Григорий Финкельштейн, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель практики «Оргпроектирование» кандидат технических наук
В последние несколько лет многие предприятия задумались о кардинальных реформах оплаты труда производственного персонала и занялись перестройкой системы оплаты труда.
В России, как правило, заработная плата на предприятии состоит из «премиалки» и постоянной базы. Чем не устраивает производственных менеджеров нынешнее положение вещей? Размытостью критериев определения уровня заработной платы самых разных категорий производственного персонала. Скажу как специалист с опытом проектов по реформированию системы оплаты труда: иногда при анализе ситуации на заводе выясняется, что сами люди не в курсе, за что им начисляется премия, каковы критерии ее получения, какая связь между качеством их работы и суммой в ведомости на зарплату.
Еще пять лет назад была единая тарифная сетка и все прекрасно знали, кто на каком уровне находится и кто сколько должен получать. Потом под давлением рынка сетка «лопнула», исчезли жесткие рамки и вся система оплаты труда, а самое главное – внятные принципы, на которых она могла бы базироваться, – стала разваливаться, как карточный домик. Люди стали брать не аргументами и документами, а криками, шантажом… Доходило до того, что директор по производству заявлял: «За все аварии, которые у нас будут на предприятии, я с завтрашнего дня ответственности не несу!» «Как так, почему?!» – «Потому что от нас ремонтники уходят. Я так работать не могу!»
Безусловно, работник всегда будет «тестировать» границы дозволенного, пытаться поднять себе зарплату. Но когда появляется понятная, прописанная система (например, система грейдов), ее четко прописанные критерии начисления премий помогают руководителю аргументированно противостоять натиску подчиненных.
Почему это быстро превратилось в проблему, решение которой многие предприятия до сих пор не могут найти? Рынок, к сожалению, в вопросах определения оплаты труда той или иной группы специалистов ориентиром не является. Точность рыночных зарплат от среднего показателя в каждую из сторон – 30%. Такая погрешность не способствует качественным действиям руководства любого предприятия. Директору по персоналу и другим менеджерам жизненно необходима информация, причем достаточно точная, на основе которой можно будет принимать те или иные управленческие решения.
Понятно, что существует разрядная система, от нее мы никуда не денемся. Рабочий 2-го разряда получает меньше, чем рабочий 3-го и 4-го. Но здесь есть одно «но», назовем его особенности национальной тарификации. Иногда происходит следующее: кто-то из начальников периодически рвет на груди рубаху и доказывает, что «наши люди – самые незаменимые» или что «ремонтники уйдут на соседний завод». После чего, к примеру, принимается решение о создании повышенной тарифной сетки персонально для ремонтников. На одном из заводов группы предприятий «ГОТЭК», лидера России по производству картонной упаковки, где мне довелось работать по проекту, всего таких сеток для рабочих было… 14!
Логично было бы предположить, что среди этих 14 категорий рабочих существует очевидная иерархия, прямая пропорциональная зависимость, то есть работники более высокой категории получают зарплату выше, чем те, кто причислен к более низкой. Но не тут-то было. Отечественная практика тарификации рабочих такова, что верхний уровень оплаты в более низкой категории бывает в три раза выше, чем нижний уровень в другой, более высокой категории. То есть рабочий 5-го разряда в одном подразделении может получать в 2-3 раза больше, чем рабочий 6-го разряда другого подразделения. На мой естественный вопрос после сведения всех результатов в одну таблицу по предприятию: «А чем значимость и сложность задач этих рабочих принципиально отличаются?», чаще всего ответ один – недоуменное молчание.
У переменной части заработной платы принципиально другие функции. У постоянной части главная задача – удержать работника, у переменной – сподвигнуть на ратный подвиг во имя родного предприятия, то есть мотивировать. На одних предприятиях реформу системы оплаты труда начинают с постоянной части, на других – с переменной. Бывает и так, что одновременно ведутся работы по реформированию обеих частей.
Переменная часть зарплаты на среднем российском предприятии, как правило, большая. Но… формально. На бумаге. На деле она выплачивается всегда и вне зависимости от отдачи рабочего, от качества продукции, материалоемкости и т. п.
Конечно, бывают ситуации, когда размер переменной части из месяца в месяц различается. Казалось бы, на таких предприятиях должно быть все в порядке с мотивацией. Но когда задаешь рабочему вопрос: «Ты знаешь, почему у тебя в прошлом месяце премия была 3 тысячи, а в этом – 2», он отвечает: «Не знаю. Как договорились те, кто наверху, так и заплатили». Понятно, что мотивационный эффект такой системы оплаты труда – ноль целых ноль десятых.
Чем можно помочь предприятию с такой системой премирования? Например, результатом проекта по внедрению новой системы оплаты труда на ОАО «Уралкалий» стала прозрачная и точная система оценки эффективности, разработанная до уровня KPI производственных участков. KPI разработаны и для уровня всего предприятия, и для уровня цехов, и для участков. Теперь каждому человеку на производстве можно объяснить, чего от него ждет руководитель и с какими результатами он должен работать, чтобы получать премию в таком-то размере.
Производительность труда при внедрении системы управления эффективностью также повышается. Но не в том смысле, что производят намного больше. А в том, что снижается объем неэффективной работы. Некоторые руководители пытаются решить проблему мотивации при помощи «сделки» – сдельной оплаты труда. Но «сделка» опасна тем, что появляется брак, нет гармоничности производства, растут запасы. А это тоже вид расточительства. Самый большой порок «сделки» – неритмичность производства. Рабочий же как рассуждает: «В один день я выложился – и выработал много. А завтра у меня не пошел рабочий процесс, я сделал мало». В целом к концу месяца закрыт большой объем произведенных деталей. Но если мой режим рабочей активности не совпадает с режимом в соседнем цехе, то ритмичность производства нарушается. Гармонизировать ритмичность – задача руководителя.
Как бонус при внедрении проекта новой – аналитической – системы оплаты труда можно назвать повышение качества управленческих решений и стабилизацию всех параметров работы производства: качества, гармоничности, материалоемкости.
