Проекты «бережливого» здравоохранения в Севастополе: обучение и стандартизация – основа преобразований

Внедрение инструментов бережливого производства, как всем известно, началось в сфере промышленности. Однако, сегодня методология повышения эффективности процессов, повышения производительности и формирования культуры «бережливого» мышления распространилась и на сферу услуг.

Автор: Ева Любимова, Директор научно-образовательного центра «Бережливое производство» ИДПО СевГУ

Известно огромное количество компаний, предприятий, госкорпораций, использующих философию ЛИН при оптимизации внутренних и внешних процессов. В Севастополе концепция «бережливости» получила свое развитие при реализации проектов преобразований производственной системы в органах государственной исполнительной власти. С 2017 года в городе начала формироваться культура качественного и оперативного предоставления услуг населению в департаментах и управлениях, ведь именно жители дают самую правильную оценку деятельности Правительства города.

В качестве стартапа был выбран проект в сфере здравоохранения «Бережливая поликлиника», ныне – федеральный проект при Министерстве здравоохранения РФ «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь». Не секрет, что в данной области проблем много, а потребители услуги зачастую не довольны качеством оказания медицинской помощи. Под качеством мы подразумеваем не только качество самой услуги, но и время ее ожидания, условия пребывания и многое другое… Особенной чертой здравоохранения является то, что пациент уже на входе в процесс не может быть довольным: обращения, как правило, связаны с физическими недомоганиями или с вынужденной потребностью получения какой-либо справки, выписки. Выстраивать политику клиентоориентированности в таких условиях – задача сложная. При этом, здравоохранение – она из наиболее важных и значимых социальных сфер, повышение удовлетворенности населения в которой, дает значительный прирост общей удовлетворенности жителей.

В периметре проекта с декабря 2016г. оказались две пилотных поликлиники (для взрослого населения и детская), а уже в марте 2017г. к ним присоединились еще 10 тиражируемых поликлиник. Развертывание системы шло по определенному алгоритму в каждом из подразделений. Курировали работу опытные сотрудники из Правительства Севастополя методологически сопровождали специалисты ГК «Росатом» и проектный офис Министерства здравоохранения РФ. Нужно отметить, что при тиражировании важным элементом стала стандартизация: как самой работы над проектом, так и отдельных элементов при внедрении инструментария бережливого производства. Основа методологии – в оценке всего процесса целиком, ранжированию проблем и разработке корректирующих действий. Например, можно, оптимизировать работу конкретного врача на приеме, но результата не будет, если перед этим приемом пациент по записи ожидает 2 недели. Ожидание, как мы помним, тоже входит в цикл и тоже является потерями. В нашем случае – наиболее значимыми.

Пример принципа работ по улучшению доступности врачей участковой службы:

Пример принципа работ по улучшению доступности врачей участковой службы

Проекты улучшений напрямую связаны с ресурсной обеспеченностью, а именно – пропускной способностью оборудования. Здесь также был применен «бережливый» подход к анализу работы ключевого оборудования и персонала. В результате чего удалось достичь ритмичной работы диагностического блока и увеличить количество исследований уже в первый месяц после реализации проектов.

Пример проектов по оптимизации работы оборудования:

Пример проектов по оптимизации работы оборудования

Алгоритм

1. Создать условия для развития идеологии.

Необходимо выделить 2-3 человека (На масштаб пилотных проектов этого хватит. Потом можно и более), которые на 95% времени будут отвлечены на проект. Их задачи:

  • постоянно изучать методологию;
  • помогать во внедрении (примерно 70% времени проводить в них – в месте создания ценности);
  • координировать работу внутри департамента/министерства/службы в т.ч. с экономистами, закупщиками, кадрами и пр.;
  • администрировать совещания, готовить нормативную документацию по проекту;
  • контролировать выполнение задач по планам работ;
  • инициировать новые проекты по результатам анализа деятельности;
  • оформлять и вести проектный офис.

Целесообразно данных специалистов сразу обучить и направить с целью обмена опытом в другие регионы. Тем более, если есть какие-либо пилотные проекты по вмененным направлениям. 

Реализация мероприятий по тиражированию

2. Сформировать основную нормативную базу для старта. Тут нужно осторожно – не оказаться в ловушке избыточной документации, как это любят «проектчики» и бюджетные организации. Из основного, что было разработано в Севастополе:

  • приказ о старте проекта, пилотных учреждениях, сроках реализации, источниках финансирования и пр. Также состав рабочих групп конкретных учреждений. Рекомендуем 5-7 человек, не более. Но при этом участники должны иметь не только административный ресурс, но желание что-то менять и, самое главное – готовность это делать;
  • утвержденные цели и задачи проекта.

