Компания «проЛин Консалтинг» провела стажировку для топ-менеджеров ведущих российских компаний на современных предприятиях Германии, использующих методы Lean-менеджмента («бережливого производства»): BMW, WEBASTO, ROSENBAUER, IWIS.
Компания «проЛин Консалтинг» провела стажировку для топ-менеджеров ведущих российских компаний на современных предприятиях Германии, использующих методы Lean-менеджмента («бережливого производства»). В поездке приняли участие руководители различных отраслей промышленности: металлургии, атомной энергетики, производители сельскохозяйственной и железнодорожной техники.
Основная идея поездки – увидеть вживую, на практике, своими глазами, что Лин – реально работающие методы, позволяющие компаниям быть лидерами, что данные методы – это глобальный подход: от поставщика до клиента, а не только 5S (наведение порядка и экономия расходных материалов).
Именно поэтому мы выбрали четыре современные производственные компании Германии: BMW – лидер автомобилестроения, WEBASTO – один из 100 крупнейших мировых поставщиков автомобильных комплектующих, ROSENBAUER – производитель уникальной пожарной и специальной техники, IWIS – производитель цепей. Все компании известны не только в Европе, лидеры рынка в своей области, разные по численности и типу производства.
На предприятиях нас сопровождали и отвечали на вопросы руководители высшего звена – Лин-менеджер BMW в г. Регенсбург г-н Anton Duscher, директор компании WEBASTO в г. Уттинг г-н Matthias Paul, директор производственной системы WEBASTO г-н Faruk Bilgin, от компании IWIS в г. Ландсберг – руководитель производства Dr. Stefan Thiemermann, директор по персоналу г-н Ulrich Bach; от компании ROSENBAUER в г.Леондинг (Австрия) – член правления Dr. Gottfried Brunbauer. Причем отвечали на любые вопросы: от производственной стратегии предприятия до цвета наклеек на коробках с материалами на складе.
Очень полезен был симбиоз теоретических занятий-семинаров по картированию потока и принципам организации рабочих мест с посещением предприятий. Так, например, рассматривая методы организации рабочих ячеек на семинаре, участники стажировки увидели своими глазами примеры на практике в компаниях. Стабильный такт процессов – один из наиболее важных инструментов развития, залог успеха производственной Лин-системы. Подробно обсудив эту тему на семинаре, впоследствии мы увидели воплощение этого принципа в компаниях БМВ и Вебасто.
BMW – мир будущего
Завод БМВ в Регенсбурге выглядел как мир будущего: практически безлюдное прессовое производство, с уникальными современными прессом, мощностью 8100 тонн (близко к массе Эйфелевой башни). Хотя и «старый» пресс, 15-летней давности, стоящий рядом, выглядел совсем не хуже. После прессования каждая деталь контролируется датчиком-роботом в различных плоскостях. Основной участок, где Лин-методам уделяется большое внимание – это сборочное производство. Гордость завода – 85% стабильных процессов на этом участке, стабильное время такта (60 сек.) и строго ограниченное пространство рабочего места, которое не допускает пересечений сотрудников. Уникальность такого достижения в том, что завод выпускает автомобили не только с учетом специфики различных стран: для государств с плохими дорогами – усиленные амортизаторы и днище; жаркие страны – дополнительная система охлаждения, а холодные – отопления, но также производит автомобили по индивидуальному заказу с учетом желаемого цвета обивки сидений. До 7-ми моделей, согласно индивидуальным клиентским заказам, двигаются на одной сборочной линии.
Также большое внимание уделяется эргономике рабочих мест – все перемещения рабочих продуманы; сборочный инструмент расположен рядом, на гибких шлангах; автомобили ставятся на специальные выдвигающиеся подставки, чтобы рабочий не наклонялся, разработан специальный комплекс упражнений для снятия усталости.
|
Завод BMW в г. Регенсбург – системообразующий. Здесь производятся наиболее важные контурные формы и элементы дизайна. Со дня основания, с 1982 года выпущено более 4,6 млн. автомобилей. Общая площадь завода 1,4 млн. кв. м.: 30% складских помещений, 70% - производство. |
В целях непрерывного улучшения на БМВ используют «листок решения проблемы» – специальная форма, которая заполняется рабочим и в котором специалист по качеству отмечает, на каком уровне должна решаться проблема: «красный» – необходимо вмешательство «высокого» руководителя, «бледно-желтый» – проблему можно решить на среднем уровне.
До недавнего времени сотрудник, ответственный за развитие системы, 70% своего времени отдавал основной работе и 30% – улучшающим мероприятиям. К настоящему времени руководство завода решило отказаться от этой схемы. В качестве примера новой системы работы Лин-менеджеров Антон Дюшер привел кузовной и окрасочный цех, где на общую численность сотрудников (1500 чел.) 20 сотрудников полностью освобождены от каких-либо обязанностей, кроме внедрения бережливого производства. По всему заводу – на 5 тысяч сотрудников – внедрением принципов Лин-менеджмента (бережливого производства) занимаются 70 человек.
В настоящее время изменения вносятся и в логистическую цепочку – замена штабелеров на автопоезда. Это должно снизить время, затрачиваемое на логистику, и оптимизировать маршруты доставки в цехах. По словам Лин-менеджера БМВ, водители выступают против этой идеи, так что психологические проблемы при работе с персоналом в период изменений производственной системы знакомы и на BMW.
|
WEBASTO (Вебасто) с момента своего основания в 1901 году находится в семейной собственности. В настоящее время один из 100 крупнейших мировых поставщиков автомобильных комплектующих, компания разрабатывает и производит складные и накрышные автомобильные системы, а также системы обогрева, вентиляции и кондиционирования. При численности персонала более 8 500 человек оборот группы в 2010 году составил порядка 2 млрд евро. |
WEBASTO: «Мы не можем позволить себе специальных людей, которые занимаются контролем»
WEBASTO – крупнейший мировой производитель автомобильного климатического оборудования: люки с электронным управлением и солнечными батареями, панорамные крыши и крыши-жалюзи, стеклянной крыши с изменяемой прозрачностью для знаменитого лимузина Мaybach 62. В настоящее время крышами WEBASTO оснащены такие кабриолеты, как Ferrari Superamerica, VW Eos, VolvoC70, Mazda MX 5, Ford Focus CC, панорамными стеклянными крышами – Mercedes С и E-Classe, BMW 6-й серии (со сдвижными люками), Peugeot SW. WEBASTO поставляет уникальные элементы кузова, такие, как крыша для суперкара BugattyVeyron Targa, спойлеры для Porsche 911, система выдвижения фигурки "Дух Экстаза" для Rolls-Royce. Завод в г. Уттинг является самым большим в группе компаний WEBASTO и имеет наибольшую производительность.
Директор завода WEBASTO в г. Уттинг г-н Matthias Paul (Матиас Пауль) и директор всей производственной системы концерна WEBASTO г-н Faruk Bilgin (Фарук Бильгин) рассказали нам об успехах завода, описали весь путь, который прошла компания с 2005 года, когда руководство приняло решение об изменении принципов производственной системы, и до сегодняшнего дня.
Основное внимание было уделено основному такому принципу Лин-системы, как снижение/удаление потерь: принципиально изменена схема работы с поставщиками для снижения складских запасов, система организации рабочих мест и внутризаводской логистики.
Была сформулирована цель: «комплексное повышение конкурентоспособности производственной системы Вебасто по всей цепочке».
Сегодня при работе с поставщиками внедрен принцип «milk run concept» – принцип доставки молока. Грузовик Вебасто объезжает поставщиков, отдавая пустую тару и забирая полную с комплектующими, как молочник, который меняет пустые бутылки молока на полные, объезжая своих клиентов. В данном принципе важно два момента: первый – разработка и использование собственной тары, с учетом специфики и размеров деталей. Это позволяет оптимизировать складирование материалов, убрать потери времени на распаковку и перекладывание. Детали хранятся на складе в собственной таре, куда их загружает поставщик. Второй – при такой организации доставки в грузовик загружается комплектующих столько, сколько нужно в данный момент времени предприятию, что полностью решило такие проблемы как несвоевременная поставка, или высокие запасы на складе. «Разносчики молока» milkruners имеют четкий график.
Благодаря большой работе с поставщиками, с ориентацией на длительные отношения в компании отказались от входного контроля. Комплектующие сразу разгружаются на склад-супермаркет. Такая система работы с поставщиком называется «планирование в обратной последовательности» – line back planning. По принципу «milk run concept» организованы 70% поставок.
В отличие от БМВ, где уровень автоматизации неимоверно высок, в настоящее время на предприятии «Вебасто» отказались от автоматизированной системы заказов материалов, и перешли полностью на карточную систему Канбан. При снижении запаса комплектующих рабочий кладет карточку материала в специальный ящик. Специальный сотрудник собирает карточки, заезжает в склад-«супермаркет», загружает необходимые материалы и развозит их по рабочим местам. Снижение остатков позволило оптимально организовать места хранения, на складе-супермаркете высота стеллажа не более 2-х метров, что снижает затраты времени на комплектацию партии.
Ответственность за качество на предприятии лежит на трех сотрудниках: линейном руководителе, начальнике смены и планировщике. По словам управляющего директора завода Матиаса Пауля, «мы не можем позволить себе специальных людей, которые все контролируют».
Одним из важнейших вопросов, который часто беспокоит руководителей, является вопрос болезненности восприятия сотрудниками перестройки, связанной с внедрением новой системы. Как эту проблему решали на Вебасто? Директор производственной системы концерна Фарук Белгин отвечает на это так: «Большинство людей против изменений и не понимают теории. Понимание приходит только после практического внедрения, на своем опыте. По нашей статистике, 10% настороженных, 20% категорически против, а большинство 70% возможно убедить». А чтобы руководство лучше понимало принципы и условия работы существует правило: каждый руководитель должен отработать ночную смену раз в пол года на месте мастера. Почему в ночную смену? Потому что считается, что в ночную смену нет никакой поддержки и руководитель вынужден «видеть» все проблемы и решать их самостоятельно. Правда, как заметил г-н Белгин, после смены финансового директора им пришлось долго исправлять ошибки.
ROSENBAUER: «80% всех действий, которые совершает работник заключаются в типовых движениях – потянуть, взять, положить, отпустить, изменить местоположение».
|
ROSENBAUER – ведущий мировой производитель широкого спектра пожарной техники: для коммунальных служб, аэропортов и промышленных предприятий. Основным «ноу-хау» компании являются комплексные системы пожаротушения и пожарные автомобили, изготавливаемые в соответствии с требованиями клиентов. «Розенбауэр» насчитывает по всему миру 11 заводов и семь торговых предприятий, около 2050 сотрудников, оборот компании за 2010 год составил порядка 595 млн евро. |
Побывав на заводе Розенбауэр в Австрии, все участники стажировки единодушно назвали его совершенным производством с точки зрения внедрения Лин-менеджмента. И это при том, что каждая из производимых Розенбауэр машин, считается уникальной, собранной по индивидуальному проекту-заказу. Производственные площадки расположены в Сингапуре, Брунее, США, совместное производство есть и в России. Компания выпускает более двух тысяч автомобилей в год, обеспечивает запчастями своих клиентов, также производит обмундирование и дополнительное оборудование для борьбы с огнем. Многие сотрудники в прошлом были пожарными, что позволяет им предлагать улучшения конструкции на основе своего опыта.
Презентацию производственной системы на заводе для нас провел член правления ROSENBAUER д-р Готфрид Брунбауэр (Gottfried Brunbauer).
Большое внимание в компании уделяют принципам организации сборочных участков, таким как выбор вида сборки (ряд или группа), отсутствие параллельной сборки узлов, эргономика рабочих мест, сокращения пути перемещения сотрудника, расположение инструмента – все это позволяет снизить общее время процесса. Например, для выбора вида сборки разработана матрица принятия решения, в которой учитывается объем производства в год и месяц, и повторяемость заказа. Чем короче пути перемещений сотрудника, чем меньше ему придется ходить за материалом, тем выше будет эффективность. При оборудовании рабочих мест учитываются физические характеристики человека.
Еще один важный принцип для компании Розенбауэр – сочетание максимально короткого времени процесса и минимальных запасов, и соответственно, точность прогнозирования заказов. Для планирования загрузки производства используется ERP-система с горизонтом планирования 15 месяцев. На основании информации об уже существующих и планируемых заказах с помощью системы рассчитывается загрузка производства в сравнении с имеющимися мощностями, что позволяет обеспечить выравнивание такта производства. Грамотная система планирования позволяет компании планировать и обеспечивать наличие деталей, которые имеют долгий срок поставки «точно в срок».
Уровень детализации ERP системы позволяет выделять единицы мощности в текущем времени и состояние в будущем, загрузку персонала, приоритетность заказа. В какой-то момент в системе может появиться сигнал по определенному заказу, что мощности превышены. Это информация для ответственного руководителя, о том, что необходимо принять какие-то меры – изменить модель рабочего времени, ввести сверхурочные.
Поставкой мелких, стандартных продуктов – и ответственность за их наличие лежит на поставщиках. Непосредственно сотрудники поставщика в цехах проверяют уровень запасов этих изделий. Только на этом заводе 17 тысяч контейнеров, наполнением которых занимается поставщик.
Д-р Брунбауэр называет компанию процессно-ориентированной компанией, а не функционально-ориентированной. Именно поэтому улучшающие мероприятия позволяют увеличивать производительность группы компаний каждый год на 10%.
Незабываемые впечатления для участников стажировки также оставил тест-драйв на «Пантере», – тяжелой пожарной машине для аэропортов, с мощностью двигателя 1000 лс.
|
Компания IWIS («ИВИС») – один из крупнейших в Европе производителей транспортерных лент и цепей, была основана в 1916 королевским баварским советником коммерции Иоганном Баптистом Винкльгофером. Вот уже четыре поколения компания находится в семейной собственности. Ключевыми клиентами «Ивис» являются такие известные бренды, как Volkswagen, BMW, Audi, Porsche, Mercedes Benz, Jaguar, Toyota, Lamborghini. Годовой оборот компании «Ивис», с численностью персонала 700 человек на трех заводах, составляет 185 млн евро. |
ИВИС – фокус на качество
В компании ИВИС три производственных площадки: в Мюнхене и Ландсберге (Германия) и в Китае. Мы посетили завод в Ландсберге. Компания развивается очень динамично, оборот за последние 10 лет вырос в 2,3 раза. В 2010 году компания занимала 63% западноевропейского рынка в своей области. Основную ставку в компании делают на качество, т.к. даже одна бракованная деталь цепи может привести к поломке всего двигателя. Всего в компании в день изготавливается 35 млн деталей. И количество брака на миллион деталей составляет 0,017 ppm. Такой высокий уровень качества обеспечивает многоступенчатый контроль и один из принципов Лин Пока-йока – «защита от дурака»: бракованная деталь переносится в специальное место, и только тогда процесс продолжается.
Авторитетное мнение
Г-н Хоффманн. «Участникам поездки в группе удалось обменяться своим опытом внедрения Лин. У каждой компании свой путь и свои темпы внедрения, все участники находятся на разных этапах. Мы надеемся, что участники получили много новых идей для своего дальнейшего развития. Будем ли мы организовывать подобные поездки в будущем? Безусловно, но, скорее всего, будем ориентироваться на группу, состоящую из участников одной компании. По нашему мнению, такой формат работы будет наиболее эффективным».
Краткая информация о компании «проЛин Консалтинг»
Компания «proLean Consulting AG» была основана в 1995 году в Германии и, являясь членом Ассоциации консультантов по вопросам экономической деятельности предприятий ФРГ, с 2005 года присутствует в России.
«проЛин Консалтинг» сотрудничает с Институтом бережливого менеджмента Lean Management Institut (Германия), который принадлежит сети Lean Global Network, учрежденной доктором Д.Вумаком и профессором Д.Джонсом, основателями движения Лин-менеджмент.
Томас Хоффманн – руководитель проектов в proLean Consulting AG (с 1994 г.) в Германии и основатель «проЛин Консалтинг» (с 2007 г.) в России. Руководил проектами внедрения Лин в металлургической и металлообрабатывающей отраслях («ThyssenKrupp»), железнодорожном транспорте («Deutsche Bahn»), автомобильных комплектующих («Bosch», «Johnson Controls», «MAGNA»), отопительного оборудования («Лемакс»), тяжелом машиностроении («НЭВЗ» - «Трансмашхолдинг»), химической («Химпром»), пищевой («Stegeman»), мебельной промышленности и др.
