Юрий Клочков, КАМАЗ: Мы начали необратимые изменения

Находясь в эпицентре развития PSK, Юрий Петрович Клочков, первый заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» – исполнительный директор, сказал: «Мы хорошо понимаем, что наша культура – это наши люди и наши традиции, и всегда поддержим тех, кто вместе с нами будет их развивать». И это не просто золотые слова. Они обязаны стать аксиомой промышленных изменений, генерируемых на самом высоком государственном уровне…

– Юрий Петрович, внедрение принципов бережливого производства началось на вашем предприятии в 2006 году, и уже начало 2008 года ознаменовалось качественным скачком в совершенствовании производственной системы КАМАЗа (PSK). Что конкретно послужило основой для такого поворота? В чем проявилась качественность скачка?

– Да, действительно, 2008-ой – год коренного перелома, так как наше предприятие перешло от абстрактного бережливого производства (БП) к конкретным, целенаправленным действиям по развитию производственной системы (ПС).  

Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод (ГАЗ), бывший на тот момент лидером в стране по внедрению принципов и инструментов БП. Все руководители, посетившие ГАЗ, увидели, что лин-технологии можно успешно применять и на российских предприятиях.

Впервые были приняты единые «Корпоративные цели» и подписана Декларация о «Производственной системе «КАМАЗ» – главные документы, на основе которых строилась (и в настоящее время строится) вся дальнейшая работа.

В этом же году генеральный директор предприятия сделал публичное заявление в корпоративной газете о развитии производственной системы на принципах БП, и был дан старт масштабному внедрению инструментов бережливого производства во всех организациях и подразделениях ОАО «КАМАЗ».

Основой для такого поворота стало вовлечение всего коллектива в развитие ПС на принципах БП. Мы провели обучение топ-менеджмента и начали массовое каскадное обучение персонала.

– … и 2008 год принес свои плоды…  

– По итогам 2008 года обучено 45 829 человек, открыто 2 312 проектов по оптимизации процессов, внедрено 35 556 кайдзен-предложений, открыто 94 учебных класса, создано 4 эталонных участка корпоративного уровня, высвобождено 74 300 квадратных метров площадей, получено 629 миллионов рублей экономического эффекта при 386 миллионах рублей затрат.

– То есть, топ-менеджеры хорошо поняли суть подходов в развитии ПС – уверенно остановились на бережливом производстве, и это стало началом успеха. К сожалению, далеко не каждому предприятию такое понимание оказывается по силам, что и препятствует внедрению нововведений или не приносит желаемого результата.  

– Роль топ-менеджеров во внедрении PSK переоценить невозможно. Более того, практика показала, что если первые руководители организации, подразделения не вовлечены в идеологию ЛИН, то все попытки внедрения лин-технологий обречены на провал.  

Что касается развития производственной системы с применением других подходов, то здесь успех и неудачи зависят от многих факторов. Всего известно 92 подхода в развитии производственных систем, но все они являются производными от трех основных – «Бережливое производство», «6 Сигм» и «20 ключей». Каждая из этих систем имеет свои положительные и отрицательные стороны, но какую бы систему ни выбрало предприятие, для получения максимального эффекта от внедрения необходима системная и целенаправленная работа.  

Главная причина всех неудач, на мой взгляд, кроется в следующем. Многие предприятия начинают «метаться» от одной системы к другой или, еще хуже, пытаются сочетать на одном предприятии две системы одновременно, забывая, что в каждой системе заложена своя философия. Еще одна причина состоит в том, что достигая второго этапа развития на пятом-шестом году внедрения, некоторым руководителям начинает казаться, что все уже сделано, что система построена и будет теперь работать самостоятельно. Рост тренда полученных экономических эффектов обнадеживает и создает иллюзию нерушимости системы. Эти заблуждения, как показывает практика, и привели большинство предприятий Америки и Европы к резкому снижению результатов, а во многих случаях и отказу от дальнейшего внедрения и совершенствования.

– На каких принципах базируется Декларация «О Производственной системе «КАМАЗ»? В чем особенность этого документа и претерпел ли он какие-то изменения с момента утверждения по настоящее время?

– В Декларации отражена новая производственная философия компании, в соответствие с которой выстраивается вся работа по развитию производственной системы «КАМАЗ» на принципах БП; документ является неизменной основой нашего развития, законом, который распространяется на всех сотрудников ОАО «КАМАЗ» без исключения.

Декларация провозглашает 10 основных принципов PSK, которые базируются на общепринятых принципах бережливого производства, – на них строят свои производственные системы предприятия автопрома – лидеры мирового уровня.

Принцип 1. Постоянно меняться к лучшему.

Принцип 2. Создавать продукт, предвосхищая ожидания клиентов.

Принцип 3. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов.

Принцип 4. Лидерство – ключ к успеху в создании механизма вовлечения персонала в процесс постоянных, непрерывных улучшений.

Принцип 5. Сокращать время на внедрение улучшений и передовых технологий.

Принцип 6. Поддерживать высокоэффективную, готовую к постоянному совершенствованию, организационную структуру.

Принцип 7. Эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы за счет освоения новых профессий и ротации персонала.

Принцип 8. Выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия, безусловного выполнения взятых на себя обязательств.

Принцип 9. Обеспечить постоянный открытый обмен опытом между службами, подразделениями и организациями ОАО «КАМАЗ», беспрепятственный доступ персонала к необходимой информации.

Принцип 10. Исполнять и совершенствовать стандарты, корпоративную культуру и базовые ценности предприятия – личная ответственность каждого сотрудника компании.

Помимо принципов, на которых строится работа в компании, Декларация содержит раздел «Обязательства администрации компании». В числе таких обязательств:

1. Демонстрировать личным примером участие в улучшении ситуации на рабочих местах, высокие стандарты командной работы и культуры постоянного обучения.
2. Создавать персоналу условия, обеспечивающие позитивные изменения.   
3. Обучать весь вновь принятый персонал работе в соответствии с принципами производственной системы «КАМАЗ».
4. Поддерживать и стимулировать сотрудников, стремящихся к самореализации, профессиональному и карьерному росту.   
5. Обеспечивать справедливую систему оценки и мотивации персонала к достижению индивидуальных целей.
6. Беречь каждого сотрудника, вносящего вклад в совершенствование и развитие компании, предлагать ему дело, позволяющее реализовывать свои возможности и получать соответствующее вознаграждение.
7. Проводить улучшения, опираясь на поддержку профессионального союза предприятия.

– Путь бережливого производства часто воспринимается как «инородный». Отсюда и боязнь ошибок, которая останавливает многих руководителей принять философию БП. Что Вы думаете по этому поводу?

– Путь бережливого производства не совсем «инородный» для России. Основоположник бережливого производства Тайити Оно в свое время неоднократно посещал Россию для изучения передового опыта развития производственных отношений. В своих высказываниях он всегда подчеркивал, что при изучении философии производственных отношений и методов по улучшению процессов большую часть идей он почерпнул в России.

Что касается ошибок, то можно сказать, что мы, например, глобальных ошибок не допускали, так как постоянно изучали опыт передовых предприятий мирового машиностроения, таких как Тайота и Даймлер. При этом особое внимание уделяли изучению проблемных вопросов, возникавших у них при внедрении.  

Кроме того, мы ежегодно проводим конференции по бережливому производству, на которых различные предприятия также делятся как положительным, так и отрицательным опытом.  

Такой подход позволил нам избежать глобальных просчетов, о которых стоило бы говорить; ну, а мелкие ошибки всегда существовали и будут существовать – они не оказывают какого-либо серьезного воздействия на процесс; не ошибается только тот, кто ничего не делает.  

– Описание инструментов и опыт компании Тойота достаточно подробно изложены в специализированной литературе. А вот способы внедрения и адаптации этих инструментов не скопируешь – у каждой компании своя культура и организация производства. КАМАЗ считают флагманом в освоении принципов и применении инструментов БП для развития производственной системы. Может быть, вы использовали какие-то уникальные подходы в этом направлении?  

– Каких-либо «ноу-хау» в этой области у КАМАЗа нет. Нашей успешной работе способствует внедрение принципов лидерства на всех уровнях управления.

Слагающие успеха общеизвестны. Главное среди них – ЛЮДИ. Именно их инициатива, опыт, знания, творческий потенциал, умение сплотиться для решения серьезных задач помогли КАМАЗу успешно внедрять принципы и инструменты БП в производственную систему.  

Очень важно и то, что генеральный директор предприятия Сергей Анатольевич Когогин, первые руководители организаций и подразделений лично принимают участие в развитии ПС.   

Если говорить о способах внедрения, то они, думаю, достаточно просты и понятны. Сначала определяется проблема, которую необходимо решить в первую очередь, затем на этом объекте создается эталонный участок, способствующий концентрации имеющихся ресурсов. Полученный положительный результат становится лучшим «агитатором» для распространения и адаптации принципов бережливого производства во всем подразделении.

– А что было самым сложным при внедрении того или иного инструмента? Как нашли верное решение?   

– Сложности при внедрении инструментов примерно одинаковы. Мы выработали свой подход при решении поставленной задачи, который нам подсказала практика. Например, чтобы внедрить в практику применение диаграммы Ямадзуми, мы сначала научили пользоваться ею рабочих операторов и бригадиров, то есть тех, кому инструмент «выравнивание нагрузки операторов» необходим в первую очередь; когда они стали применять его во всех бригадах, мы обучили всех руководителей среднего звена. Данный подход позволил нам не тратить много времени на объяснение необходимости применения данного метода для снятия перегрузки с операторов, сконцентрировать небольшие ресурсы на одной бригаде, получить положительный результат, который пробудил желание у всех остальных операторов и бригадиров облегчить свой труд таким же простым и малозатратным способом.

– Исходя из опыта по выявлению потерь на вашем предприятии, на что бы Вы порекомендовали коллегам обратить внимание в ходе аналогичного процесса в их компаниях? И какова, вследствие устранения потерь, динамика экономии ресурсов за последние два года?

– Полученный опыт работы говорит о том, что все процессы на предприятии должны оцениваться по ключевым показателям, направленным на выполнение целей производственной системы подразделения или организации. Все показатели должны постоянно мониториться, и по ним приниматься оперативные меры. В приведенной ниже таблице показано, как мы это делаем.

Таблица. Выполнение целей PSK, итого 2010-2011 гг.

– Юрий Петрович, в свое время Вы верно подчеркнули, что элементам в производственной системе присуща последовательная зависимость. Практике, наверное, еще неизвестны случаи, когда бы происходило одновременное улучшение всех элементов системы. У вас данный постулат нашел отражение в схеме «Петли улучшения PSK». Могли бы Вы для наглядности привести конкретные примеры действия данной схемы?

– Производственная система должна непрерывно развиваться и улучшаться. Но невозможно улучшать все элементы системы одновременно, так как они находятся в последовательной зависимости. Схематично это можно показать в виде «Петли улучшения PSK».

 
Все начинается с «Изменений первого порядка» – это повышение целей компании в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что, в свою очередь, подталкивает к изменению культуры производства и поведения персонала. После этого у людей появляется мотивация к изменениям, то есть их непрерывное внутреннее совершенствование получает спрос и поддержку со стороны администрации. Без этого невозможно на сколько-нибудь серьезно улучшить или изменить процессы внутри предприятия, какими бы современными и прогрессивными инструментами мы ни пользовались. Только амбициозные цели, изменение идеологии и сознания работников предприятия открывают дорогу к «Изменениям второго порядка» – совершенствованию внутренних процессов прогрессивными методами бережливого производства.

Подняв качество и прозрачность управленческих, основных и вспомогательных процессов внутри предприятия, можно приступить к совершенствованию процессов у своих поставщиков, или «Изменениям третьего порядка». Здесь действует ключевой принцип БП – «Принцип вытягивания». Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятия-потребителя дает импульс поставщику для собственной «петли улучшения».

    
На практике это значительно более сложный процесс, чем показанный на рисунке, включающий в себя механизмы управления и развития поставщиков. Скажу сразу, что КАМАЗ работает с разными поставщиками. Кого-то развиваем мы, а кто-то развивает нас. Мы, не стесняясь, учимся у многих наших поставщиков и, в первую очередь, к сожалению, у зарубежных, а не отечественных. Однако надо отметить, что и в России мы имеем высокотехнологичные предприятия по производству комплектующих для автомобилей с хорошо отлаженными производственными системами, способными удовлетворить самые строгие требования к сложности и качеству продукции, а также срокам и ритмичности поставок.

Выше перечисленные изменения направлены в конечном итоге на повышение качества продукции, снижение ее себестоимости и сокращение сроков поставки. Но продукт еще необходимо продать конечному потребителю и обеспечить сервисное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла, то есть совершить «Изменения четвертого порядка». Зачастую именно это является решающим фактором в борьбе за потребителя, и в первую очередь, с зарубежными конкурентами. Именно в этой области отечественный производитель может и обязан побеждать.

ОАО «КАМАЗ» считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных конкурентных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей. Развитие этой ключевой компетенции для нас возможно только на основе совершенствования внутренних производственных стандартов и процессов, а также при вовлечении в непрерывное улучшение поставщиков, собственной торгово-финансовой компании, производителей специальной техники на базе автомобилей КАМАЗ, своих дилерских и сервисных центров.

 

Естественно, что «Петля улучшения PSK» – это непрерывный процесс. Его развитие имеет вид спирали. Вновь и вновь усиливая корпоративные стратегические цели, мы побуждаем производственную систему к ответной реакции и развитию по всей производственной цепочке, повышая эффективность отрасли в целом.

– Как схема работает на практике?

– Наглядным примером действия данной схемы может стать проведенная работа по улучшениям с ОАО «Белебеевский завод Автонормаль» (БелЗАН). Мы поставили себе цель снизить запасы метизов на конвейере, разработали стандарты расположения метизов на рабочих местах в КЛТ-таре, таким образом подняли культуру производства: метизы стали поступать в мелкой, аккуратной пластиковой таре. До этого БелЗАН поставлял их в крупногабаритной таре в больших объемах, создавая при этом излишние запасы и необходимость перетаривания из крупногабаритной тары в КЛТ-тару, в то время как это – выполнение работы, не создающей никакой ценности в процессе.

Наши работники были мотивированны на устранение потерь во вспомогательном процессе по доставке, в основном процессе сборки автомобилей метизов. Для решения этой проблемы нам пришлось изменить в процессе управления порядок доставки метизов, а именно, внести изменения в договор поставки с БелЗАНом, который, в свою очередь, произвел у себя ряд улучшений и начал поставлять в наш адрес рассортированные в мелкую КЛТ-тару метизы. Данные улучшения положительно сказались на снижении запасов как в ОАО «КАМАЗ», так и на БелЗАНе, что позволило снизить себестоимость продукции.

– Интересно ваше сотрудничество с немецким поставщиком Daimler в плане развития PSK, ведь обе системы имеют свои собственные, уникальные правила и стандарты. КАМАЗ и в самом деле, говоря офицерским языком, «построил» Daimler? Что из предусмотренного в подписанном вами соглашении об интегрировании двух производственных систем уже реализовано?

– Одна из ключевых целей PSK – интеграция производственных систем ОАО КАМАЗ и «Даймлер АГ», и она успешно реализуется.

Цель интеграции – обеспечить эффективное сотрудничество ОАО «КАМАЗ» и «Даймлер АГ» современными процессами на принципах бережливого производства путем интеграции стандартов производственных систем КАМАЗа (PSK) и Даймлер АГ (TOS). Как средство интеграции PSK и TOS в период с 8 сентября 2010 года по 7 октября 2011 года на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ» реализован проект «Маяк». Его суть состояла в том, чтобы за 12 месяцев путем интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий операционной системы TOS оптимизировать процессы Автомобильного завода ОАО «КАМАЗ». При этом были поставлены следующие цели.

1. Снижение количества доработок (по сборке) собранных автомобилей на 50 процентов.
2. Внедрение встроенного качества.
3. Внедрение системы «Андон».
4. Внедрение стандартов TOS на сборке и в логистике.
5. Повышение производительности труда на 20 процентов.
6. Обеспечение возможности сборки на ГСК-1 в 2012 году 48 100 автомобилей (в 2010-ом на ГСК-1 собрано 24 000 автомобилей).
7. Внедрение стандарта управления предприятием Shop floor Management.
8. Затраты на проект должны окупиться в течение срока его реализации.

Все цели были достигнуты. Проект «Маяк» – наглядный пример достижений и эффективности мероприятий и инструментов в области развития производственной системы для всех уровней управления.

По итогам реализации проекта экономический эффект составил 629 миллионов рублей в течение срока его реализации и многократно превысил понесенные затраты.

– Ваше предприятие – гигант промышленного рынка. И, кажется, почти невозможно добиться на таком «монстре» абсолютной прозрачности и управляемости процессов, чтобы внедрить, к примеру, «6 Сигм». Где еще скрывается потенциал оптимизации производственной системы?

– Опыт работы по развитию производственной системы показал нам, что нет неразрешимых проблем. Любая из них может быть устранена при наличии желания и необходимых ресурсов. В ОАО «КАМАЗ» проблему прозрачности, управляемости процессов мы решаем при помощи внедрения «SFM» и системы «Андон».

Проведение совещаний на уровне бригады, цеха, завода в непосредственной близости к рабочему месту «в гембе» способствует не только сокращению количества совещаний, но и быстрому решению многих вопросов прозрачности. Данный подход позволяет незамедлительно после выявлении проблемы пройти к месту создания ценности, соблюдая принцип «иди и смотри», решить большинство проблем сразу.  

Внедряя Андон-систему на главном сборочном конвейере, мы уже сейчас имеем возможность отслеживать ход производства в режиме он-лайн простым нажатием кнопки компьютера на своем рабочем месте. Причем эту возможность имеют не только работники Автомобильного завода, но и руководители основных предприятий поставщиков.

Что касается внедрения «6 Сигм» на предприятии, то, как я уже говорил, это другая философия, отличающаяся от бережливого производства тем, что в ней делается главный упор не на возможности людей, а на возможности оборудования, за счет уникальности и высокой точности которого допускается всего 6 отклонений от стандарта на миллион изделий. Этот высокозатратный способ изготовления продукции приводит, естественно, к резкому ее удорожанию. Изученный нами опыт внедрения «6 Сигм» на предприятиях Америки и Европы показывает, что при помощи инструментов «6 Сигм» можно устранить 5-6 процентов имеющихся на производстве проблем. Именно поэтому мы сейчас не ставим перед собой задачу внедрить эту систему, хотя уже сегодня намерены начать подготовку наших лин-тренеров с учетом перспектив развития.

– И самый главный вопрос – о людях. Как вовлекаете, как мотивируете, как обучаете и поддерживаете в них дух постоянного совершенствования?

– Как заявлено в Декларации, главный ресурс, которым обладает компания, это ЛЮДИ. Именно они выступают двигателями глобальных улучшений на каждом уровне.  

Для изменения мировоззрения и культуры персонала наиболее эффективным инструментом является обучение, которое в первую очередь, как я отмечал выше, прошли топ-менеджеры организаций и руководители подразделений ОАО «КАМАЗ».  

В январе 2006 года в рамках проекта «Каскад-1» по курсу «Лидерство как система» было обучено 56 топ-менеджеров компании. «Лидерство» – это еще одно ключевое понятие лин-менеджмента; это желание и воля руководителей всех уровней к улучшению, это ключ, который открывает скрытый потенциал рабочего коллектива и позитивные устремления работников. В ОАО «КАМАЗ» каждый руководитель реализует свой кайдзен-проект, личным примером вовлекая своих подчиненных в развитие производственной системы.  

Для максимального охвата персонала дальнейшее обучение осуществлялось по каскадному методу, когда обученные руководители учили своих подчиненных, а те, в свою очередь, своих. За период с 2006-го по 2011 год было обучено более 93 тысяч человек. 100 процентов вновь принятого персонала проходит обучение основам бережливого производства.

В 2011 году в KAIZEN Institute 20 специалистов ОАО «КАМАЗ» было обучено по программе трехступенчатой практической подготовки KAIZEN-Менеджеров, включающей блоки: KAIZEN-Профессионал, KAIZEN-Тренер, KAIZEN-Менеджер.

Для мотивации и вовлечения персонала в процесс постоянных, непрерывных улучшений, повышения инициативности и личной ответственности каждого работника у нас с 2006 года организована системная работа по подаче, рассмотрению и внедрению предложений по улучшению. Очень важно, чтобы ни одна инициатива не осталась незамеченной. Работник должен видеть, как его идеи, пусть даже самые маленькие, ценятся предприятием. Он должен видеть, как ими дорожат, как их реализуют.

Степень вовлечения персонала в процесс развития ПС, а, следовательно, и лин-уровень самого предприятия, можно легко проследить по одному простому показателю – это количество поданных предложений на улучшение (кайдзен-предложений) на одного работника компании в год.

За период с 2006 по 2011 год подано более 460 тысяч кайдзен-предложений, и количество предложений, поданных на одного человека, с каждым годом растет: если в 2006 году показатель составил одно предложение на 20 человек, то в 2011 году – 4 кайдзен-предложения на одного сотрудника компании.

– КАМАЗ как команда проделал и делает огромную, исторически важную для развития российской промышленности работу – при сохранении советского наследия вы создаете мощное, современное и, как я еще раз убедилась из нашего разговора, по сочетанию управленческих систем не имеющее аналогов предприятие. И я желаю вам, чтобы из года в год результаты вашего труда по совершенствованию производственной системы превосходили ваши ожидания.   
Юрий Петрович, какими словами Вы хотели бы завершить нашу беседу?

– В заключение прошу всех понять: мы начали необратимые изменения корпоративной культуры КАМАЗа для того, чтобы повысить конкурентоспособность нашего предприятия, а работу на нем сделать престижной. Достаточно оглянуться назад всего на несколько лет, чтобы увидеть, насколько КАМАЗ изменился к лучшему. Мы хорошо понимаем, что наша культура – это наши люди и наши традиции, и всегда поддержим тех, кто вместе с нами будет их развивать.

Подготовила Ольга Лазарева