Сергей Кулабухов

Сергей Кулабухов, ОАО «Кировский завод»: В автоматизации важен постоянный диалог

Сегодня залогом конкурентоспособности компаний являются информационные технологии и самые передовые разработки. Что изменилось на рынке и как соответствовать духу времени, рассказывает директор по информационным технологиям ОАО «Кировский завод» Сергей Кулабухов.

Кировскому заводу исполнилось уже 210 лет. Предприятию довелось пережить переломные исторические моменты, смены экономических парадигм, но оно оставалось на пике своего научно-технического потенциала. Сегодня залогом конкурентоспособности компаний являются информационные технологии и самые передовые разработки.

Что изменилось на рынке и как соответствовать духу времени, порталу «Управление производством» рассказывает директор по информационным технологиям ОАО «Кировский завод» Кулабухов Сергей Александрович.

Всего лишь десять лет назад о рынке автоматизации производства как таковом в России даже говорили мало. Промышленные предприятия пользовались советским наследием, а современные средства автоматизации были мало кому нужны, не говоря уже об информационных технологиях для управления производством. Как бы Вы сегодня оценили произошедшие изменения? 

– Вопрос достаточно глобальный, поскольку за последние 10-15 лет в области систем автоматизации промышленности действительно произошел достаточно существенный сдвиг. Связан он в основном с тем, что исторически предприятия промышленного комплекса в силу определенных причин развивали автоматизацию с позиции разработки самостоятельных решений. В данном случае речь идет об автоматизированных рабочих местах, которые создавались под конкретные задачи, например, для планирования управления производством, расчета плановой и фактической себестоимости, контроля качества, бухгалтерского учета и т.д. Для всех тех традиционных задач, которые сегодня решаются на достаточно современных и эффективных платформах, таких как SAP, 1С, Microsoft Axapta, Navision и прочих использовались собственные разработки, построенные на базе технологий, доступных 10-15 лет назад Раньше этих современных платформ не было, и было принято, чтобы предприятия развивали собственные разработки – грубо говоря, писали собственный код, который визуализировался неким доступным на то время интерфейсом. Все данные вкладывались в те базы данных, которыми предприятия располагали на тот момент, – как правило, плоские DBF-файлы ии другие решения для хранения данных.

Со временем в России стали появляться крупные вендоры, такие как SAP, Oracle, Microsoft и другие, которые  начали поставлять промышленные решения для хранения и обработки информации. Дело было в том, что объем данных в рамках систем постоянно рос и простые базы данных, которые прежде вполне могли выполнять свою функцию, перестали с ним справляться. Это приводило к массе нежелательных последствий – остановке производства, замедлению принятия управленческих решений, увеличению числа задержек и неточностей при обработке бизнес-информации. Таковы были основные причины того, что тренд стал смещаться в сторону перевода функционала на промышленные унифицированные ИТ-платформы, которые являются более устойчивыми, стабильными, способными обрабатывать большие объемы информации и обслуживать крупные промышленные предприятия практически в режиме нон-стоп.

 – А когда именно произошел этот сдвиг? 

– Трудно назвать конкретный год, но, на мой взгляд, действительно ощутимым этот тренд стал приблизительно в 1995-1998 годы, когда предприятия начали обращать внимание на стандартизированные промышленные платформы. Причем они необязательно должны были быть западного производства. Свои успешные разработчики появились и у нас, внутри страны – например, небезызвестная компания «1С», которая сейчас является лидером российского рынка систем управления предприятием. Есть и иностранные аналоги информационных систем управления предприятием – например Microsoft Axapta, SAP или Oracle Business Suite.

Откуда они появлялись, не столь важно. Важно то, что мировое сообщество разработчиков, в которое постепенно стала входить и Россия, задумалось о том, что кустарные разработки, индивидуально создаваемые под конкретное предприятие, неэффективны, поскольку совокупная стоимость их владения крайне высока, документирование не отличается высоким качеством, и разбирается в конкретной разработке только тот программист, который ее создавал. Соответственно, при определенных изменениях на рынке или в общем векторе развития предприятия, внести соответственные корректировки в такую систему за тот короткий срок, который диктует производству сфера IT, практически невозможно. По этим причинам мировое сообщество все в большей степени стало ориентироваться на крупные системные решения, которые централизованно разрабатываются, централизованно обновляются и используются уже на некоторой системной платформенной основе.

Таким образом, мы получаем полную программную платформу с обширным функционалом, к которой на регулярной основе выпускаются обновления, содержащие изменения законодательства, изменения нормативной базы, новые ГОСТы, нормировки и так далее, что существенно снижает финансовую нагрузку на предприятие. Владение такой системой снижает затраты на IT, поскольку исчезает необходимость в огромном штате разработчиков, архитекторов и программистов, которые поддерживают систему в рабочем состоянии. Кроме того, это существенно упрощает и ускоряет процесс разработки.

Если мы говорим о более коротком периоде, о событиях последних пяти лет, которые вполне обозримы и которые мы хорошо помним, то можно сказать, что тенденция перехода к единым платформам только укрепилась. Кустарные самописные системы повсеместно заменяются на крупные программные платформы, которые стали не только более удобными и независимыми, но и по-настоящему функциональными. Сегодня они удовлетворяют требованиям не только заказчиков из руководства, которые знакомы лишь с самими общими системами для принятия управленческих решений. Системы стали удовлетворять требованиям рядовых пользователей, всех тех людей, которые работают с этой системой каждый день, – бухгалтеров, экономистов, технологов и т.д. Они стали более адаптивны относительно индивидуального рабочего места. Грубо говоря, покупая сейчас такую систему, мы получаем ее со всем базовым функционалом и с возможностью ее гибко настраивать под индивидуальные требования как конкретного пользователя, так и группы пользователей. Таким образом, пользователи сразу получают довольно обширный функционал, который можно использовать практически сразу. Выросла скорость «разворачивания», а затраты на персонал, занимающийся настройкой, снизились за счет упрощения настройки системы. Соответственно, все эти изменения подталкивают компании к минимизации совокупной стоимости IT, поскольку большой штат сегодня уже попросту не нужен.

 – Что касается вашего предприятия, ОАО «Кировский завод», предъявляют ли какие-то особые требования к уровню автоматизации производства и применению информационных технологий сама отрасль и уровень конкуренции на рынке, где вы работаете? Кто у вас в компании выступает основным инициатором внедрения информационных технологий для управления производством? 

– Неверно было бы называть конкретных внутренних заказчиков, кто именно является инициатором. Все инновационные решения, принимаемые как в сфере IT, так и в любой другой, подчинены тому вектору, который задает предприятие. Руководство ставит цели и разрабатывает общую стратегию – где мы находимся сегодня и где мы должны находиться через энное количество лет. И все, что формулируется в корпоративной стратегии, является тем вектором, который служит стимулом возникновения всех инновационных решений.

К примеру, если мы ставим цель  увеличить выручку к следующему году на столько-то процентов, то для руководителей бизнес-структур Кировского завода это своего рода вызов, который подразумевает: мы должны проделать определенный объем работы, добиться получения чистых данных, чтобы принимать взвешенные решения, эффективно взаимодействовать с другими субъектами рынка и представить конкурентоспособную линейку продукции. И эти посылы, которыми руководствуются топ-менеджеры и директора предприятий, трансформируются применительно к IT-подразделениям, но вопрос звучит уже не «Чего мы должны достичь?», а «Как мы можем этого достичь?» И для эффективного управления производством сегодня нужна эффективная IT-система, которая исключит возможность фальсификации данных и позволит видеть реальную картину всего производства, что, несомненно, отразится и на финансовых показателях.

Руководители современных предприятий понимают, что без внедрения соответствующих IT-комплексов не смогут достичь желаемых показателей. Для этого они обращаются к своим IT-отделам, объясняют им задачу и спрашивают, что они могут предложить для ее выполнения. В таком случае наша задача как дирекции по информационным технологиям заключается в том, чтобы погрузиться в работу дочерней компании, понять их проблематику и предложить такие решения, которые, с нашей точки зрения, позволят оптимизировать основные бизнес-процессы, сделать их более прозрачными, сократить производственные издержки, косвенно влияя, таким образом, на себестоимость производства через управление информацией. Так что, если говорить об инновациях в IT, то предлагает их именно наш отдел, дирекция по информационным технологиям, на базе тех посылов, которые формируются руководством компании в соответствии с корпоративной стратегией.

 – Какими были ваши последние внедрения, новые IT-решения? Какие задачи уже решены и какие результаты получены? 

– За последний год в работе ОАО «Кировский завод» произошли достаточно существенные изменения. Начнем с того, что было принято решение консолидировать IT. Мы разрушили советскую парадигму присутствия IT-подразделений в дочерних обществах, перевели всех специалистов к себе и оказываем дочерним компаниям соответствующие услуги на коммерческой основе, что позволяет нам получить некоторую системность при выработке управленческих решений и контролировать внедрение тех или иных стандартов. Это решение исключает разрозненность в использовании платформ на разных предприятиях холдинга, дает возможность сократить штат и снизить затраты на IT путем систематизации всей ИТ-схемы Предприятия.

Кроме того, мы сделали существенный упор на системы управления и планирования производства. Здесь речь идет, прежде всего, о системах, которые содержат в себе информацию по всей технологии производства: из каких этапов оно состоит, какова технологическая цепочка получения продукта, каковы нормативные и фактические показатели, каков разрыв между ними и многое другое. Мы плотно занялись планированием графика производственной зависимости от заказа, от приоритета подписанного нами контракта. За этот год мы переместились с офисного управленческого уровня на уровень производства, то есть шагнули в сторону ключевого звена, основной величины нашей добавленной стоимости – на уровень производственных показателей и себестоимости.

Сейчас мы довольно масштабно и системно внедряем в дочерние компании IT-решения, которые являются источником данных по отношению к ERP-системе – это данные по технологии, нормированию, по фактическим и планируемым затратам, информационные системы класса управления технологией производства, обслуживания, ремонта и т.д.Это все те системы, которые напрямую или косвенно влияют на производственную деятельность или осуществляют ее мониторинг, направляя информацию вышестоящему звену для грамотного планирования будущего развития.

За последний год мы провели значительное количество IT-внедрений среди группы компаний, включая крупные дочерние общества, и существенно продвинулись, сформировав единую функциональную стратегию. Сейчас мы занимаемся внедрением и модернизацией не систем управления офисом, а именно систем управления производством – MES-системы, PDM, CAD, PLM и так далее. С нашей точки зрения, предпринятые нами шаги позволяют достичь определенной системности и сделать акцент именно на производство, ведь мы, прежде всего, – промышленный холдинг, и мы должны своим производством эффективно управлять.

Для эффективного управления предприятием важно, чтобы информационные системы, находящиеся на всех уровнях (стратегическом, управленческом, оперативном, эксплуатационном­) были правильно интегрированы и четко взаимосвязаны. На Ваш взгляд, в чем основные трудности подобной интеграции? Ведь наверняка, внедрить единую систему на всех дочерних предприятиях было довольно сложно. 

– Существует несколько подходов к внедрению информационных систем. Один из них называется «Green Field Implementation». Он заключается в том, что, создавая новое предприятие, мы нанимаем абсолютно новый персонал, устанавливаем совершенно новое современное оборудование и с самого начала строим ,бизнес-процессы абсолютно прозрачными, эффективными и адаптивными по отношению к изменениям, которые происходят во внешней среде.

В таких предприятиях внедряется, как правило, внедряется единая, монолитная, информационная система, например, SAP или 1С, при помощи которой реализуется и регулирование электронного документооборота, и налоговый и бухгалтерский учет, и управление производством, и построение взаимоотношений с клиентами и многое другое. Такой подход поднимает качество организационного управления компанией на очень высокий уровень. Проблема в том, что для его успешного осуществления необходимо, чтобы предприятие было к нему готово. Этот подход хорош для совсем молодых компаний, на которые не давят тонкости исторического развития, пристрастия персонала, приверженность старому образу ведения дел; он не очень подходит для предприятий, которые являются достаточно большими по объему бизнеса и имеют сложившиеся стандарты работы.

ОАО «Кировский завод» имеет весьма богатую историю. Поэтому в нашем случае мы, дирекция по информационным технологиям, стремимся обеспечить системный контроль, чтобы не появлялось большое количество различных программных платформ и IT-решений, которые во всей совокупности оказывается очень сложно поддерживать. Для этого мы коллегиальным способом выбираем некую единую платформу и внедряем ее во всех предприятиях, контролируя тем самым совокупные затраты на ее обслуживание.

Почему системно и почему это так важно? Потому что в момент консолидации холдинга, когда дочерние компании предоставляют сводную информацию управляющей компании, крайне важно, чтобы бизнес-процессы и информационные потоки были построены одинаково. Если они синхронизированы, мы получаем ясную отчетность, которую не нужно долго выверять, а можно быстро свести воедино и представить руководству, акционерам или внешнему контролирующему органу.

Говоря об интеграции, следует заметить, что у нас в дирекции есть подразделение, которое занимается подбором промышленных интеграционных шин для того, чтобы связывать информационные потоки между различными системами, используемыми на предприятии для решения тех или иных задач. Все эти процессы документируются и анализируются – с точки зрения эффективности работы, точности передачи данных, производительности, информационной безопасности и так далее. Сам вопрос интеграции информационных систем мы решаем системно, чтобы не породить снова огромный штат IT-специалистов, который требует очень много средств и со временем становится неэффективным. Наш главный ориентир –сокращение издержек, повышение качества и функциональности без ущерба производительности бизнеса.

В своем движении вперед вы ориентируетесь на кого-то из мировых лидеров? Есть ли компания, которая уже достигла такого уровня промышленной автоматизации, что стала для вас своего рода гуру, уровня которой вы хотели бы достигнуть? 

– ОАО «Кировский завод» является очень разноплановым и диверсифицированным промышленным холдингом, у нас разный бизнес – машино- и станкостроение, металлургия, дорожно-строительная и сельскохозяйственная техника… Из-за обилия направлений деятельности, нельзя сказать, что вся наша компания равняется на кого-то за границей или кого-то в России, потому что такого предприятия как Кировский завод, с точки зрения осуществляемого нами набора бизнес-услуг, не существует. Конечно, по отдельно взятым направлениям, например, мы сравниваем себя с российскими и зарубежными производителями аналогичной продукции, интересуемся их разработками и при формировании плана развития конкретного дочернего предприятия, безусловно, стараемся учитывать самый ценный мировой опыт.

 – А что касается вашего отдела: есть ли те, чьему примеру Вы следуете? 

– Наш отдел – своего рода, бизнес в бизнесе. Мы, конечно, наблюдаем за тем, как автоматизируются крупные холдинги, такие как Объединенные машиностроительные заводы, «Электросила», некоторые европейские предприятия. Мы внимательно следим за тем, что появляется на рынке, стараемся улавливать последние тенденции и определять доминирующие технологии. Среди них мы стараемся выбирать самые передовые и качественные, которые в ближайшие 5-10 лет будут стабильно функционировать на рынке. Универсального рецепта здесь нет, мы просто стараемся быть активными и поддерживать контакты не только со своими дочерними предприятиями, но и с другими игроками рынка. Это постоянный диалог, без которого невозможно построить качественную ИТ-систему.

 – И в завершение нашей беседы могли бы Вы поделиться тем, каким Вы видите Кировский завод через пять лет? Каких высот планируете достичь и какие глобальные задачи перед собой ставите в сфере ИТ? 

– Функциональная стратегия развития IT, так же как и корпоративная стратегия, формулируется приблизительно на пять лет, так что конечный результат нам известен уже сейчас.

Если мы говорим об информационных технологиях, то через пять лет мы видим Кировский завод предприятием, обладающим едиными информационными контурами в плане управления производством и консолидации информации, предприятием с развитой системой бюджетирования и бизнес-анализа.

Здесь мне хотелось бы сделать акцент на том, что бизнес-анализ – это высшая точка автоматизации, при которой мы точно знаем, что наше производство абсолютно прозрачно, что влияние человеческого фактора сведено к минимуму, что система позволяет грамотно планировать долгосрочное и краткосрочное развитие компании.

Например, сейчас мы работаем над тем, чтобы весь производственный процесс на уровне основного элемента в цепочке добавленной стоимости происходил с максимальным участием информационных технологий и с минимальным воздействием человеческого фактора. Я говорю о PDM, MES  и ERP-системах, когда мы формируем единую методологию сбора данных, их обработки и представления в надлежащей форме управляющим или внешнему контролирующему органу.

Эти процессы у нас постоянно отлаживаются, превращаясь в инструмент эффективного управления Предприятием. Таким образом, определяя основной вектор развития предприятия, руководитель может четко знать, какие этапы он пройдет на пути к конечной цели, какие средства ему потребуются, какими технологиями ему следует воспользоваться. Такая система позволяет успешно рассчитать затраты, выгоды и риски.

Такова высшая степень автоматизации, с моей точки зрения, – существование системы, которая оперирует всеми историческими, производственными, финансовыми данными предприятия и дает возможность делать довольно точные прогнозы. Вводим все данные – и при помощи отлаженного механизма математического моделирования и других общепринятых методов обработки бизнес-информации получаем бизнес-план в режиме онлайн, который позволяет нам анализировать сценарии с позиции «what if», «а что если?», и выбирать те векторы развития, которые будут выгодны для промышленности в будущем. Таким образом, мы минимизируем затраты на аналитику, которая в ручном режиме делается очень долго и с довольно большими погрешностями, и делаем ее более привязанной к реальности, поскольку система опирается на общие данные по рынку.

Таковы наши планы на ближайшее будущее. Именно такого уровня автоматизации мы планируем достичь к концу этой пятилетки. Это действительно «high performance», но это реально!

 

Подготовила Наталья Коношенко 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях