Нефтесервисная компания «ТМС групп» начала внедрение концепции бережливого производства на своих предприятиях не так давно, но уже достигла на этом поприще больших успехов. Своими секретами с нами делится Яруллин Анвар Габдулмазитович, первый заместитель директора по производству – главный инженер «ТМС групп».
– В ноябре нынешнего года «Всероссийский бизнес-рейтинг» присудил «ТМС групп» 3 место за значительные успехи в экономической деятельности. В ходе VI Российского форума «Развитие производственных систем» «ТМС групп» стала обладателем Кубка лидеров производительности им. А.К. Гастева. В канун Нового года результаты компании в области качества были удостоены Диплома, вручаемого лично премьер-министром Ильдаром Халиковым. Прежде всего, позвольте вас искренне поздравить, пожелать новых побед и достижений и все-таки поинтересоваться, в чем ваш секрет?
– На сегодняшний день компания «ТМС групп» насчитывает в своем составе семь управляемых организаций и 4500 сотрудников, а предприятия компании размещены на различных производственных площадках Российской Федерации. Стандартными методами управления невозможно эффективно управлять таким крупным предприятием, уделяя равную долю внимания каждому подразделению и каждому работнику, и доносить цели компании до каждого из тысяч ее сотрудников. И чтобы сделать это возможным, мы избрали для себя четыре основных направления работы:
1. Вовлечение персонала в постоянное совершенствование с применением бережливого производства.
2. Реализация задач с использованием проектного принципа.
3. Переход на процессное управление.
4. Создание института руководителей процесса и руководителей контрактов.
Развитие данных методов управления и приверженность компании принципам непрерывного совершенствования позволяет нам добиваться решения поставленных задач.
– В борьбе за лидерство в области качества вы уже принимали участие в 2008 году, но победа тогда оказалась за другой компанией. В чем состояла ваша работа над ошибками? Какие изменения в области СМК у вас произошли?
– На современном рынке качеству продукции уделяется особое внимание, и мы не можем не учитывать это в своей работе. С целью координации деятельности предприятия, отладки взаимодействий между подразделениями, снижения затрат и длительности производственных циклов в качестве приоритетного направления развития в нашей компании было определено внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (процессный подход). Описание всех процессов компании осуществляется в соответствии с проводимой политикой, основной целью которой является соответствие предоставляемой продукции и сервиса высоким требованиям потребителей.
Процессное управление получило развитие в нашей компании в 2010 году. С учетом стремительного развития «ТМС групп» было принято решение о приспособлении системы электронного документооборота к мониторингу и аудиту процессов, для чего был закуплен программный продукт на платформе DocsVision «СМК ДВ». Основные инструменты СМК ДВ, взятые на вооружение нашей компанией, – это автоматизация мониторинга и аудита. Была сформирована система непрерывного управления процессами, содержащая институты Внутренних потребителей продуктов процессов, Участников процессов во главе с Владельцем и группами Аудиторов.
Нами было принято решение о свободном описании процессов всеми сотрудниками компании по принципу «потребитель»: сотрудник компании, являющийся владельцем своих процессов, определяет продукты снабжающих его процессов и инициирует их описание и автоматизацию посредством СМК ДВ. Это положило начало широкомасштабному описанию и заведению процессов. Теперь возникающие проблемные вопросы решаются на совещаниях и комитетах путем заведения в СМК ДВ очередного процесса.
– Сколько процессов на сегодняшний день в системе DocsVision? Как Вы оцениваете проделанную работу?
– На сегодняшний день в системе DocsVision более 8500 процессов. Их развернутое описание и заведение позволило выделять из готовых описанных процессов ключевые, выстраивая «процессные пирамиды».
Благодаря проделанной нами работе взаимодействие процессов внутри организации происходит в соответствии с действующими стандартами предприятия и все возникающие в процессе проблемы решаются на основе описанных и установленных требований, что обеспечивает эффективный менеджмент процессов на всех их стадиях.
– Ключом к сокращению затрат в философии бережливого производства служит соблюдение логистического принципа «точно в срок». Насколько отлажено движение материальных потоков в «ТМС групп»? Как обеспечивается реализация концепции «точно в срок» в ситуации, когда логистическая инфраструктура России далека от идеальной?
– Специфика организации движения материальных потоков в компании «ТМС групп» заключается в большом разнообразии видов и типоразмеров поставляемых материалов (тысячи наименований), а также территориальной распределенности производственных баз компании по всему юго-востоку Татарстана. Широкий спектр оказываемых компанией услуг требует повышения оперативности удовлетворения потребностей клиентов при постоянно увеличивающихся объемах производства.
Наша стратегия управления материальными потоками основана на статистическом анализе и представляет собой онлайн-контроль уровня запасов и автоматическое формирование потребностей заказчика на основе гибких норм хранения, зависящих от спроса. Онлайн-контроль уровня запасов осуществляется при реализации материалов с применением штрих-кодирования и магнитных карт.
Стратегия обеспечения комплексного сервиса и постоянно расширяющийся объем предоставляемых компанией услуг приводят к постоянному появлению новых, не используемых ранее материалов, что требует оперативного реагирования на изменения. Для исключения рисков возникновения простоев производства из-за отсутствия необходимых материалов в компании практикуется комплексный подход.
– Могли бы привести пример?
– На ранних этапах возникновения потребности производства в материалах (определяемых через прогнозирование спроса и планирование производства) организуется предварительное согласование сроков поставок материала с заказчиком; применяется стандартная процедура проведения конкурса, предусматривающая наличие альтернативных поставщиков с заключением предварительных договоров. Работа ведется с постоянными, проверенными компаниями, поставляющими продукцию определенными партиями в точном соответствии с графиком. Такие поставщики заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве и готовы расширять свой ассортимент.
– Для полноценного развития бизнеса и грамотного управления ресурсами любой компании необходима единая информационная система, и «ТМС групп», не став исключением, вложила в ее внедрение немало сил. По каким критериям Вы отбирали поставщика данной услуги и на каких требованиях сосредотачивались в первую очередь?
– Процесс развития информационной системы во многом шел параллельно с процессом становления компании. Пока компания была небольшой, и серверов было немного, обслуживание велось собственными силами. Но уже тогда был заложен мощный фундамент развития инфраструктуры, благодаря использованию современных, на тот момент, продуктов по управлению службой каталогов, электронной почтой, системой управления базой данных для транзакционных систем – на то время это были 1С: Бухгалтерия 8 и 1С: ЗУП.
Одним из ключевых этапов дальнейшего развития стало внедрение 1С:УПП – транзакционной системы, в которой в структурированной форме начала копиться история деятельности нашей компании. Это было тяжелое время перехода от учета только бухгалтерских операций к учету и планированию всего производства. На этом этапе требовался партнер, готовый понять и принять идеологию бережливого производства, способный отразить эту идеологию в программном коде и умеющий в дальнейшем оказывать поддержку реализованным решениям.
Благодаря технологии непрерывного совершенствования в области 1С мы перешли от глобальных проектов с тяжелым управлением, где принимают участие руководство компании, специалисты и руководители заинтересованных подразделений, к небольшим проектам, управляемым подготовленным инженером, но за счет большого количества подобных проектов процесс совершенствования практически не прекращается.
– Очень практичный подход. Подрядчик с пониманием подошел к вашим запросам?
– Подрядчику фактически пришлось изменить под нас свои бизнес-процессы – вместо 3-4 глобальных проектов в год, 40-50 небольших, но направленных точно на устранение потерь.
– Насколько нам известно, в компании существуют команды улучшений, работающие над выявлением проблем в ходе производственного процесса и их решением. В чем конкретно заключается их работа и как Вы мотивируете своих работников принимать участие в процессе непрерывного улучшения? На какие стимулы Вы делаете упор – материальные или моральные?
– Действительно в нашей компании в каждом цехе работают команды улучшений, на сегодняшний день таковых 37. Их работа организована на постоянной основе. Еженедельно они, в составе 5-8 человек, организуют обсуждения, в которых может принять участие каждый желающий, и рассматривают проблемы, которые в первую очередь влияют на безопасность, качество, производительность и т.д. Стимулом является сама возможность решить выявленную проблему. Кроме того, возникшая в ходе обсуждения идея может стать рационализаторским предложением.
