О внедрении производственной логистики в работу предприятия и регламентации процессов, сопровождающих это внедрение, рассказывают Роман Ган, директор по производству, и Сергей Баннов, директор по логистике ОАО «SOLLERS Набережные Челны».
Роман Ган, директор по производству, и Сергей Баннов, директор по логистике ОАО «SOLLERS Набережные Челны».
Логистика в том или ином виде существует на любом предприятии. И от того, насколько хорошо она поставлена и в целом гармонично вписывается в производственную систему, почти целиком зависит, насколько слаженно работает производство. О внедрении производственной логистики в работу предприятия и регламентации процессов, сопровождающих это внедрение, рассказывают Роман Ган, директор по производству, и Сергей Баннов, директор по логистике ОАО «SOLLERS Набережные Челны».
Элементы логистики вы используете, даже просто ремонтируя автомобиль у себя в гараже: вы сами где-то достаете детали и сами же устанавливаете их на машину.
Почти по таким же нехитрым правилам была организована ортодоксальная система хозяйствования в СССР. На советских предприятиях отдел логистики отсутствовал в принципе — логистические функции были закреплены за отдельными службами или производственными подразделениями. Суть действовавшей в то время системы в двух словах можно передать так: производственные рабочие идут на склад, получают детали, возвращаются на линию и куда-то их устанавливают. Общая картина выглядела плачевно: каждый сам по себе что-то возит, и эффект от такой работы был такой же, как в басне про лебедя, рака и щуку.
Может ли так кустарно работать современное предприятие с поточным производством? Наш ответ — нет. У рабочего на нашем предприятии нет времени куда-то уходить от конвейера, где-то искать детали. Отсюда вывод: его нужно освободить от выполнения не свойственных ему задач. И помочь в этом может логистика.
Традиционно логистику понимают как науку о потоках и запасах. Это верно, ведь логистика включает в себя все. Невозможно заниматься логистикой только на складе и игнорировать ее при заказе комплектующих у поставщика. Суть комплексного подхода, который принят сегодня в логистике, в том, чтобы рассматривать весь материальный поток в целом.
Что можно сказать о службе логистики «SOLLERS-Набережные Челны»?
Раньше на нашем предприятии было несколько служб: одна занималась складом, другая — доставкой деталей на линию, заказами, локальными комплектующими.
После перехода к производству иностранных автомобилей произошла централизация и интеграция производственных бизнес-процессов, были переосмыслены место, роль и функции отдела логистики. Стало очевидно, что от старой системы нужно отказываться.
При новой системе на нашем предприятии была создана дирекция по логистике, объединившая под своим началом все службы, которые ранее выполняли логистические функции. Все вторичные для службы логистики функции, например такие, как заключение контрактов, были переданы другим подразделениям. В то же время дирекции по логистике пришлось принять на себя некоторые новые функции. В результате у нас появилась настоящая служба логистики, работа которой дает реальный экономический эффект и обеспечивает конкурентные преимущества нашему предприятию. В чем они состоят?
Во-первых, в результате четкого разделения функций логистика занимается тем, что поставляет детали и комплектующие туда, где они требуются, в нужное время и в нужном количестве. Рабочему на сборочной линии не приходится беспокоиться о том, все ли необходимое для следующего часа работы у него есть. Об этом заботится служба доставки компонентов на линию, а рабочему остается лишь взять необходимые детали и инструменты в зоне шаговой доступности.
Во-вторых, объединение всех функций, относящихся к логистике, в рамках одного подразделения, которое со всеми своими подструктурами подчиняется одному руководителю, дает возможность оптимизировать планирование и контроль входящего потока материалов. Образно говоря, в одних руках сосредоточиваются функции от производственного планирования и заказа деталей у поставщика до поставки комплектующих на линию и их оптимального использования в производстве.
Это позволяет не создавать избытков комплектующих и деталей в каких-то перевалочных пунктах, синхронизировать поток материалов с потоком производимых изделий.
Что касается внутренней структуры службы логистики, то люди у нас работают небольшими бригадами численностью 10–12 человек. В каждом из таких коллективов есть бригадир, ответственный за выполнение производственных показателей. Очень важна исполнительность и компетенция этих людей на местах, поскольку руководители более высокого уровня не всегда обладают временем и знанием подробностей, которые позволят быстро решить производственные вопросы непосредственно на месте. Сейчас мы стремимся к тому, чтобы каждая смена была самостоятельной, в каждой из них был руководитель, который полностью отвечал за выполнение задач. Это позволяет нам с каждым днем повышать эффективность.
Разнообразие моделей автомобилей, которые мы производим, — это ключевой момент в построении логистики на предприятии. Причем все модели автомобилей состоят из большого количества компонентов — более 2 000 и на FIAT, и на SsangYong. В результате у нас существуют достаточно сложные процессы во внешней и внутренней логистике, что требует четкой отработки маршрутов движения деталей.
В настоящее время на нашем предприятии используются три способа регулирования потока деталей между складом и линией. Так, во внутренней логистике нашего предприятия внедрена и продолжает совершенствоваться система «Канбан».
«Канбан» — система управления производством и поставками, разработанная в Японии фирмой «Тойота». Частью ее является информационная система, основанная на жестком выполнении правил движения карточек заказа (производственных) и отбора (транспортных). Карточки отбора несут информацию о том, сколько и каких предметов нужно забрать со склада и доставить к месту потребления, карточки заказа — что и в каком количестве нужно изготовить в месте производства и доставить на склад.
Сегодня мы применяем несколько видов системы «Канбан».
Во-первых, это использование специальной тары в тех случаях, когда тара, в которой детали прибывают от поставщиков, не может быть использована для доставки их на линию. В основном это касается объемных деталей сложной формы. Такая тара специально проектируется с учетом габаритов, веса и прочих характеристик тех деталей, которые требуется доставлять на линию, их необходимого минимального запаса, который должен быть обеспечен на линии.
Кроме специальной тары мы используем KLT — универсальную тару в виде пластиковых коробок трех видов, отличающихся друг от друга по размеру и цвету (красный, синий, желтый). Цвет коробки КLT сигнализирует о том, насколько срочной является доставка: красный — сигнал о том, что детали заканчиваются, спокойных цветов могут быть коробки, содержащие детали, с «пополнением» которыми можно не торопиться.
КLT и спецтара — это своего рода «два в одном»: они объединяют в себе функции собственно упаковки и Канбан-карточки, поскольку служат еще и для передачи информации, регулирующей поток материалов.
Третий вид упаковки — тара поставщика. Она используется в случае, если позволяет доставить комплектующие на линию, создать на ней необходимый запас. В комбинации с такой упаковкой применяются «классические» Канбан-карточки. Использование тары поставщика дает возможность экономить трудовые ресурсы на переупаковке. Кроме того, чем меньше перекладывают детали, тем меньше шанс их повредить.
Еще один применяемый у нас способ регулирования потока деталей, поставляемых на линию, — доставка в заданной последовательности или «сиквенс» (от англ. sequence — последовательность) — доставка деталей в той последовательности, в которой они необходимы на производстве, то есть синхронизация потока деталей с потоком кузовов.
Этот способ используется, когда детали крупногабаритные и держать на линии их запас, достаточный для часа или двух работы, невозможно. Например, существует несколько типов двигателей, и нельзя привезти на линию по 10 штук каждого типа. В таких случаях и применяется доставка в заданной последовательности. Заказ для бригады подразделения внутренней логистики, которая занимается доставкой деталей «по сиквенсу», формируется в зависимости от последовательности, в которой автомобили перемещаются из цеха в цех. Таких бригад несколько, и за каждой закреплены «свои» детали.
В тот момент, когда машина попадает из цеха окраски в цех сборки, информация о том, какой двигатель нужен на эту машину, поступает в отдел логистики и происходит комплектация для этой конкретной машины. При этом заявки выполняются в том порядке, в каком автомобили выходят из цеха окраски. В том же порядке детали грузят на тележку, и оператор линии может даже не сверять, что привезли, — он может брать следующую по порядку деталь, будучи уверенным, что она подойдет к машине.
Доставлять детали в заданной последовательности нам помогает информационная система BAAN, внедренная на предприятии в 2001 г. В настоящее время завершается подготовка к переходу на платформу SAP - более современную систему управления ресурсами предприятия.
Наконец, третий способ доставки деталей на линию, используемый нами в настоящее время, — так называемый киттинг. Кит (от англ. kit — комплект, набор) — это набор деталей, необходимых для конкретного автомобиля.
Киттинг похож на сиквенс в том отношении, что детали для машины определенной комплектации привозят в порядке, в котором их нужно устанавливать. Только в данном случае последовательность выстраивается не из единичных деталей, а из наборов, каждый из которых будет установлен на определенный автомобиль.
