрудникам. В сумме мы имеем порядка десятка разных премий, но не забываем и о моральных стимулах, поддерживая сотрудников в их начинаниях. Доски почета у нас на заводах нет, но о лучших на нашем производстве мы регулярно рассказываем на страницах корпоративного издания и на веб-сайте. Даже просто вручить коробку конфет лучшему участку – уже способ повысить мотивацию.
– Как часто ваши сотрудники проявляют инициативу и предлагают собственные усовершенствования?
– Достаточно часто. Просто усовершенствования бывают разные: мелкие, которые осуществляются регулярно самими сотрудниками на своем рабочем месте, и более крупные, которые в свою очередь влекут за собой цепочку сопутствующих изменений. Революционные изменения, связанные, как правило, с инженерными решениями, конечно, редки, но мы их и не требуем. Философия кайдзен заключается в плавном и непрерывном движении вперед, и в этом наши сотрудники весьма активны.
– Любому предприятию в процессе работы приходится сталкиваться с трудностями. Как происходит процесс решения производственных проблем в «Промет»? Вы поощряете кроссфункциональный подход или каждая задача решается на своем уровне?
– Об этом в двух словах и не расскажешь. Во-первых, у нас есть группы по развитию, в которые входят представители самых разных подразделений – производственники, инженеры, экономисты, сотрудники отделов продаж и закупки и другие. Такие межфункциональные группы работают на постоянной основе и занимаются развитием предприятия. Во-вторых, у нас существует три уровня кружков качества: первый уровень – это высший менеджмент, решающий основные проблемы на высоком уровне; в кружке второго уровня задействованы мастера и бригадиры, а третий уровень – это, так называемые, «утренние рынки», в ходе которых мы вместе с рабочими бригадами разбираем проблемы, возникающие на производстве. Кроме того, решение мелких проблем в цехах происходит постоянно, ради них не нужно собирать экстренное совещание, с ними рабочие справляются самостоятельно.
Для руководства наших заводов и подразделений организуются ежегодные совещания, посвященные обсуждению развития компании, а на постоянной основе функционирует нечто вроде совета директоров и стратегический комитет, объединяющий людей из разных подразделений для решения проблем.
Все встречи происходят на регулярной основе. На уровне совета директоров мы собираемся раз в месяц, на уровне стратегического комитета – два раза в месяц. Кружки качества на уровне руководства и на уровне бригадиров также организуют собрания раз в две недели, а «утренний рынок» собирается каждый день. Это основные мероприятия, а в случае возникновения экстренных ситуаций или особо сложных вопросов образуются функциональные группы в зависимости от серьезности и уровня проблемы.
Групповая работа – один из столпов бережливого производства, поэтому вовлечению сотрудников разного уровня в процесс решения проблем мы уделяем большое внимание. Если учесть совещания всех подразделений, то можно сказать, в среднем у нас проходит два совещания в день.
– Вы можете оценить результаты ваших усилий на данный момент? Насколько возросла эффективность работы предприятия?
– Производительность труда на участках с современным оборудованием увеличилась от 2 до 4 раз, а там где было старое оборудование или участки были недостаточно автоматизированы – многократно.
– Это весьма серьезный рост. А каких показателей вы планируете достичь в текущем году? Каковы ваши стратегические планы?
– Основные наши планы – расти и развиваться. Мы понимаем, что обстановка на мировом рынке сейчас не очень благоприятная, но мы оптимисты и отталкиваемся от позитивных прогнозов. Сегодня в наших планах значится расширение сферы влияния и освоение новых рынков как в географическом, так и товарном отношении. В России мы прирастаем и стараемся отвоевывать долю у наших конкурентов, за рубежом работаем над увеличением продаж, вводя новые товарные группы.
На сегодняшний день наша дистрибьюторская сеть включает в себя более 1300 дилеров, 27 российских и 8 зарубежных филиалов, расположенных в Болгарии, Казахстане, ОАЭ и Украине; открыты представительства в Беларуси, Китае и США. Мы настроены на географическую экспансию, и все время ставим задачи наращивания экспорта и выхода на новые рынки. Сегодня нашим приоритетом является Европа. Наша продукция под торговыми марками Valberg (сейфы), Практик и Nobilis (офисная мебель) продается в Германии, Австрии, Голландии, Великобритании, Скандинавии. В этом году планируем запустить наши товары на французский рынок. Само собой, мы не забываем и о рынке СНГ, здесь наши позиции прочны, мы знаем, как работать. Также мы активно разрабатываем Ближний Восток и Африку, немного продаем в США. Америка – это, конечно, огромный рынок, но целенаправленно мы им не занимаемся, поскольку у них действуют несколько другие технические стандарты и нам для успешных продаж придется менять всю продуктовую линейку. Так что на нынешний год мы планируем продолжать укреплять свои позиции в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.
– В завершение нашей беседы, что бы вы могли сказать тем, кто планирует начать внедрение бережливого производства?
Самое важное, что вы должны усвоить, это понимание того, какой это долгий и трудный путь. И тот, кто встал на него, счастлив не будет никогда (смеется). Вы всегда будете видеть недостатки своего производства, и никогда не будете им в полной мере довольны. Но это и есть ключ к успеху. И если вы будете сидеть в своем кабинете и командовать, чтобы кто-то что-то внедрял, система не будет работать никогда. Вам время от времени придется надевать рукавицы и идти в цех, чтобы работники своими глазами могли увидеть, как должно работать бережливое производство. Только так и возможно добиться результата.
Подготовила Наталья Коношенко
