Александр Панфилов

Александр Панфилов, МСЗ: «Вырастить» своего специалиста есть и возможность, и желание

Что подталкивает предприятия ТК «ТВЭЛ» проводить комплексную политику в сфере развития персонала? Здравый смысл. Какие технологии при этом могут использоваться, мы поинтересовались у Александра Панфилова, заместителя генерального директора по кадрам и социальным вопросам ОАО «МСЗ».

– Одним из векторов реализации кадровой стратегии (КС) ОАО «МСЗ» является обеспечение производства необходимым количеством квалифицированного персонала. Уже много лет решение такой задачи остро стоит не только перед отдельными предприятиями и отраслями, но и в масштабах всей страны. Что, по Вашему мнению, необходимо предпринимать на уровне предприятия, чтобы «закрыть» этот вопрос? Какие шаги в этом направлении делает и планирует в будущем МСЗ, учитывая, что в связи с утвержденными планами развития и ростом объемов госзаказа, завод открывает новые рабочие места?

– Дефицит высококвалифицированных кадров и нехватка специалистов рабочих профессий – острая проблема для современного производства. Конечно, на уровне отдельных предприятий глобальные проблемы по подготовке специалистов не решить. На мой взгляд, это все-таки задача государства.

Чтобы выигрывать в конкурентной борьбе за привлечение талантливых специалистов и удержание ключевого персонала, ОАО «МСЗ» прилагает много усилий. Одним из направлений в этой работе является взаимодействие с учебными заведениями, ведь «вырастить» своего специалиста – от практиканта до квалифицированного инженера – есть и возможность, и желание. Наше предприятие заключает договоры на прохождение студентами ССУЗов и ВУЗов различных видов практики. Довольны остаются обе стороны. Мы имеем возможность присмотреть себе будущие кадры, выделив самых талантливых, а учебное заведение получает базу для обучения студентов в реальных условиях.

Также мы приглашаем студентов и для написания дипломных работ, потом самых лучших берем на работу. Уже очевидно, что молодые специалисты будут становиться все более значимым источником пополнения кадровых ресурсов нашего предприятия.

В настоящее время в ТК «ТВЭЛ» активно развивается Программа релокации, что является дополнительным ресурсом для обеспечения предприятия высококвалифицированными работниками, тем более уже имеющими опыт работы в отрасли на родственных предприятиях.

Как задумывалось, частью пути реализации КС должна была стать разработка системы обеспечения необходимого для производства и управления уровня компетенций. Создана ли такая система? Что она собой представляет?

На предприятии действует Положение о ежегодной оценке РЕКОРД (результативности, компетенций, развития и достижений) работников ОАО «МСЗ» и Положение об организации и проведении ежегодной оценки рабочих ОАО «МСЗ».

Ежегодная оценка работников является основополагающим процессом в достижении цели управления эффективностью деятельности работников и выполняет следующие задачи:

  • оценка уровня развития компетенций, профессионально-технических и бизнес-знаний и навыков;
  • планирование целей на предстоящий год с учетом результатов предыдущего периода, оценки компетенций, динамики развития профессионально-технических и бизнес-знаний и навыков;
  • подготовка плана развития на предстоящий год;
  • предоставление работникам «обратной связи» по эффективности их деятельности, стилю работы и достижению индивидуальных целей;
  • идентификация кандидатов для горизонтальных и вертикальных карьерных перемещений и для включения в кадровый резерв ОАО «МСЗ»;
  • изменение уровня ИСН;
  • идентификация кандидатов для подготовки к международным проектам;
  • оценка эффективности планирования обучения;
  • оценка организационных возможностей с точки зрения человеческого капитала.

– В развитии компетенций важную роль играет накопление и грамотное использование знаний и опыта сотрудников. Особенно тогда, когда перед предприятием стоит задача омоложения кадров. Действует ли у вас система сохранения и передачи знаний персоналом предприятия? Как она работает?

– На нашем предприятии, конечно, имеется своя система передачи знаний от ключевых специалистов, которые в силу своего возраста становятся носителями критических знаний, молодым работникам. Разработаны внутренние локальные нормативные акты, в соответствии с которыми созданы условия для постоянного развития уровня компетенций и повышения базовых знаний молодых работников.

Мы активно используем систему наставничества, проводим конкурсы профессионального мастерства с одновременным участием как молодых, так и опытных специалистов. Это позволяет в рабочей обстановке непосредственно на производственной площадке, используя богатый опыт работников, передавать знания молодежи.

– На рынке не прекращается борьба за квалифицированные кадры. Поэтому «охотники» за компетентными сотрудниками постоянно совершенствуют мотивационные программы. Какие технологии в области мотивации используются у вас?