В настоящее время на предприятии киттинг внедрен, в частности, на участке подборки ходовой части автомобиля: набор состоит из двигателя, коробки передач и раздаточной коробки. Это объемные детали, и их комплект, необходимый для одной машины, занимает всю тележку. Заказ на детали, входящие в один набор, попадает в соответствующую бригаду, которая комплектует нужные двигатель, коробку передач и раздаточную коробку, и на одной тележке доставляет их на линию.
Все три способа доставки деталей на линию помогают избежать их избыточного скопления в цеху и в то же время не останавливать производство, экономить ресурсы логистики, место на линии и в конечном итоге следовать принципам бережливого производства.
Из новых способов функционирования логистики можно назвать «закрепление» определенных мест для хранения конкретного вида деталей как на линии, так и на складе, иными словами, создание адресной системы.
Есть гравитационные стеллажи, есть полки — у каждой детали свой адрес.
На линии эта работа продолжается и сейчас. Кроме того, установлено минимальное и максимальное количество для каждой детали, которое должно находиться на линии для бесперебойной работы.
В скором времени запланировано внедрение новой информационной системы, которая должна позволить нам реализовать систему динамической адресации, при которой место и конкретный адрес каждого компонента будет определяться в момент поступления этого компонента на склад. Такая система позволит более рационально использовать ограниченные складские площади.
Внедрение целостной и гармонично вписывающейся в каждое конкретное производство логистической системы — дело первостепенной важности, хотя и непростое.
Руководителям, которые хотят создать у себя современную службу логистики, можно рекомендовать начать с приобретения компетенций, с обучения своего персонала. Естественно, не обойтись без изучения опыта успешных предприятий. Необходимо четко понимать особенности своей отрасли, географического положения, проанализировать свои инфраструктурные проблемы, учитывать кадровые резервы. Прежде чем что-то внедрять, необходимо все хорошо спланировать.
Если вы руководитель, который хочет что-то улучшить, но не знает, за что «схватиться», нужно начать с определения приоритетов. Необходимо понять бизнес-процессы предприятия и выделить «узкие» места, которые мешают работать производственной системе в целом.
Проанализировав причины, которые вызвали образование таких «узких» мест, нужно составить план мероприятий, который позволит поэтапно эти причины устранить. И незамедлительно приступать к его претворению в жизнь!
Наиболее логичным видится путь, когда движение происходит от простого к сложному. Например, прежде чем перестроить всю логистику предприятия, разумно попробовать сделать это на каком-то отдельном «тестовом» участке, чтобы посмотреть, как это работает, и учесть возможные ошибки при реализации большого проекта.
И еще очень важно вовлечь в преобразования персонал на всех уровнях, потому что лучше человека, работающего на линии, никто не может знать слабые стороны организации производственного процесса на данном участке.
Например, на нашем предприятии созданы команды, в которые входят мастер, бригадир, рабочий, сотрудник службы логистики. Они обходят рабочие места на своем участке и решают, каким образом можно оптимально разместить детали, как часто доставлять материалы, какими должны быть максимальные и минимальные запасы и т. д.
Такой подход к работе позволяет сделать производственные и логистические процессы наиболее рациональными, а их внедрение проходит быстро и эффективно. Сотрудники на линии принимают процессы, в разработке которых участвовали сами, с большим энтузиазмом, чем «директивы» руководства.
Сегодня, получив определенный опыт внедрения современных логистических методов, мы можем оценить, насколько эти методы позволили повысить эффективность нашей производственной системы. Но останавливаться на достигнутом нельзя.
Здесь, как и в любом деле, необходима ежедневная, тяжелая и кропотливая работа. Производственная логистика – это не пакет компьютерных программ, который можно заказать у разработчика, пригласить консультантов для внедрения, обучить базовым навыкам пользователей и спокойно «пожинать плоды» в течение многих лет.
Это в первую очередь:
-отлаженные материальные и информационные потоки внутри и за пределами предприятия;
-продуманная система взаимодействий между подразделениями и отдельными сотрудниками;
-квалифицированный и ответственный персонал;
-механизм постоянного совершенствования, заложенный в самой системе.
Если предприятие развивается, то логистика должна развиваться вместе с ним, но в опережающем темпе, «предугадывая» потребности производства.