Все протоколы совещаний и материалы по решению проблем хранятся в общей базе, где любой сотрудник может посмотреть, какие проблемы каким методом были решены, и применить реализованную идею у себя на производстве.
– Всякая компания имеет свои способы взаимодействия с сотрудниками, а одним из нововведений «ТМС групп» стала система смс-оповещений инициаторов рацпредложений о ходе проработки их идей. Кто был ее автором и в чем заключается ее главная цель?
– Стремясь развивать систему рационализаторских предложений, мы разработали программу их учета и ввели единовременное вознаграждение за поданную идею, но как оказалось, этого мало. Автор предложения находится в «информационном вакууме» и не знает о «судьбе» своего предложения. Чтобы устранить эту проблему, было предложено ввести графу «СМС-оповещения», где автор при желании указывает свой телефон. Сейчас СМС-сообщение направляется еженедельно при регистрации предложения, изменении статуса и внедрении предложения. Результатом стала повышенная активность авторов и прозрачность реализации предложения от идеи до получения конечного результата.
– Одним из главных препятствий для развития производственных систем на российских предприятиях является недостаток знаний. Несмотря на все попытки популяризации опыта лидеров бережливости, его у российский компаний, привыкших действовать методом кнута и пряника, все-таки немного. Как проходит обучение не только сотрудников, но и руководства в «ТМС групп»?
– Развитие сотрудников является одной из приоритетных задач «ТМС групп». Постоянное обучение проводится по различным направлениям. Так, более 500 человек обучены основам бережливого производства, более 800 человек – основам проектного управления.
Немаловажное влияние на сотрудников оказывают и способы обучения: система лидерства и наставничества TWI, обучение через внутрикорпоративный портал и газету «Навигатор». Соответственно, такие методы позволяют сотрудникам освоить эффективные инструменты организации труда за достаточно короткий промежуток времени.
– «ТМС групп» разработала методическое пособие по производственному инструктажу TWI, сняла несколько обучающих фильмов по реализации системы 5С и методике обучения сотрудников. При вашей поддержке была издана книга Джеффри Лайкера и Дэвида Майера «Талантливые сотрудники», посвященная системе управления персоналом Toyota. Способствуя таким образом распространению принципов бережливого производства, вы не боитесь, так сказать, «раскрыть свои карты», выдать профессиональные секреты, которыми могут воспользоваться ваши конкуренты? Или эта информация предназначается исключительно для внутреннего пользования?
– На российском рынке труда, и наша управляющая компания (УК) не исключение, наблюдается дефицит квалифицированных сотрудников рабочих специальностей, таких как, к примеру, токари или фрезеровщики. Осознавая эту проблему, мы на сегодняшний день проводим в компании обучение подсобных рабочих, желающих получить навыки токарей, на базе системы TWI. Благодаря данной системе уже к концу 2012 года, УК планирует ликвидировать дефицит квалифицированных токарей, при этом работники уже будут готовы к условиям работы в нашей компании, и им не потребуется дополнительное время для адаптации и понимания целей и задач компании.
Как видите, наши решения не являются секретом, а их применение позволяет обрести эффективный способ управления кадрами и повышения их профессионального уровня.
– Насколько Вы довольны развитием производственной системы на вашем предприятии? Есть ли слабые места, которые Вам бы хотелось исправить?
– В нашей производственной системе применяются не только инструменты бережливого производства, но и инструменты статистического анализа, процессного и проектного управления, но, думаю, самым важным элементом любой системы является персонал и его готовность к переменам. Сейчас в нашей компании используется много инструментов вовлечения персонала в процессы совершенствования, но мы еще только в начале пути. Так что именно на этом направлении мы намерены сосредоточить свои усилия.
– Какие рекомендации Вы могли бы дать предприятиям, которые только задумываются о развитии производственной системы с помощью бережливого производства?
– Одна из рекомендаций предприятиям, вставшим на путь бережливого производства, – не бояться совершить ошибки, так как очень часто именно на них приходится учиться. Заблуждение многих состоит в попытках искусственно перенести «видимую часть» системы на свое предприятие, но у них не получается и не получится никогда. Главная цель в том, чтобы выстроить свою собственную систему и помнить, что процесс улучшения бесконечен.
Подготовила Наталья Коношенко
