Светлана Косякова

Виртуальный тур от Группы «Мечел»: Каждый может заявить о себе!

В настоящее время почти все руководители задумываются о системном, стратегическом подходе к подготовке управленческих кадров, о совершенствовании и развитии системы корпоративного обучения, формировании кадрового резерва компании. В Группе «Мечел» вот уже третий год действует программа подготовки управленческого резерва. При запуске проекта на всю Группу компания использовала комплексный подход к оценке и развитию персонала.

Наш гид: Светлана Косякова, директор департамента оценки и развития персонала ОАО «Мечел».

Рождение программы

ОАО «Мечел» – одна из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях. Она объединяет производителей угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Акции «Мечела» торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже. В структуре компании более 20 производственных предприятий, 72 000 сотрудников. Предприятия работают в единой производственной цепочке: от добычи сырья до производства продукции с высокой добавленной стоимостью. В Группу также входят три торговых порта, собственные транспортные операторы. Развитые сбытовые и сервисные сети «Мечела» реализуют продукцию компании на российском и международном рынках.

Рис. 1. География присутствия

Обеспечение независимости Группы от внешнего рынка труда, возможность своевременного замещения вакансий руководящих должностей за счет внутренних резервов, сохранение кадрового потенциала «Мечела», мотивация и продвижение сотрудников, ориентированных на карьерный и профессиональный рост, – вот, пожалуй, основные цели программы «Кадрового резерва Группы «Мечел». Наличие территориально удаленных друг от друга предприятий, нехватка подготовленных специалистов сферы управления персоналом на местах при наличии общей потребности в подготовленных управленцах послужили поводом для разработки программы системного комплексного подхода к оценке и развитию персонала с едиными стандартами по всей Группе компаний.

Программа кадрового резерва состоит из следующих этапов:

  1. Ноябрь 2011-февраль 2012 – формирование состава резерва. Проведение оценки профессиональных и личностных качеств резервистов.
  2. Март 2012-июль 2014 – развитие кадрового резерва. Проведение развивающих мероприятий.
  3. Март 2012-декабрь 2014 – оценка готовности персонала к назначениям на вакантные управленческие позиции.
  4. Май 2012-декабрь 2014 – защита и реализация проекта улучшений существующих бизнес-процессов.

Методы оценки

Подготовка кадрового резерва ведется в «Мечеле» на проектной основе. Первый отбор кандидатов проходил в 2011-2012 гг. Сотрудниками кадровых служб была проведена огромная подготовительная работа на местах. В частности, неоднократно проводились разъяснительные беседы с потенциальными кандидатами и руководителями предприятий, была организована конференция с директорами по персоналу предприятий и дивизионов, на которой обобщили опыт предприятий по подготовке управленческого резерва, определили основные подходы и единые принципы дальнейшей работы в едином ключе по основным предприятиям Группы.

Только после масштабной коммуникационной программы сотрудникам Группы было предложено попытать свои силы в конкурсном отборе в кадровый резерв. Для участия в процедуре оценки сотрудникам необходимо было предоставить ряд документов, в частности, анкету-резюме, характеристику и рекомендацию от непосредственного руководителя. Были и самовыдвиженцы-кандидаты, которые представляли свою заявку на участие в программе. Затем требовалось решить аналитический бизнес-кейс, пройти интернет-тестирование тестами Talent-Q на способность работать с числовой и текстовой информацией, пройти интервью по всем критериям с группой экспертов своего предприятия, подготовить презентацию план-проект внедрения улучшений бизнес-процесса, инноваций на предприятии. Данные инструменты позволили оценить кандидатов в кадровый резерв по модели компетенций (рис. 2), разработанной Департаментом оценки и развития персонала ОАО «Мечел» совместно с ключевыми руководителями Группы для формирования и развития кадрового резерва Группы Мечел.

Рис. 2. Модель компетенций для Кадрового резерва

Для получения наиболее достоверной информации при оценке уровня развития компетенций у кандидатов в кадровый резерв применялись несколько оценочных инструментов. Это были как интервью по компетенциям, так и тестовые методики. В качестве входного оценивающего инструмента использовались тесты на умение работать с числовой и вербальной информацией, ведь умение анализировать управленческую информацию, представленную как в текстовом формате, так и в таблицах, цифрах, графиках, необходимо каждому руководителю.

Приведу примеры тестовых заданий (рис. 3-3.2).

Пример Бизнес-кейса.

Кейс состоял из инструкции для участника, вводной информации и 9 заданий. На решение кейса предусматривалось 60 минут (причем, и на ознакомление, и на выполнение). На время выполнения упражнения участник становился директором департамента системного управления проектами в вертикально интегрированной группе компании.