На примере здравоохранения, мы за основу взяли 2:

  1. удовлетворенность (по данным ТФОМС) - 75%, сейчас уже 85%
  2. доступность (к терапевту/педиатру - 1 день ожидания, к «узкому» специалисту - 5 дней ожидания, «неотложка» - 2 часа)

Остальные (типа очереди, время работы врача с документами и т.д.) – косвенные.

Важный момент! Здравоохранение – сфера, в которой практически все действия описаны и закреплены стандартами, регламентами. Огромное количество нормативов и требований. НО! Совсем не значит, что организация должна иметь именно такой уровень, а не выше. Так в Севастополе показатели сразу были установлены амбициозные и, конечно же, в формате SMART.

3. Выбрать «пилотные» объекты/процессы.  

Не советуем брать больше двух. Иначе процесс станет неподконтрольным и неуправляемым на первых этапах. Задача «пилотов» - уяснить цели, принять методологию, отработать, показать результат, сформировать команды- агенты изменений. При слабых «пилотах» тираж может развалиться как карточный домик. Вторая задача - организовать проектный офис (чисто физически, т.к. зачастую бытие определяет сознание), в котором должны быть основные вещи: анализ процессов, предложения, стенд предложений рабочих групп, фото было-стало и планы мероприятий. 

Пример проектного офиса в поликлинике:

Пример проектного офиса в поликлинике

4. Разработать систему мониторинга работы. Ее надо формировать также на старте. В какой форме отчет о работе, кем, где, когда. В идеале - не реже 1 раза в неделю с выездом на объекты. Опять же в месте создания ценности (!), и чем чаще – тем лучше.

5. Найти специалиста, владеющего методологией. Варианты разные: взять консалтинг на сопровождение проекта (если это допускается), подготовить свои кадры (тут необходимо оценить степень затрат временных и денежных ресурсов, а также принять во внимание отсутствие личного опыта этого сотрудника в части ведения проектов преобразований), создать отдельный проектный офис и туда, на какой-либо основе, принять опытных специалистов. В Севастополе при правительстве города подобный проектный офис есть. Его задача - курировать проекты преобразований, развивать направления работ в учреждениях и методологически их поддерживать.

6. Организовать обучение. В первую очередь – руководители учреждений и владельцы основных изменяемых процессов. Далее – рабочие группы. Акцент расставляется на качество обучения. Форматы – различные: программы повышения квалификации, тренинги, семинары и т.д. Алгоритм обучения тоже стандартизирован. Теория – практика – самостоятельный проект преобразований.

Методологическая база

7. Разработать методологическую базу - материалы, которые необходимо будет выпустить как идеологию. В Севастополе разработаны и утверждены методики анализа процессов, методики организации рабочих мест, методики организации проектных офисов, бренд-бук по навигации и визуализации, форматы отчетных презентаций и многое другое. На этапе тиражирования данная стандартизация стала базисом преобразований.

8. Разработать систему мотивации. Основой стал соревновательный эффект между больницами, а также дополнительное финансирование на создание комфортной среды и оснащение в соответствии с порядками. Элементарные вещи: комфортное пребывание пациентов в поликлинике и комфортные условия для работы врачей: сухо, тепло, светло. Отношение к изменениям стало лояльным.

Самое главное – позиционирование: то, с каким идейным посылом мы открываем проекты улучшений. Для Севастопольского здравоохранения это «Бережливая поликлиника – это бережное отношение к пациентам и врачам».

С 2018г. проект распространился на 100% поликлиник города Севастополя. Также в периметр были включены женские консультации, стоматологии, приемные отделения. Благодаря методологии бережливого производства развиваются направления оказания скорой медицинской помощи, оптимизации лабораторных исследований и организации процесса лекарственного обеспечения и др.  

В качестве примера – отчет А3 по «скорой»:

Отчет А3 по «скорой»

Отчет А3 по «скорой»

По данным Департамента здравоохранения города Севастополя и Территориального фонда обязательного медицинского страхования, в участвующих в проекте поликлиниках (напомним, их год назад было 12) удовлетворенность увеличилась на 30%, а доступность повысилась в 6 раз.