В начале 2010 года на предприятии была внедрена Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ), являющаяся базовой системой для всех предприятий ГК «Росатом». Существующая система вознаграждения работника ставит уровень его заработной платы в зависимость не только от выполнения трудовых обязанностей определенной сложности (квалификации), а также от достигнутого уровня профессиональной компетенции и результативности труда.

На практике широко используются работа в проектных группах с дополнительной мотивацией участников за качество и своевременность выполнения работы, а также экономию затрачиваемых ресурсов. За результаты выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) предусмотрено годовое премирование работников.

– Известно, что денег на обучение персонала ваше предприятие не жалеет – ежегодно на эти цели расходуется более 10 миллионов рублей. Как строится процесс обучения? Чему учите и у кого учитесь?

Необходимая компетентность персонала обеспечивается непрерывностью обучения в системе подготовки и повышения квалификации персонала, включающей различные виды обучения персонала.

Для рабочих, специалистов, руководителей существуют следующие виды обучения: подготовка новых рабочих; обучение вторым профессиям; повышение квалификации; целевое обучение; проходит обучение с целью допуска к выполнению различных видов работ, связанных с безопасным производством.

За период с января по октябрь 2012 года прошли обучение руководители, специалисты, служащие в количестве 750 человек, рабочих обучилось 1513 человека.

Обучение мы проводим как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций, например таких как:

«Академия стандартизации» (тема программы «Поверка и калибровка геометрических средств измерений»);

«Интерсертифика» (курсы Интегрированные системы менеджмента»);

НУЦ «Качество» (курсы «Подготовка и аттестация по вихретоковому контролю»);

НОУ ДПО ЦИПК (Обнинск), НОУ ДПО ЦИПК (МИПК Атомэнерго) (Москва) (темы программ: «Подготовка экспертов по аттестации отраслевых методик выполнения измерений», «Основы информационной безопасности компьютерных систем»).

Обучение директората для получения свидетельства на право ведения работ в области использования атомной энергии проходит в НОУ ДПО ЦИПК города Обнинска. В ЦНТИ «Прогресс» Санкт-Петербурга проходили курс «Организация обучения и развития персонала». В Красково в «Объединенном научно-методическом центре» обучались по теме «Транспортирование опасных грузов, радиоактивные перевозки» и так далее.

За период с 2011 по 2012 год в ООО «Управляющая компании Сколково менеджмент» обучились 4 человека по шести модулям.

Определение потребности в обучении персонала проводится у нас на основании анализа подразделений.

Схема обучения такая.

  • В подразделениях ОАО «МСЗ» приказами руководителей назначаются ответственные за организацию обучения персонала.
  • Обучение проводится по утвержденным учебным планам, по индивидуальной или курсовой форме.
  • Бюро подготовки кадров проводит комплектование учебных групп для обучения.
  • Назначаются преподаватели теоретического и практического обучений.
  • По окончании обучений создаются заводские квалификационные комиссии по приему на разряд.

– Рассматривалась ли возможность сокращения расходов на внешнее обучение за счет более развитой системы внутреннего обучения, с взращиванием собственных тренеров и наставников и использованием информации из открытых источников?

Безусловно, при постоянной оптимизации затрат мы стараемся, если это возможно, использовать институт внутренних преподавателей и наставников. Мы активно занимаемся развитием института внутренних тренеров. На предприятии эффективно используются тренинговые технологии по таким направлениям как: «Эффективная деловая коммуникация», «Тайм-менеджмент», «Командообразование», «Публичное выступление», «Бережливое производство» и другим.

В тренингах, проводимых нашими внутренними тренерами, активно принимают участие как молодые специалисты, так и опытные работники. А эффективность тренингов уже проверена в работе.

В настоящее время идет проработка нового проекта трансляции знаний на предприятии «Вектор». Инициаторами выступили молодые специалисты предприятия, прошедшие обучение по корпоративной программе «Твоя энергия лидерства» и принявшие участие в молодежном инновационном форуме «Форсаж-2012». Они готовятся стать новыми внутренними тренерами.

– Вторым, значимым для вас, вектором является реализация политики социального развития завода. Насколько эффективно она реализуется? По каким критериям вы оцениваете эффективность?

Социальная политика нашего предприятия реализуется в соответствии с корпоративной социальной политикой ГК «Росатом» и имеет 8 основных направлений.

1. Добровольное медицинское страхование работников и страхование от несчастных случаев на производстве.

2. Жилищная программа.

3. Негосударственное пенсионное обеспечение работников.

4. Оказание помощи работникам в различных жизненных ситуациях.