Пример задания.

Некоторое время назад Вам было поручено изучить ситуацию в подразделениях ОАО «Группа гипсовые ресурсы» и выделить направления, в первую очередь требующие модернизации. Сотрудники Вашего департамента выделили шесть возможных путей развития подразделений. Вам необходимо, опираясь на имеющуюся у Вас информацию, определить их актуальность для Группы компаний с учетом поставленных советом директоров задач.

В первом столбце («Наиболее верно») отметьте те два варианта, которые Вы считаете самыми правильными. В столбце «Наименее верно» отметьте те два варианта, которые кажутся Вам наименее подходящими (рис. 3). 

 

Наиболее верно

Наименее верно

1. Повышение объемов добычи путем открытия новых месторождений и повышения производительности старых.

2. Повышение объемов и качества переработки гипсоматериалов посредством открытия новой фабрики, действующей по современным стандартам качества.

3. Снижение энергетической зависимости от сторонних поставщиков за счет наращивания мощностей станций, принадлежащих группе компаний.

4. Повышение пропускной способности транспортных подразделений путем закупки нового оборудования и переоснащения порта Моркольский.

5. Расширение сервиса услуг населению строительно-ремонтных подразделений посредством закупки необходимого оборудования и проведения обучающих программ для всех сотрудников.

6. Развитие собственного сбыта путем расширения присутствия на зарубежных рынках (Западная Европа и Китай).

 

Рисунок 3

Примеры заданий теста Talent-Q.

Вербальные элементы. Пример вопроса.

Рисунок 3.1

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Комментарии к статье

Следует  отметить наличие в компании "Мечел" стратегического подхода  в подготовке собственного управленческого кадрового  резерва. Особого внимания заслуживает современный подход в оценке кандидатов в кадровый резерв по модели компетенций. Представленный положительный опыт компании "Мечел" в подготовке собственного управленческого кадрового резерва несомненно будет полезен другим компаниям и организациям. Автору статьи целесообразно опубликовать ее в научном журнале.
С уважением
профессор кафедры психологии Сибирского института управления- филиала Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Швецова Екатерина Ивановна

Комментировать
25.03.2014 20:08
+2

Полностью разделяю мнение Екатерины Ивановны. Очень ценная статья, полезный опыт, интересно было бы узнать, какова динамика развития резервистов, какие назначения из кадрового резерва (по уровням) уже состоялись, каковы показатели их эффективности. Заведующий кафедрой управления персоналом, документоведения и архивоведения РГСУ, доктор исторических наук, профессор Кириллов Андрей Владимирович

Комментировать
26.03.2014 10:30
+2

Андрей Владимирович, спасибо за интерес к нашей работе. Развитие и продвижение по карьерной лестнице резервистов сейчас идет с разными результатами, ведь люди, участвующие в проекте, по-разному относятся к своей карьере- кто-то очень амбицизен и карьерно-ориентирован, и он берет по-максимуму от программы, кто-то пришел в проект просто повысить уровень своих знаний и умений, поэтому ему интересны внешние курсы обучения, а самостоятельная работа по изменению уровня своей компетентности и компетенций его не очень интересует, они и не получили повышения в должности в течение этих двух лет, посколько нет кардинальных изменений  в уровне их знаний и навыков. Руководство компании еще на этапе старта проекта говорило, что никто никому давать обещаний повысить кого-то в должности не дает, все зависит от самого кандидата в резерв, компания дает возможность заявить о себе, а кто как воспользуется этой возможностью зависит от конкретной личности. На данном портале я не буду говорить о конкретных фамилиях и достигнутых резервистами производственных результатах, но могу сказать, что в Группе были проведены назначения резервистов на все уровни управления, в том числе и с переездом в другой регион, куда было бы сложно найти руководителя "с улицы". Основной задачей мы ставили задачу "раскачать" систему подготовки руководителей по всей Группе, сделать ее в одном ключе и систематизировать весь подход к подготоке руководителей в рамках территориально-распределенной компании. С уважением, Косякова С.Г.

Комментировать
26.03.2014 11:41
0

Светлана Геннадьевна! Я понимаю, что не всю информацию можно открыть, Мне представляется, что это очень актуальная темы для диссертационного исследования, пожалуй, даже докторского. Вы сами не хотите взяться? Может кого-нибудь из молодых исследователей сориентировать? С наилучшими пожеланиями,
А.В.Кириллов

Комментировать

надо обдумать

Комментировать


UP-PRO в сетях