Какой «менталитет» нужен для lean?

Не раз и не два сталкивался с ситуацией. В конце семинара для линейных руководителей встает один из слушателей и заявляет: «Бережливое производство, кайдзен и прочее бла-бла-бла безусловно хорошие «штуки», но у нас работать не будут – менталитет у рабочих ДРУГОЙ!!!». Стало интересно: а что за «менталитет» нужен для lean и что есть японский рабочий глазами российского руководителя?

Автор: Амир Мухаметгалимов, инженер по совершенствованию производственной деятельности

Не раз и не два (да и не я один, наверное) сталкивался с ситуацией. В конце семинара для линейных руководителей встает один из слушателей и заявляет: «Бережливое производство, кайдзен и прочее бла-бла-бла безусловно хорошие «штуки», но у нас (в России, на заводе и т.п.) работать не будут – менталитет у рабочих ДРУГОЙ!!!» При этом подразумевалось, что у собравшихся в зале руководителей менталитет самый что ни на есть подходящий. И если им дать «правильных» рабочих, они покажут чудеса эффективности и заткнут за пояс любую Тойоту. В конце концов, стало интересно: а что за «менталитет» нужен для lean и что есть японский рабочий глазами российского руководителя?

Итак, знакомьтесь – японский рабочий глазами российского мастера:

  • высококвалифицированный;
  • трудолюбивый;
  • умный;
  • исполнительный;
  • инициативный;
  • бессловесный;
  • покорный;
  • не имеет собственного мнения;
  • не имеет желаний, противоречащих желаниям руководителя;
  • никогда не торопится уйти с работы;
  • с готовностью откликается на любое предложение руководителей – в НЕРАБОЧЕЕ время любит посещать заседания «кружков качества», «кайдзен-групп» и т.п.

Начнем с вопроса: «А что есть менталитет? Являются ли его национальные или социальные особенности необходимым условием или непреодолимым препятствием для внедрения изменений?» Эзотерики различают ментальное и астральное тела. В отличие от астрального ментальное ни есть что-то врожденное, «тонкое» и «потустороннее». Ментальность целиком принадлежит осязаемому, «посюстороннему» миру. Это система воззрений, стереотипов и привычек. Менталитет складывается под воздействием природных и социальных условий. Национальный менталитет очень рыхлое понятие. В разных частях страны, в разных социальных кругах мыслят, рассуждают и действуют неодинаково. Да, на менталитет оказывают влияние национальная культура и традиции. Однако, и культура и традиции меняются вместе со своими носителями.

Бόльшая часть отечественных специалистов БП продолжает придерживаться точки зрения, согласно которой существующая в Японии корпоративная система с ее уникальными особенностями — пожизненный найм работников и послушные профсоюзы — результат древних культурных традиций. Действительность выглядит менее радужно.

До Второй мировой войны в Японии развивался вполне традиционный капитализм западного типа – богатые становились богаче, а бедные беднее. Командные высоты экономики контролировали пять «дзайбацу» — Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa и Yasuda. Дзайбацу - это «денежный клан», финансово-промышленная группа. Указанные ФПГ различными (не всегда честными и прозрачными) путями завладели государственными текстильными фабриками, медными рудниками, судостроительными и металлургическими заводами и т. п. Рабочие на этих предприятиях нещадно эксплуатировались и были лишены каких-либо гарантий занятости. Промышленность сотрясали стачки. Протестуя против запредельной длительности рабочего дня (до 16-19 часов), работники намеренно портили оборудование. Подпольная Коммунистическая партия вела активную пропаганду, переходящую в вооруженные стычки с полицией. Власти всецело поддерживали владельцев предприятий: в 20-40-е годы по подозрению в связях с коммунистами полицейским репрессиям (включая казни и тайные убийства) подверглись более 80 тыс. японцев, забастовки были запрещены, деятельность оппозиционных партий тоже. [1]

С окончанием войны все рухнуло. Американские оккупационные власти в лице генерала Макартура проводили политику «дзайбацу кайтай» (упразднение монополий), направленную на уничтожение крупной промышленности: административное давление, ограничения в кредитах, удаление из правления собственников и т.п. (отставка Киитиро Таёда была одним из условий предоставления банками кредита его фирме). Фабрики и заводы были разрушены бомбардировками. Свирепствовали безработица и инфляция. «Инженеры объединились с горсткой менеджеров из довоенных дзайбацу, чтобы открыть маленькие фабрики для производства рисоварок, одежды и других предметов первой необходимости. Эти предприятия приглашали на работу квалифицированных рабочих, но денег на зарплату не было, поэтому большинство работодателей платили едой, которая в те дни была важнее денег. Эти зарождающиеся компании были больше похожи на деревенские общины, чем на корпорации. Люди вместе жили, работали и преодолевали трудности. Будущее выглядело весьма неопределенным… Японская концепция корпорации, основанная на идее деревенской общины, принципиально отличается от западной модели, которая считает акционеров настоящими владельцами компании, а сотрудников лишь наемной силой. Дело здесь не в древнем культурном наследии, а в прагматичности и эффективности устройства компаний…» [2] И далее, уже о 80-х годах ХХ века: «…описанный социальный климат характерен для более старых, крупных и престижных компаний; его не встретишь в небольших молодых фирмах. Небольшие фирмы, в которых редко имеются профсоюзы, обычно нанимают и увольняют людей в зависимости от своего объема работ». К слову, и забастовочное движение в Японии пошло на спад к 90-м годам. Не без влияния той же Тойоты. 

Итак, дело не в менталитете рабочего! Менталитет менеджмента оказывается важнее?

К похожим выводам может привести и изучение военной истории. Маршал Жуков Г.К. о японских солдатах хоть и отзывался с уважением, но из их достоинств только дисциплинированность и упорство. И пример приводил, как солдаты двое суток сидели в камышах, съедаемые комарами, исполняя приказ «не шевелиться». А потом сдались красноармейцам. Младших офицеров Жуков оценил куда выше. [3]

Вот другая история. В марте 1974 года на филиппинском острове Лубанг местным властям сдался младший лейтенант японской императорской армии Хиро Онода, с 1942 года служивший в военной разведке. Сама процедура сдачи была обставлена театрально. Так, чтобы отдать герою приказ сдаться в плен на остров доставили командира Оноды, отставного майора Ёсими Танигути, «в миру» служащего книжного магазина в Токио. Ради такого случая майора облачили в военную форму. В присутствии журналистов Онода сдал командиру начищенную саблю и т.п. Сути дела, однако, это не отменяет: офицер организовал и 30 лет возглавлял сопротивление врагу. Сложил оружие только по приказу командира.

Чувствуете разницу Онода – армейский «менеджер низового звена». Его роль активная – организовать и действовать, а не в камышах сидеть. От его истории веет деминговскими идеями о постоянстве цели и принятии лидерства. Нам все это интересно постольку, поскольку с точки зрения управления производством солдаты – это рабочие. Офицеры – менеджеры.

История производственной системы Тойота – это не история массового энтузиазма рабочих. Это история, в первую очередь, талантливого менеджмента – Т. Оно, С. Синго и т.д. А также история всемерной поддержки со стороны высшего руководства.

Резюмирую. «Японский рабочий», описанный в начале статьи, никогда не существовал, не существует и, надеюсь, существовать не будет. Ни в Японии, ни где-то еще. Нацисты в концлагерях пытались такого работника вырастить, но и у них ничего не получилось. Люди – не роботы. Однако, вопреки мнению части наших руководителей, это не означает и того, что попытки построить бережливое производство будут обречены на провал. То есть «можно ничего не делать и жить как жили». Это означает лишь, что на старте внедрения успех зависит от качества линейного менеджмента и убежденности топ-менеджеров в эффективности своих начинаний. Начинать нужно с подготовки цеховых «офицеров»: уделять максимум внимания правильному их подбору и расстановке, обучению, стимулированию. Помогать им завоевывать и поддерживать авторитет в среде рабочих и т.п. Мелочей тут нет. Под обучением не следует понимать только овладение навыками внедрения инструментов бережливого производства. Инструменты преходящи. Умение видеть поток создания ценности важнее навыков по рисованию его карты. Умение смотреть в перспективу и видеть главное, навыки выявления и воспитания лидеров – вот важнейшие, на мой взгляд, качества проводника улучшений. Короче, понимание цели, сущности и механизма системы важнее, чем навык механически воспроизводить (копировать) отдельные ее элементы. 

PS При подготовке материала использовались:

  1. Хани Горо «История японского народа»
  2. Кениче Омае «Мышление стратега»
  3. Г.К. Жуков «Воспоминания и размышления». Том 1
Комментарии к статье
01.03.2017 10:16
+2

С большим интересом прочитал статью Амира. Мне понравилось. Амир трудится инженером. Мне кажется, что его руководители должны задуматься о том, чтобы наделить Амира менеджерскими полномочиями.

Комментировать
02.03.2017 12:57
+2

Привет, Амир! Рад, что работа в команде с единомышленниками на Трубодеталь не прошла для тебя даром! Молодец, красиво расписал основную проблематику "клозетов в головах" подавляющего большинства менеджмента предприятий и компаний, вставших на путь Бережливого бизнеса. Жду от тебя нового материала! Удачи в твоей нелегкой работе!

Комментировать
30.03.2017 13:35
+1

Отличная статья. Соглашусь что менталитет, хотя и играет роль, но все же не ведущую. Важно действительно заинтересовать человека. На мой взгляд самый лучший стимул, это создать перспективу развития, реализации. 

Комментировать
03.04.2017 12:20
+1

Отличная статья. 

Комментировать
05.04.2017 11:13
+1

Статья хорошая, в других комментариях упоминал, затрагивает больную тему, из которой вытекают многие другие. 


Никто из экспертов не дал ответа на главный вопрос статьи. С разрешения автора, попробую её сформировать. 

С оглядкой на братьев-японцев и не только, скажу, что для успеха компаний на пути преобразований и постоянного развития нужны несколько составляющих: 

1) Дисциплина. 

Уверенность в том, что ни один сотрудник не будет нарушать производственный регламент, даже если его не контролировать. (первое, чему учат солдат и спортсменов - дисциплина)

2) Компетентность.

Уж так в нашей стране получилось, что некоторый слой населения не имеет нормального ни средне специального, ни высшего образования. В итоге спасать таких бездарей приходится родственникам. 

Это в нашей стране есть. Все видят. Знают.

3) Честь. 

Понимание людей любого ранга того, что что бы они ни делали, его детям или внукам во дворе соседские дети или уже во взрослой жизни всё выскажут, воздадут сполна. 

Гордость за то, что ты делаешь. 

Открытость не только для сотрудников своего круга, но и для простых рабочих. 


Конечно такого менталитета добиться быстро не получиться.

40 лет должно хватить.

Комментировать
07.04.2017 05:15
+1

Феномен "японского трудоголика" в значительной, если не в большей своей части - медийный результат, но не реальность. Уж слишком часто повторяется в литературе и пр. источниках стереотип(!) про исключительную трудолюбивость и пр. плюсы среднестатистического японца. На самом же деле, вполне обыкновенные люди.

Пропорция трутней и пчел в любом обществе/организации зависит только от того, как общество/организация относится к тем и тем. К примеру, с конца прошлого века в Японии практика переработок воспринимается, как некий обязательный знак уважения к компании/руководителю/коллегам. Это расценивается обществом как признак достойного и благонравного работника/гражданина. К этому призывают, за это хвалят, этим гордятся. Правда довели дело уже до массовых случаев "кароси" (хотя и у нас "горят на работе" тоже). Но люди есть люди и поэтому на фоне затяжных рабочих дней, возникла в японской экономике проблема низкой эффективности труда. Общество/начальник требует и люди сидят на работе, но не работают. Т.е. менталитет менталитетом, а психофизиология берет своё - "У японцев даже слезы соленые и кровь красная, как у нас".

Япония не пример особенной нации, а пример результатов работы (хороших и плохих) с персоналом. Японец на Тойоте отличается от японца в Японии именно культурой своего труда, которые у него воспитывают. Япония пример того, что возможна и результативна осознанная работа с менталитетом персонала, если этим заниматься.

Комментировать


UP-PRO в сетях