Ниже – несколько примеров:

Немного об обучении. Обучение по теме бережливого производства организовано в Севастополе с июня 2017г, «под себя», на базе основного учебного заведения в Севастополе – Севастопольского государственного университета. За это время было разработано три программы повышения квалификации по направлению «Бережливое производство». Программы в сфере здравоохранения, разработанные при участии Территориального Фонда обязательного медицинского страхования, высоко оценены проектным офисом Министерства здравоохранения РФ за адаптивную теоретическую составляющую и хорошо зарекомендовавшую себя практику на рабочих местах. Обучение в 2017 году прошли практически все руководители медицинских учреждений и часть технических исполнителей. С апреля 2017г. стартовало обучение по новой программе повышения квалификации «Повышение эффективности процессов в сфере услуг». Программа основана на практико-ориентированных подходах в лабораторных условиях – ЛИН лаборатории. Первыми прошли обучение представители сферы здравоохранения Республики Крым (наши соседи). 22 руководителя больниц познакомились с методологией и инструментарием «бережливого производства», а также на себе отработали проблемы, с которыми сталкиваются как пациенты, так и врачи. Основные лабораторные задачи, решаемые организаторами здравоохранения, – это оптимизация потоков движения пациентов, обеспечение доступности медицинской помощи, а также повышение удовлетворенности обратившихся в поликлинику. А самый главный плюс – лаборатория адаптируется под все сферы деятельности. Так что в новых проектах эта программа будет также пользоваться популярностью.

Справочно. ЛИН-лаборатория, она же «фабрика процессов» – это целый учебный центр практического обучения, в основе которого лежит имитация процессов, наиболее приближенно отражающих реальную деятельность. Важно отметить, что основная цель подобного принципа обучения лежит в плоскости организации процессов. Основные направления в рамках данной программы связаны с вопросами клиентоориентированности, сокращением потерь времени при выполнении работы, оптимизации рабочего пространства, повышением эффективности взаимодействия участников процессов, а также формированием модели оперативного управления.

Само обучение построено на принципах «полного погружения», позволяющих отработать на практике методологию и инструментарий повышения эффективности работы организации или учреждения, развить навыки анализа и моделирования процессов. В последнее время данный формат обучения активно используется многими передовыми компаниями, как наиболее адаптивный и эффективный с точки зрения восприятия материала слушателями.  Правильное обучение – базис преобразований. Это и стало основной причиной выбора именно фабрики процессов в качестве оптимального инструмента подготовки ЛИН-ориентированных руководителей.

Небольшой фотоотчет по фабрике процессов:

Фабрика процессов

Фабрика процессов

Подобный подход через стандартизацию работ, постоянное методическое сопровождение и практико-ориентированное обучение к развертыванию нового формата производственной системы применим ко многим направлениям и сферам деятельности, например, в области предоставления государственных и муниципальных услуг, ЖКХ, транспортных сетей… О достигнутых результатах и новых проектах расскажем в следующих выпусках.

Комментарии к статье
24.04.2018 21:44
0

Интересная и достойная статья. 

В Перми же с внедрением данных инициатив записаться к врачу практический не возможно с помощью интернета, а ранее проблем не было! Сами медработники говорят, что сроки записи увеличилась в 2-3 раза.

Комментировать

От всех граждан России,  СПАСИБО!

Ждём таких же улучшений во всех медицинских учреждениях страны.

Комментировать
26.04.2018 16:40
+2

Занятно - 10 лет назад основное количество материалов о ЛИН в США было как раз в сфере услуг (медицина, банки, госуправление, аэропорты и т.п.), а не в производстве. Более того, уже много лет издается журнал о ЛИН в армии США, у нас в альманахе "Управление производством" были материалы из него. И в Германии аналогично, мы в нескольких номерах альманаха почти полностью опубликовали практическое руководство "НПУ (непрерывные улучшения) в Бундесвере", с бланками и т.п.


И это замечательно, что и в России за это взялись и в медицине, и в госуправлении, будем надеяться, людям от этого будет только лучше. А потом, возможно, и до армии дело дойдет...

Комментировать
03.05.2018 10:56
+1

Коллеги, а кто-то в медицинские учреждения обращается? Вы видели к чему приводит ускорение пропускной способности?) Тут что-то не так с показателями....в плане людей они должны быть, как при обслуживании оборудования: "среднее время на пробег (без ремонта/ без лечения)", "среднее время на ремонт (/лечение", "стоимость ремонта /лечения (для пациента...легко посчитать хотябы по сумме выписанных лекарств)"....собирать обратную связь и делать показатель по ее значениям (лайки, как в МФЦ Москвы). Вопрос - кто клиент в этом процессе?!? если министерство, то ок...единственно жаль "кошечек", выбранных для тренировки...если конечный потребитель услуг ...то эффективнее начинать с анализа его потребностей, а далее шерстить процессы

Комментировать


UP-PRO в сетях