В настоящее время почти все руководители задумываются о системном, стратегическом подходе к подготовке управленческих кадров, о совершенствовании и развитии системы корпоративного обучения, формировании кадрового резерва компании. В Группе «Мечел» вот уже третий год действует программа подготовки управленческого резерва. При запуске проекта на всю Группу компания использовала комплексный подход к оценке и развитию персонала.
Наш гид: Светлана Косякова, директор департамента оценки и развития персонала ОАО «Мечел».
ОАО «Мечел» – одна из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях. Она объединяет производителей угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Акции «Мечела» торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже. В структуре компании более 20 производственных предприятий, 72 000 сотрудников. Предприятия работают в единой производственной цепочке: от добычи сырья до производства продукции с высокой добавленной стоимостью. В Группу также входят три торговых порта, собственные транспортные операторы. Развитые сбытовые и сервисные сети «Мечела» реализуют продукцию компании на российском и международном рынках.
Рис. 1. География присутствия
Обеспечение независимости Группы от внешнего рынка труда, возможность своевременного замещения вакансий руководящих должностей за счет внутренних резервов, сохранение кадрового потенциала «Мечела», мотивация и продвижение сотрудников, ориентированных на карьерный и профессиональный рост, – вот, пожалуй, основные цели программы «Кадрового резерва Группы «Мечел». Наличие территориально удаленных друг от друга предприятий, нехватка подготовленных специалистов сферы управления персоналом на местах при наличии общей потребности в подготовленных управленцах послужили поводом для разработки программы системного комплексного подхода к оценке и развитию персонала с едиными стандартами по всей Группе компаний.
Программа кадрового резерва состоит из следующих этапов:
Подготовка кадрового резерва ведется в «Мечеле» на проектной основе. Первый отбор кандидатов проходил в 2011-2012 гг. Сотрудниками кадровых служб была проведена огромная подготовительная работа на местах. В частности, неоднократно проводились разъяснительные беседы с потенциальными кандидатами и руководителями предприятий, была организована конференция с директорами по персоналу предприятий и дивизионов, на которой обобщили опыт предприятий по подготовке управленческого резерва, определили основные подходы и единые принципы дальнейшей работы в едином ключе по основным предприятиям Группы.
Только после масштабной коммуникационной программы сотрудникам Группы было предложено попытать свои силы в конкурсном отборе в кадровый резерв. Для участия в процедуре оценки сотрудникам необходимо было предоставить ряд документов, в частности, анкету-резюме, характеристику и рекомендацию от непосредственного руководителя. Были и самовыдвиженцы-кандидаты, которые представляли свою заявку на участие в программе. Затем требовалось решить аналитический бизнес-кейс, пройти интернет-тестирование тестами Talent-Q на способность работать с числовой и текстовой информацией, пройти интервью по всем критериям с группой экспертов своего предприятия, подготовить презентацию план-проект внедрения улучшений бизнес-процесса, инноваций на предприятии. Данные инструменты позволили оценить кандидатов в кадровый резерв по модели компетенций (рис. 2), разработанной Департаментом оценки и развития персонала ОАО «Мечел» совместно с ключевыми руководителями Группы для формирования и развития кадрового резерва Группы Мечел.
Рис. 2. Модель компетенций для Кадрового резерва
Для получения наиболее достоверной информации при оценке уровня развития компетенций у кандидатов в кадровый резерв применялись несколько оценочных инструментов. Это были как интервью по компетенциям, так и тестовые методики. В качестве входного оценивающего инструмента использовались тесты на умение работать с числовой и вербальной информацией, ведь умение анализировать управленческую информацию, представленную как в текстовом формате, так и в таблицах, цифрах, графиках, необходимо каждому руководителю.
Приведу примеры тестовых заданий (рис. 3-3.2).
Пример Бизнес-кейса.
Кейс состоял из инструкции для участника, вводной информации и 9 заданий. На решение кейса предусматривалось 60 минут (причем, и на ознакомление, и на выполнение). На время выполнения упражнения участник становился директором департамента системного управления проектами в вертикально интегрированной группе компании.
Пример задания.
Некоторое время назад Вам было поручено изучить ситуацию в подразделениях ОАО «Группа гипсовые ресурсы» и выделить направления, в первую очередь требующие модернизации. Сотрудники Вашего департамента выделили шесть возможных путей развития подразделений. Вам необходимо, опираясь на имеющуюся у Вас информацию, определить их актуальность для Группы компаний с учетом поставленных советом директоров задач.
В первом столбце («Наиболее верно») отметьте те два варианта, которые Вы считаете самыми правильными. В столбце «Наименее верно» отметьте те два варианта, которые кажутся Вам наименее подходящими (рис. 3).
|
Наиболее верно |
Наименее верно |
|
| 1. Повышение объемов добычи путем открытия новых месторождений и повышения производительности старых. |
□ |
□ |
| 2. Повышение объемов и качества переработки гипсоматериалов посредством открытия новой фабрики, действующей по современным стандартам качества. |
□ |
□ |
| 3. Снижение энергетической зависимости от сторонних поставщиков за счет наращивания мощностей станций, принадлежащих группе компаний. |
□ |
□ |
| 4. Повышение пропускной способности транспортных подразделений путем закупки нового оборудования и переоснащения порта Моркольский. |
□ |
□ |
| 5. Расширение сервиса услуг населению строительно-ремонтных подразделений посредством закупки необходимого оборудования и проведения обучающих программ для всех сотрудников. |
□ |
□ |
| 6. Развитие собственного сбыта путем расширения присутствия на зарубежных рынках (Западная Европа и Китай). |
□ |
□ |
Рисунок 3
Примеры заданий теста Talent-Q.
Вербальные элементы. Пример вопроса.
Рисунок 3.1
Числовые элементы. Пример вопроса.
Рисунок 3.2
В течение четырех месяцев экспертные комиссии предприятий, входящих в состав Группы, проводили очные собеседования и формировали состав кадрового резерва на своем предприятии.
В итоге были определены сотрудники, обладающие наибольшим потенциалом (или навыками) в области управленческих компетенций (стратегия, анализ и решение проблем, планирование и организованность), а также те, кто обладает способностью находить решение в нестандартной ситуации, выходить за рамки заданных условий, видеть новые возможности для развития бизнеса.
Рис. 4. Формирование кадрового резерва
В рамках программы проводился отбор по всем уровням управленческой иерархии:
1 уровень – управляющий, генеральный директор предприятия;
2 уровень – резерв на позиции заместителей управляющего/генерального директора; директоров филиалов (разрезов, шахт, фабрик); директоров по направлениям; резерв на главных инженеров предприятия/холдинга;
3 уровень – резерв на позиции начальников цехов; начальников управлений или департаментов или служб; заместителей директоров по направлениям; заместителей директоров филиалов (разрезов, шахт, фабрик), главных инженеров филиалов (разрезов, шахт, фабрик);
4 уровень – резерв на позиции заместителей начальника цеха, начальников участков, начальников отделов, бюро и т.п.;
5 уровень – резерв на младший управленческий уровень – мастера, бригадиры и т.д. Подготовка на данные должности ведется предприятиями по своим внутренним программам обучения с привлечением профильных экспертов и руководителей предприятий.
Для отбора использовались различные методы оценки в зависимости от уровня должностей. Так для 2-3 уровней проводилось удаленное тестирование способностей анализировать и делать адекватные выводы из представленной текстовой и числовой информации, удаленное решение аналитического бизнес-кейса, задание на подготовку индивидуального плана-проекта внедрения улучшений бизнес-процесса, инноваций в организации. Для 4-5 уровней – удаленное тестирование способностей анализировать и делать адекватные выводы из представленной текстовой и числовой информации, а также собеседование с директором по персоналу и группой экспертов. Экспертная комиссия во время интервью оценивала как профессиональные навыки, так и личные качества кандидатов.
Рис. 5. Анализ опыта работы и результатов
На основании вышеизложенных критериев экспертной комиссией принималось решение о составе кадрового резерва «Мечела» (рис. 6), а так же определялись варианты карьерного/профессионального развития резервистов.
Рис. 6. Состав кадрового резерва Группы в разрезе уровней управления
Большое внимание экспертных комиссий было уделено в силу специфики деятельности компании специалистам главного направления «Мечела» – горной добычи (почти половина резервистов). Как распределились в процентном соотношении специалисты других направлений Группы, можно увидеть на рис. 7.
Рис. 7. Состав кадрового резерва в разрезе сфер деятельности предприятий Группы
К этому этапу были разработаны методические материалы (к примеру, типовое Положение о работе с кадровым резервом), инструкция для экспертов по проведению оценочного интервью и по составлению индивидуальных планов развития резервистами и их кураторами, разработана единая модель для обучения, назначены кураторы резервистам, составлен график обучения... Все методические материалы разрабатывались в управляющей компании «Мечела» и адаптировались специалистами на местах.
За период реализации второго этапа программы – развития кадрового резерва «Мечела» – было проведено около 50 обучающих мероприятий для 443 сотрудников, для проведения которых приглашались внешние бизнес-тренеры. Выбор преподавателей был организован и проведен в Москве Департаментом оценки и развития персонала – более 70 учебных центров РФ приняли участие в конкурсе поставщиков обучения. В частности, резервисты прослушали 10 тем семинаров и тренингов, направленных на развитие управленческих компетенций. Мероприятия проводились в 6-ти городах России: Москве, Междуреченске, Челябинске, Нерюнгри, Ижевске, Челябинске и Железногорске-Илимском. Программы обучения зависели от уровня управленческой иерархии. Так, резервисты 1-2 уровней изучали MBA Express по основам высшего менеджмента, лидерство как стиль управления, основы управленческих переговоров и основы финансов для руководителей нефинансового профиля. Резервисты 3-го уровня постигали основы управления подразделением, изучали системный подход к подготовке управленческих решений, управление проектами улучшений и основы повышения финансовой эффективности производственного предприятия. Руководители 4-5 уровней управления учились по темам: управление подчиненными, построение партнерских отношений и эффективных коммуникаций.
В процессе подготовки резервистов были использованы также нестандартные методы развития резервистов. Организовано бесплатное участие 270 сотрудников из 20 предприятий Группы в Российском Чемпионате по управлению промышленным предприятием на базе стратегической игры по управлению организацией ТОПАЗ, организованной Министерством промышленности и торговли РФ совместно с Российской академией народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Участие в данной интернет-бизнес симуляции позволило участникам развить навыки стратегического мышления, анализа финансовой и управленческой отчетности, принятия решений в условиях конкуренции, организации работы в команде, а также дать целостное видение работы компании и принципов функционирования ее подразделений.
Кроме этого, организовано бесплатное участие Группы «Мечел» 10 команд-победителей чемпионата в следующем раунде чемпионата по ТОПАЗу-GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE. Стоит отметить, что это уникальный «тренажер», готовящий менеджеров и проектные команды к работе на конкурентных рынках по международным стандартам управления, аккредитованный фондом развития менеджмента (EFMD) как высокотехнологичный образовательный инструмент для обучения и оценки компетенций в области управления.
При этом в решении данных кейсов принимали участие как резервисты, так и другие сотрудники предприятий, которым было интересно попробовать себя в роли топ-менеджеров предприятия, принимать управленческие решения во время выполнения заданий чемпионата, а позже после каждого этапа обсуждать итоги своих решений и анализировать результаты.
С ноября 2012 года начался заключительный этап реализации программы, а именно, защита и реализация проектов резервистами. До конца 2014 года должны пройти защиты идей внедрения улучшений бизнес-процессов на предприятиях перед экспертными комиссиями.
Вот лишь некоторые темы проектов:
Организаторы не ограничивали резервистов в выборе проектной идеи (рис. 8). Единое требование ко всем типам проектных идей – наличие положительного эффекта от внедрения (социальный, экологический, технологический, экономический и т.п.). При этом отдавалось предпочтение проектам из группы «Оптимизационное мероприятие» (краткосрочное мероприятие направленное на улучшение существующих бизнес-процессов и получение эффекта выраженного в увеличении выпуска товарной продукции при заданном уровне затрат, повышении производительности труда, сокращении времени операций, снижении потерь/брака, экономии ресурсов, улучшении процедур учета и контроля ресурсов и др).
Рис. 8. Проектная идея
Согласно внутренним регламентам «Мечела», резервисты рассматриваются на управленческую вакантную позицию в первую очередь. На данном этапе в первую очередь учитываются такие требования, как соответствие сотрудника требованиям вакантной позиции, видение сотрудником целей, задач, развития потенциального подразделения предприятия, оцениваются текущие результаты его работы, исполнение резервистом своего индивидуального плана развития, результаты разработки проекта улучшений бизнес-процессов на своем предприятии. На сегодняшний день более 50 участников программы получили продвижение по карьерной лестнице.
ОАО «Мечел» последовательно реализует разработанные программы развития персонала. Эти программы реализуются как с использованием внешних обучающих центров, так и своими силами. Регулярно проводятся встречи с региональными директорами по персоналу на предприятиях. Сотрудники участвуют в отраслевых профильных мероприятиях (в конференциях, «круглых столах» и т.д.).
К концу 2014 года будет завершен 4-ый этап реализации программы: развитие на рабочем месте согласно индивидуальным планам развития, замещение вышестоящего руководителя, реализация проекта улучшений в качестве менеджера проекта или в составе участников проектной группы.
По окончании подготовки, реализации всех проектов, обобщения опыта предприятий по подготовке управленческого резерва будет объявлен набор в следующую группу кадрового резерва «Мечела». Список необходимых для участия в программе документов, скорее всего, останется тем же: анкета-резюме, характеристика-рекомендация от руководителя и заявка. Возможно, что на следующем этапе подготовки резерва методы оценки изменятся, и среди методов развития появится больше внутренних форм обучения и развития. Но все это произойдет уже после подведения итогов и анализа того, что было в «пилотном» проекте подготовки резерва самым результативным.