5. Санаторно-курортное лечение работников и их детей.

6. Спортивно-культурные и массовые мероприятия.

7. Молодежная программа.

8. Поддержка ветеранов и пенсионеров предприятия.

Уже третий год МСЗ участвует в исследовании уровня удовлетворенности и вовлеченности работников. Удовлетворенность – это насколько персонал в целом удовлетворен работой на предприятии. Вовлеченность – готовность позитивно отзываться о компании, продолжать в ней работать и показывать исключительные результаты для успеха компании. Так, по сравнению с результатами прошлого года, уровень вовлеченности персонала вырос на 5 процентов, а удовлетворенности – на 20 процентов. Причина роста показателей – внимание к нуждам работников и планомерная работа по улучшению условий труда, отдыха, медицинского обслуживания работников и их семей, улучшение жилищных условий. Люди в большей степени чувствуют свою ценность для предприятия. Это влечет за собой повышение доверия к работодателю. А для нас это подтверждение правильности выбранного направления и эффективности политики социального развития завода.

– Каковы составляющие Жилищной программы МСЗ, действующей в рамках стимулирования заинтересованности персонала в работе и социальной защищенности сотрудников? Как много сотрудников ею воспользовались?

В рамках Жилищной программы на ОАО «МСЗ» реализуется Положение об оказании помощи в приобретении постоянного жилья работникам ОАО «МСЗ». В основе этого Положения лежит выплата компенсации части расходов процентной ставки по ипотечному кредиту банка. Положение новое, и в 2012 году им воспользовались 28 человек.

– А если сотрудник решит прервать трудовые отношения с предприятием, но при этом уже воспользовался компенсацией части расходов процентной ставки по ипотечному кредиту банка, как тогда действует предприятие – компенсацию сотрудник возмещает?

– При увольнении работнику прекращается выплата компенсации, а ранее выплаченная компенсация работником не возвращается.

– Какие социальные направления предусмотрены для привлечения молодежи на предприятие?

На привлечение молодежи направлены все наши социальные программы, среди них: жилищная программа, в том числе выплата компенсации за проживание в общежитии; надбавки молодым специалистам; единовременные выплаты при трудоустройстве; материальная помощь при рождении детей; беспроцентные займы на бытовые цели; помощь мамам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком от 1,5 до 3 лет; спортивно-культурные мероприятия; конкурсы «Лучший молодой работник» и другие.

– Совсем недавно на Машиностроительном заводе введено в действие «Положение об организации и проведении ежегодной оценки рабочих ОАО «МСЗ». Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как практически будет действовать этот документ.

В Топливной компании «ТВЭЛ» разработана единая система оценки рабочих. Этот уникальный в рамках атомной отрасли проект направлен на развитие, лидерство и управление карьерой каждого рабочего.

В разработанной системе оценки стандарты поведения рабочих Компании определены в соответствии с корпоративной моделью профессиональных и личностных компетенций, другими словами – определена модель идеального поведения рабочего Компании.

Оценивать рабочих будут их непосредственные руководители – мастера. Важная роль в оценке отводится также лидеру малой группы. Именно он поможет мастеру объективно оценить соответствие поведения каждого рабочего принципам и ценностям корпоративной культуры.

В завершение оценки, мастер и лидер группы проведут встречи с каждым рабочим, на которой отметят достижения работника, укажут на его сильные стороны и совместно определят зоны дальнейшего развития.

Итогом проведения оценки станет индивидуальный план развития, включающий в себя: направление рабочего на обучение, курсы повышения квалификации, включение в проекты, рабочие группы с целью приобретения им нового опыта, повышения уровня компетенций и, в конечном итоге, улучшения результатов работы.

Первый пилотный запуск оценки рабочих проведен во второй половине сентября. Затем оценку планируется проводить не реже одного раза в год.

– Какие планы в области управления персоналом и реализации кадровой стратегии намечены на 2013 год?

– Мы планируем запустить в промышленную эксплуатацию систему SAP HCM, внедрением которой мы занимаемся в этом году. Эту систему мы внедряем в рамках реализации проекта SAP ERP на всех предприятиях ГК «Росатом». Она позволяет унифицировать и оптимизировать все процедуры кадрового делопроизводства в отношении работников, такие как: табельный учет, управление организационной структурой и штатным расписанием, оценка персонала, расчет заработной платы, учет показателей охраны труда.

Мы также планируем повысить интенсивность наших усилий в отношении развития новых компетенций молодых сотрудников для подготовки кадрового потенциала, который жизненно необходим каждому успешному промышленному предприятию при создании новых видов продукции и расширению рынков сбыта.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях