Изучая различные подходы научного менеджмента по разработке и выведению на рынок новых продуктов компании, я увидел интересное (на мой взгляд) сходство базовых определений в двух направлениях: поток создания ценности (бережливое производство) и бизнес-процесс (управление бизнес-процессами).
Автор: Гладких Андрей Григорьевич, Зам.директора по региональному развитию, ООО "Промтек"
Определение потока создания ценности (Бережливое производство/Lean-thinking)
Поток создания ценности – совокупность всех действий, которые требуется совершить , чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: 1) решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия); 2) управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара); 3) физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).
(Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер.с англ.- 2-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 473 с.)
Определение бизнес-процесса (Управление бизнес-процессами/BPM)
Бизнес-процесс - это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации.
(Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елифёрова В.Г. – М.: АПУБП, 2015. – 432 с.).
Сходство этих ключевых определений, позволяет предположить, что, при более тщательном исследовании, можно найти еще больше примеров родства этих двух направлений, но это не является целью данной статьи.
В данной статье рассматриваю возможность применения одного из инструментов BPM – систему управления бизнес-процессами (BPMS) для ускорения, повышения эффективности внедрения проектов Бережливого производства.
Основными инструментами планирования изменений в Бережливом производстве и KAIZEN являются различные средства визуализации: начиная от простой доски с наклеенными бумажными стикерами, заканчивая компьютерными программами построения организационных схем и планирования проектов. Отличительная особенность всех этих инструментов – они позволяют составить карту потока создания ценности по состоянию «как есть» и не могут смоделировать их работу после внесения изменений. Пример составления карты процесса см.ниже.
Пример изображения карты процесса взят из доклада А.В.Гавриченкова, директора российского офиса KAIZEN Institute на Лин-конференции «Внедрение системы бережливого производства в организациях ОПК», 24.04.2014.
А это пример автоматически созданного бизнес-процесса «Изготовление трубок авиадвигателя» в BPMS-системе BPROMS:
Взято из статьи А.Колосова «ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА С ПОМОЩЬЮ СИСТЕМЫ РОЛЕВОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ».
На основании анализа приведенных выше примеров, предлагаю сравнительную таблицу внедрения изменений в LEAN и KAIZEN, если их внедрять традиционными способами и с применением BPMS-системы.
Этапы процесса внедрения изменений с применением инструментов LEAN и KAIZEN |
|||
№ |
Традиционная методика |
С применением BPMS-системы |
Выгоды заказчика от применения BPMS-системы |
1 |
C помощью консультанта составляется карта процесса по состоянию «как есть». |
Карта процесса по состоянию "как есть" с помощью консультанта составляется в BPMS-системе. |
1. Карту процесса легко корректировать. 2. Внутренняя логика построения карт процессов в BPMS-системе позволяет автоматически исключать ряд ошибок (в зависимости от системы). 3. Возможность визуализации взаимного влияния с другими бизнес-процессами. 4. Специфика карты процесса создания ценности, составленной традиционным способом, остается у ее авторов и может быть утеряна с их уходом из организации. Созданная в BPMS-системе модель бизнес-процесса остается собственностью компании при уходе создавших ее специалистов. |
2 |
C помощью консультанта, карта процесса анализируется на предмет устранения потерь и дальнейшего развития. |
Карта процесса анализируется на предмет устранения потерь с помощью консультанта и с применением встроенных в BPMS-систему инструментов аналитики. |
1. В зависимости от аналитического инструментария BPMS-системы, возможность автоматического анализа процесса на предмет наличия потерь. 2. Более легкое сохранение и тиражирование истории изменений и результатов анализа карты процесса. 3. Постепенное уменьшение затрат на оплату дорогостоящих услуг консультантов. |
3 |
Чтобы посмотреть, какие результаты может принести выработанное в процессе анализа решение, нужно перерисовать карту процесса заново. |
Исходная карта процесса запоминается. Отдельные изменения процесса запоминаются и могут храниться в виде различных вариантов внутри BPMS-системы. |
1. Возможность легко сравнить различные варианты и восстановить историю изменений. 2. В зависимости от BPMS-системы, можно смоделировать результаты деятельности измененного бизнес-процесса до начала внедрения. |
4 |
Чтобы проверить правильность, нужно внедрить выработанное решение на реальном процессе. |
До начала внедрения, можно смоделировать результаты деятельности и посмотреть их в BPMS-системе. |
1. Перед началом внедрения, сравнить несколько вариантов моделирования и выбрать самый лучший. 2. Сэкономить средства и уменьшить время на внедрение изменений, исключив менее результативные варианты на этапе моделирования. |
5 |
Проконтролировать результаты и сделать вывод о правильности внесенных изменений |
Сравнить результаты моделирования с результатами внедрения изменений бизнес-процесса. |
1. Автоматическое сравнение результатов бизнес-процесса с целевыми показателями. 2. Возможность корректировать параметры модели для более точного совпадения результатов моделирования и внедрения изменений. |
6 |
Закрепить удачные изменения в виде новых корпоративных стандартов. |
В зависимости от возможностей BPMS-системы, автоматически сгенерировать: должностную инструкцию, корпоративный стандарт по измененному бизнес-процессу. |
1. Быстрее закрепить положительные изменения, отразив их в обновленных корпоративных стандартах. 2. Быстрее осуществлять необходимые организационные изменения. |
Не все BPMS-системы, представленные на российском рынке, предлагают необходимый функционал.
Поэтому, применение BPMS-системы для внедрения изменений с использованием инструментов и идеологии LEAN и KAIZEN будет тогда оправдано (с точки зрения соответствия принципам Бережливого производства), когда применяемая BPMS-система будет соответствовать следующим критериям: