Западные методы управления производством и российская действительность

Об особенностях российского управления производством и об инструментах, которые помогут сделать предприятие эффективным, рассказывает Роман Сюров, Генеральный директор ООО "ДЭСКА".

Автор: Роман Сюров, Генеральный директор ООО "ДЭСКА" 

Часто в последнее время задаю себе вопрос – почему мы все время говорим «японские методы», «немецкие методы», «американские методы» или, скажем, «французские методы» управления производством? Почему мы и весь мир не говорим российские или русские методы управления производством? А потом думаю и сам себе отвечаю – вспомни, на скольких предприятиях ты был? Пожалуй, на многих-многих десятках и, может, сотнях. Подавляющее большинство из них были российские, не стану называть названия. Теперь, когда ты добился конкретных видимых результатов в управлении производственным предприятием, как бы ты охарактеризовал стиль управления российскими предприятиями, которые ты посещал и на которых работал с позиции того, что ты теперь знаешь как надо правильно? Тотальное хамство, невежественность, крайне низкая деловая культура высших руководителей, хаос, беспорядок, отсутствие целей. «Почему вы вчера уехали с работы в 19 часов? – Товарищ директор, так рабочий день заканчивается в 16.30, я на работе каждый день с 7 утра. Разве я что-то сделал неправильно? – Еще раз уедете с работы в 19 часов, я вас уволю». «Вы плохо работаете. – Товарищ директор, а что я плохо делаю? Какую задачу я не выполнил? – Все равно вы плохо работаете». «Идите работайте. – Товарищ директор, а какую задачу вы ставите? Есть у нас цели и задачи, над которыми мы работаем? – Идите работайте, вы плохо работаете». «Я имею право делать с вами, что хочу, потому что я вам плачу больше, чем вы получали на предыдущей работе, и такую зарплату вам никто не заплатит». «Все директора марш в цех! – Товарищ директор, а какие задачи вы нам ставите, что мы там будем делать конкретно? – Все равно все марш в цех!». Как можно было бы охарактеризовать иностранные либо совместные предприятия, которые ты видел и на которых работал, не обязательно за рубежом, но и в России? Четкая система управления, высокая культура производства, доброжелательные отношения в коллективе, конкретные цели, работа на результат, вежливое обращение начальников с подчиненными, выстроенная система KPI. И тогда становится логично – почему в целом российские предприятия не могут считаться образцовыми, а западные – могут. Всегда бывают исключения, и российские компании тоже бывают образцовыми по мировым меркам. Но для этого первый руководитель когда-то должен был научиться правильно работать в западной компании, а потом сделать это здесь. К сожалению, так.

Можно ли сделать из хамской, недоразвитой организации нормальное европейское предприятие? Можно. Я уже писал об этом на портале «Управление производством». Но жизнь показывает, что недоразвитых организаций в России еще предостаточно. Почему одна организация развитая, а другая недоразвитая? Да все просто. В одной организации генеральный директор знает и умеет, а в другой – не знает и не умеет. Т.е. есть некоторые инструменты, применяя которые организация из разряда недоразвитых переносится в разряд развитых. Процесс этот не мгновенный, он занимает продолжительное время. Приходится расставаться с некоторыми людьми, которые не готовы работать по новым правилам. Это нормально. Так что же это за секретные инструменты?

А секрета никакого нет. Все знают, что есть много видов единоборств, например, самбо, джиу-джитсу, дзюдо, айкидо и т.д. И приемы у всех могут иметь разное название, и даже техника исполнения может отличаться. Но когда начинаешь постигать их – понимаешь, что во всех видах борьбы все приблизительно одно и то же. Так и в управлении предприятием – есть некий набор инструментов, и он будет везде одинаков – что в японских методах, что в немецких, что во французских методах управления. Нельзя однозначно сказать, что немецкие методы лучше американских и т.д., как нельзя сказать, что лучше – дзюдо или самбо или джиу-джитсу. Лучшим бывает боец. Сейчас компании становятся транснациональными. У них, как правило, единая система управления. Я видел, что немецкий завод французской компании бывает самым худшим по операционным показателям, а лучшим бывает не французский завод, а польский. А российский завод на другой год по показателям опережает и тех, и других.

Так в чем же дело? Какие надо применять инструменты? Прежде всего, нужен грамотный генеральный директор. Генеральный директор не может быть узким специалистом во всех вопросах – кто-то вышел из производства, кто-то из технических служб, кто-то из экономистов, кто-то из качества и т.д. Главное, он должен понимать, что завод – это коммерческая организация, которая должна зарабатывать прибыль для акционера. Прибыли не бывает без операционной эффективности, дисциплины, порядка и слаженной работы всех служб. А потому он лично должен каскадировать цели компании, они же цели генерального директора, до директоров по направлениям, а они далее. Он должен лично продумать систему показателей – KPI, так как все руководители являются лидерами тех или иных процессов. И необходимо управлять организацией по этим показателям. Много чего еще должен знать и уметь генеральный директор, тогда есть шанс, что самая запущенная организация может трансформироваться в передовую.

Есть еще один момент, очень важный. Я считаю, что русский директор завода стоит нескольких иностранных директоров, потому что наши предприятия вынуждены существовать в крайне неблагоприятной внешней среде и при этом решать производственные задачи. В Европе не бывает такого, чтобы поставщики регулярно выходили с увеличением цен. В Европе не инфляция, а дефляция. В России директор завода ежедневно должен бороться за то, чтобы сдержать повышение цены от очередного поставщика. А поставщик начинает вести себя враждебно, прекращает оказывать услуги и поставлять продукцию, у тебя возникает угроза остановки твоего потребителя, который не принимает повышение цены от твоего поставщика. Чтобы сохранить прежнюю EBITDA директор ищет альтернативных поставщиков, те, как правило, оказываются худшего качества. Потребитель отказывается принимать повышение цены вследствие повышения цены поставщика. Ему давай нового поставщика по прежней цене, но с прежним качеством. А конечный потребитель бывает, что меняет свой график производства кардинально, и твое календарное планирование летит к чертям. Ему бывает плевать на твои мощности, он требует от тебя выдавать продукцию больше, чем твое производство может сделать, даже работая сверхурочно. Дополнительные затраты компенсировать отказывается. Ответ один – либо ты поставщик и поставляешь как мы того требуем, либо свободен, исключим из панели, желающие на твое место в очереди стоят. Мы сейчас не говорим о рынке сырья, о монополистах. Мы говорим о производственных предприятиях, которые изготавливают реальную продукцию, которая затем идет, например, в автомобили. И в таких экстремальных условиях функционируют отечественные предприятия. И справляются. Кто-то здесь говорит – нечего этим гордиться! Так никто и не гордится. Внешняя среда – это то, на что ты влиять не можешь, ты вынужден жить и работать в таких условиях. Есть западные корпоративные стандарты, по которым управляются транснациональные компании. Заводы оцениваются центральным офисом по одному стандарту, требования – одинаковые. Внешняя среда – разная. Для европейца невозможно представить, что твой поставщик тебя останавливает, потому что ты не принимаешь от него повышение цены. А для России это норма.

Теперь о наших баранах. В автопроме большую долю рынка занимает продукция альянса Renault-Nissan-АВТОВАЗ. Автосборочные предприятия, поставщики первого, второго и иногда третьего уровней работают по ряду стандартов этого альянса. Назовем их французскими или японскими. Наиболее известны стандарты ANPQP и ASES. Здесь нет ничего нового, потому что весь мир работает по стандарту APQP. Стандарты APQP/ANPQP регламентируют постановку новой продукции на производство и проведение изменений в действующую продукцию и процесс.

Стандарт ASES применяется для оценки системы менеджмента поставщика, чтобы оценить его способность стабильно поставлять качественную продукцию. Аудит проводят эксперты альянса, и этот аудит является объективной оценкой функционирования системы управления в организации. Категорий поставщиков 4 – A, B, C, D. Ранг А встречается очень редко, это уникальные предприятия, лучшие в мире, их единицы по миру. Ранг B считается очень хорошим уровнем развития компании – предприятие ранга B производит продукцию стабильно высокого качества. Ранг С – средненько. Поставлять продукцию можно, но требуются мероприятия по достижению ранга B. И ранг D – неудовлетворительно. Поставлять продукцию нельзя, либо это новое предприятие, впервые проходящее ASES, и, если оно перспективное, ему дадут время на выстраивание системы.

Дело в том, что многие эксперты не верят в достоверность результатов аудитов на соответствие требованиям ISO/TS 16949. Этот автомобильный стандарт все-таки держит марку и заставляет поставщиков выполнять положенные требования. Полностью себя дискредитировала сертификация на соответствие требованиям ИСО 9001. Тут уж и в самом деле полная анархия. Все это добровольная сертификация, ее проводит третья сторона, которая является независимой. Хотя, когда тебе нужна выручка и тем более ее увеличение, между органами по сертификации начинается грызня за клиентов, и, к сожалению, органы по сертификации, которые гордятся своими аккредитациями, почему-то визжат от натиска конторок, предлагающих сертификаты ИСО как фантики, и сами становятся с такими конторками в один ряд. Только производственным предприятиям на эту грызню наплевать. Производственные предприятия работают только с нормальными органами по сертификации, потому что заинтересованы в аудите, добавляющем ценность.

Аудит ASES, напротив, проводится самим потребителем. И никто никогда не скажет, что аудит необъективный. Эксперт вывернет наизнанку всю организацию и увидит, где может быть риск выпуска некачественной продукции. Ведь он работает в организации – потребителе продукции, уж кто как не он желает стабильно получать именно качественную продукцию. Особенно пристально эксперты разбирают тему управления изменениями. Ранг В в понимании экспертов ASES значит, что в организации создана устойчивая система управления, которая исключает возможность попадания дефектной продукции к потребителю.

Иногда в дискуссиях на портале «Управление производством» звучат вопросы – например, как же так? Мы повесили в цехе доски для решения проблем, а их никто не заполняет! Что делать? Кудах-кудах. Господа хорошие! Подумайте. Ваша организация просто относится к разряду таких вот замшелых организаций. Пока. Но все зависит от вас! Действуйте! Выйдите за рамки своих полномочий, влезьте к соседу в огород. Проявите инициативу. У меня нет проблемы, что доска решения проблем не заполняется. Наоборот, мастер ее заполняет, потому что генеральный директор каждый день к ней подходит, и все руководители отчитываются о своих деяниях. А как иначе? Так что те, кто хотел узнать какие-то особые секреты управления производством, наверное, огорчатся. Секретов нет, надо работать и просто использовать в производстве все известные методы управления: 5S, lean, MMOG/LE, BalancedScoreCard, ISO 9001, ISO/TS 16949, KPI, визуализация, доски решения проблем и т.д. Используйте все, что будет полезно для производства. Будет хорошо в производственной деятельности, слаженно, будет и финансовый результат, при условии конечно, что коммерческий аспект соблюден.

Комментарии к статье
03.03.2016 17:41
+2

Все правильно. Нет "правильных" национальных методов работы, есть правильное лидерство и оно интернационально. Правильное лидерство это например когда ГД ежедневно обходит доски решения проблем и стимулирует как поднятие проблем так и их последующее решение. Т.е. каждый день предприятие становится лучше и эффективнее.

Комментировать
03.03.2016 20:46
+1

Очередная статья яркого, самобытного полемиста Романа, вызвала ощущение причастности к поднятой им проблеме места заимствованных методов управления производством на отечественных предприятиях, привлекла внимание. Автор ставит вопрос- почему мы говорим о иностранных методах управления и стыдливо умалчиваем о русских хотя, с той поры, как у нас в 90 -е годы появилась переводная литература по менеджменту, отечественные менеджеры активно шьют, по образу и подобию западных систем , свое «лоскутное одеяло» управления производством. Есть, есть наш, русский метод управления! Автор раскрывает некоторые его черты. Это «гремучая смесь» русского менталитета и западных, равно и восточных ( японских) конструкций. В рамка журнальной статьи, автор ограничился краткой характеристикой русского стиля управления, оставив за скобками вопрос его генезиса. Кем представлен у нас управленческий аппарат? Владельцы - большей частью, бывшие советские чиновники не обремененные, научными методами управления, видевшие панацею от экономических проблем в низкой стоимости рабочей силы и предпочитавшие перераспределение конкуренции. В свое время, воспользовавшись административным ресурсом — они «прихватизировали» государственные предприятия. Когда то на Руси было узаконено местничество, «новые русские» реанимировали этот институт. Кого они поставили управлять собственностью? Людей входящих в клан хозяина, детей, внуков … т. е. тех, кто ни когда не подведет..., как говорят в народе, «Хотя и дурак то он - дурак, но это свой дурак». За редким исключением «избранные» не обремененные интеллектом, стремятся копировать зарубежные модели менеджмента, без учета менталитета работников, и внедрять их на управляемых предприятиях. Так и появляется «Русский метод управления производством». Речь идет о методах нашего времени, но вообще - то, на Руси в разное время существовало множество механизмов управления, большей частью касавшихся государственного регулирования. Автор, с присущим ему юмором, выделяет и описывает характерные особенности русского метода управления производством. Трудно представить, что в Гарвардской бизнес-школе студенты будут с увлечением обсуждать « русские методы управления». Возможно, патриоты возмутятся приведенным пассажем и кто то вспомнит : «Что может собственных Платонов / И быстрых разумом Невтонов / Российская земля рождать» ( М.В. Ломоносов). Может господа, может! Согласен. Но... к сожалению, никто из них не занимался управлением предприятия... Вообще-то, в производстве сам за себя должен говорить результат, а он, за редким исключением, « на лице»... Что - все так запущено? Нет. Роман оптимист, решение проблемы видит в грамотных, волевых единоначальниках, способных лично каскадировать цели предприятия до руководителей направлений, лично продумать систему ключевых показателей эффективности (KPI) , использовать известные методы управления. Также, в комментируемой статье, автор на примере отечественного автопрома, затрагивает «больну

Комментировать
03.03.2016 20:50
+2

Также, в комментируемой статье, автор на примере отечественного автопрома, затрагивает «больную» тему взаимоотношений поставщика и потребителя в производственных предприятиях. Он с позиции руководителя российского предприятия поставщика, раскрывает вакханалию отношений с потребителем. Однако, в этом случае, автор, не вдаваясь в подробности, ограничивается пожеланием соблюдать европейские стандарты деловых взаимоотношений, что в большой степени звучит, как глас вопиющего в Сахаре. Надеемся, что автор в будущем предложит рецепт обуздания названой вакханалии, а также предложит реальные методы регулирования взаимодействия производственных партнеров. Роман Владимирович привлек наше внимание к характерным признакам русской школы управления, ее недостаткам и путям их преодоления. Относясь с большим уважением к теоретическим знаниям и организационным способностям, признавая талант антикризисного управляющего, позволю себе не согласиться с некоторыми его высказываниями. Так, Роман считает, что из «хамской» организации можно сделать нормальное европейское поставив во главе знающего и умеющего управленца. При этом, автор не учитывает менталитет сотрудников с которыми предстоит внедрять современные методы управления. О местничестве говорилось выше, далее: работники пассивны, не «заточены» на конкуренции, не оправданно оптимистичны «пока гром не грянет...». Мы с недоверием относимся к новым версиям, по образу действий русский человек консерватор, хотя и с творческим мышлением. Мы страшно не любим менять привычный уклад, в нас замедленная реакция, «вязкость» мышления... Мы, русские, сильны... «задним умом». По крайней мере, мне это ясно как божий день. Преодолеть объективные трудности, связанные с русским менталитетом, под силу не всем - лишь, таким « зубрам» как Роман. Примеры «развитых» предприятий в России появляются, но все же считаю, что нам потребуется несколько поколений «зубров», прежде чем в России повсеместно утвердится рациональная система управления производством.
С наилучшими пожеланиями Вагин.

Комментировать
04.03.2016 14:01
+1

Спасибо, Сергей. Побольше бы нашей стране таких самостоятельно мыслящих, толковых руководителей производства.

Комментировать
05.03.2016 00:33
0

Здравствуйте, Сергей! 

Попробую всунуть свои 5 копеек (хотя так  грамотно и  красиво изъяснятся  я еще не умею, но обязательно научусь). Хочу не согласится с вами по поводу того, что необходимо учитывать менталитет (точнее не не согласится, а усомниться - по ощущениям пока что я все таки склоняюсь, что такие не "пощупательные" характеристики как менталитет и пр. оказывают влияние на управленческие методы в одну из самых последних очередей). В своей еще не совсем большой практике в области "управленческих наук" удалось понаблюдать как на одном и том же  условном  "объекте" одни и те же сотрудники работали под разным руководством. 

Немцами были построены  сооружения, которыми они управляли в течении 2-3 лет, после  эти сооружения были переданы " российским" управленцам и через год штат работников значительно вырос т.к. с прежним количеством  работников "новые руководители" не смогли справляться с работой. (на этих сооружениях работники были местные  жители - русские).

Комментировать
09.03.2016 17:11
-1

Уважаемый Роберт Спасибо за ваше сообщение от 05.03. 2016. Я пишу с целью выразить одобрение вашим намерениям повысить свою культуру, при этом, слегка сомневаюсь, что «всунув свои 5 копеек» вам будет этого достаточно для того чтобы, в полной мере, «научиться» пользоваться законами логики позволяющими правильно строить суждения. Думаю, что ваша мечта овладеть « управленческими науками» непременно сбудется, но, при этом, хотел бы обратить внимание на то, что руководствуясь ощущениями -примитивным способом познания, не владея рациональным методом, процесс затянется на не определенное время. Когда вы говорите о менталитете, как о «пощупательные» характеристики», это может быть небольшим недопониманием гуманитарной культуры... Полностью согласен и рад за вас, за вашу мысль о том, что язык, изменяется по определенным законам, но к сожалению , вынужден сообщить, что слово «пощупательные» - пример новояза Оруэлла, а проще - уличный сленг присущий определенным социальным группам... Мне тяжело говорить, но ваш скверный стиль может быть превзойден только вашими скверными воспитанием и образованием. Подобный языковый стиль - моветон в деловом общении. Вы имеете право придерживаться вашего мнения... С наилучшими пожеланиями Вагин.

Комментировать
10.03.2016 08:52
-2

Здравствуйте, Сергей!

Узнаю в вас 80% руководителей топ уровня, который  я за 10 лет свой работы встречал. Основной стиль работы, который заключается в  выдачи готовых решений подчиненным. И не дай бог, кто то кроме него в команде начнет проявлять инициативу, активность, интеллект и пр. Следующие  шаги таких руководителей (как ни странно они всегда одинаковы).

1. Начинают проявлять вербальное или невербальное агрессивное поведение с целью морально унизить (забить) оппонента.

Основные приемы таких руководителей: - если руководителей начитанный и обладает интеллектом выше уровня, достаточного для вечернего просмотра  "Киселева", то за счет своего опыта и знаний он обычно начитает целятся  за слова, уводить в терминологию и т.п. (вообщем заниматься казуистикой - да да, представте себе я знаю такое слово).

Если же это руководитель обладатель более скромного интеллекта, то основной его способ воздействия это "давить авторитетом" порой искусственно раздутым, особенностью стиля таких руководителей является - "горловой способ".

2. Если 1 получилось, то ..., а ничего (никаких результатов в особенности интересы компании всегда на самом последнем месте, если вообще они учтены) - самолюбие  удовлетворенно и все на  этом.

3. Если 1 не получилось, то он старается  вывести данного человека из свой зоны видимости, за рамки зоны комфорта (любым способом).

Обычно у команды (точнее у подчиненных) таких руководителей можно наблюдать  явно выраженные признаки без инициативности, без ответственность, без вольность, не умении действовать во внештатной обстановке, в случае если необходимо принимать какие либо решения постоянно звонят своему пастуху (ой, руководителю). 

Особо интересной (и моей самой  любимой, по которой сразу можно идентифицировать такого рода руководителей) чертой подчиненных является "Амненесказали Вотяинеделал". На совещаниях таких руководителей обычно все молчат, преимущественно глядя "в рот" и ожидая точных инструкций по действиям.

Основным мотивом таких руководителей являются не результаты  компании, а его результаты, пусть даже в  ущерб всему остальному. Они страиваются не развивать свою команду, т.к. вероятнее всего боятся, что их подсидят (наверное) - я не знаю как этот эффект называется правильно, когда  специалист пенсионного возраста старается не обучать молодняк из-за страха потери свой значимости, аналогична же и ситуация с такими "горе" руководителями, только масштаб бедствия в разы больше.

Очень хорошо охарактеризованы такие руководители в книге у  Роберта Саттона "Не работайте с м*даками".

Одно радует, что рано или  поздно они уходят на пенсию и про них уже через пару  лет практически забывают.

PS. По моему мнению Сергей то по шкале, указанной в вышеупомянутой книге вам можно присвоить уровень абсолютно сертифицированного "руководителя".

PSS. Если же вы все таки такой знаток ...

Комментировать
16.03.2016 11:03
+2

 80% руководителей топ уровня, который я за 10 лет свой работы встречал. Основной стиль работы, который заключается в выдачи готовых решений подчиненным. И не дай бог, кто то кроме него в команде начнет проявлять инициативу, активность, интеллект и пр.


Мне кажется, что 80% - это приуменьшение - на самом деле много больше. 


Но тогда нужны другие приоритеты (те 1-2% - у которых все иначе - можно внедрять Лин и пр.)


А вот у тех, кто входит в 98-99% сначала нужно ставить классический менеджмент, уже только после этого обращаться к Лин (и в самую последнюю очередь,  соглашусь - обращаться к менталитету). Иначе Лин как технология будет дискредитирован (вернее это уже происходит - мне ребята в РЖД рассказывали - начальство  внедряло 5S, нарисовали картинки - где что должно висеть. А потом из 5 комплектов приходит  только 1- как его повесить на 5 рабочих местах.) Результат - отношение к Лин у рабочих - иронично - пренебрежительное.

Комментировать
10.03.2016 09:00
-1

знаток "ментальных" факторов, то не могли бы вы поделится опытом (только в "опреациональнных определениях") о конкретных способах исключения или снижения воздействия  данного фактора.

Комментировать
10.03.2016 09:02
-1

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/rabota_bez_vreditelej/

Комментировать
04.03.2016 13:09
0

Очень большое влияние имеет структура бизнеса в отдельно взятом регионе. К сожалению в нашем регионе структура бизнеса в большей части монопольная, с большим влиянием и участием государства, его высших чинов и приближенных особ. Единственный более-менее свободный от «руки государства» уголок крупного бизнеса в нашей стране - автомобильный бизнес, а так как он и в мировом масштабе является "законодателем мод" в инструментах управления, мы видим и в России его передовые достижения во всей красе.Четкая система управления, высокая культура производства, доброжелательные отношения в коллективе, конкретные цели, работа на результат, вежливое обращение начальников с подчиненными, выстроенная системаKPI - все это присутствует там, а вот насчет других отраслей, особенно "вежливое обращение начальников с подчиненными, выстроенная системаKPI " реализовать крайне сложно в силу влияния названных факторов (вертикаль, апелляция к традициям и имперской истории,…эти моменты сильно ограничивает)

Комментировать
05.03.2016 00:37
0

Роман, спасибо за статью... заставили призадуматься и даже  кое, что переосмыслить!

Комментировать

"У тебя не должно быть любимого оружия. Хорошо владеть одним видом оружия и не владеть другими - большая ошибка, Это - то же, что не уметь обращаться с оружием совсем." -Миямото Мусаси

Настоящий воин Lean знает множество способов улучшений. Он ничего не придумывает сам, а просто выбирает самый лучший способ.

Комментировать


UP-PRO в сетях