Что стоит за желанием компании измениться? Какие моменты важно не упустить в работе с ЛИН? Как глубоко нужно копать, чтобы ощущение успешности переросло в успех? Ответы на эти вопросы ищем вместе с Сергеем Паньковым, заместителем генерального директора по качеству и совершенствованию процессов ОАО «Сатурн-Газовые турбины».
– Сергей Николаевич, как бы Вы определили некое общее качество, которое было свойственно вашему предприятию в самом начале освоения Бережливого производства? Что вами двигало? Может быть, вам было присуще что-то вроде пылкости?
– Начну с того, что приведу два примера по поводу пылкости для понимания, может ли это слово быть применимо к работе по Бережливому производству. В известном фильме «Терминатор», если помните, главный герой делает все возможное, чтобы убить Сару Коннор с сыном, а они от него постоянно убегают. Как они это делают? Пылко? Нет. Они, спасая свою жизнь, с ужасом и страхом пытаются избежать столкновения с этим парнем.
Вот еще пример – произведение Эрнеста Хемингуэя «Старик и море». Тащил ли старик рыбу и боролся с ней пылко? Тоже нет. У него была голодная деревня на берегу, внук, которого нужно кормить. И он выходил в море за сохранением своей жизни и жизни людей – пищу нужно было достать.
Вот на этих двух метафорах хочу сказать, что такое качество как пылкость к тому периоду, когда мы начинали работу по Бережливому производству в послекризисном 2009 году совершенно не применимо. И эти же две метафоры отчасти характеризуют то состояние, с которым мы тогда начинали делать эту работу. Было осознанное желание выжить, причем выжить не отдельным работникам – мы стремились, чтобы вся компания выжила в долгосрочном периоде.
Было желание разумно начать и сделать большую работу, которая весьма значима для компании, и в будущем принесет много пользы для нее. И, по большому счету, все основывалось на трезвом расчете без каких-то особых эмоций. Но в этом расчете присутствовало чувство страха, что ты можешь эту работу не сделать.
– А Вы можете сказать, что реализованные за 4 года шаги успешны? Что вообще для Вас успешность?
– Успешность понятие относительное. Опять приведу метафоры. На стадионе стоят легкоатлеты, но среди них – один инвалид. Раздается звук стартового пистолета, они побежали. Дистанция, допустим, составляет один километр, и первые 100 метров все они бегут с одинаковым темпом. Трибуны взрываются аплодисментами – зрители приветствуют участника, не обладающего физической полноценностью. Ведь первые 100 метров он не отстал от остальных, здоровых, людей. Это можно считать успехом? Думаю, нет. Просто любопытно, каким же образом человек с физическими ограничениями умудрился соответствовать неким общепринятым ожиданиям, и преодолел трудности в начале дистанции.
Так вот на нашем предприятии, я считаю, сложно пока говорить об успехах, потому что дистанция далека от завершения. Но за эти 4 года мы умудрились не потерять впустую время и усилия, затраченные на преобразование производственной системы, время на понимание слова «ЛИН», что такое «5S» и прочее.
Да, ощущение какой-то успешности существует, но нельзя это назвать успехом. И возникло это ощущение в результате сравнения с другими. Когда люди рассказывают на семинарах, конференциях, что они сделали, а что нет, мы понимаем, что у нас действительно сделано многое. Но до успеха все-таки еще далеко.
Вот, допустим, недавно мы провели конференцию поставщиков. Приехали к нам 39 человек – представители 22 предприятий. Мы услышали много положительных высказываний, но, помимо этого, мы провели анкетирование, попросили их ответить, используют ли они на своих предприятиях те инструменты, которые мы применяем у себя. Большинство ответило «нет». А на вопросы, хотят ли они их применять, нужно ли им это, большинство написало «да».
Так что же назвать успехом? То, что мы смогли немного оторваться и уйти вперед от других предприятий? А если эти предприятия в какой-то мере «хромают физически», тогда вообще разумно ли себя с ними сравнивать?
– А с самими собой себя сравнивать можно – как было и как стало? Это правильно?
– И с самими собой себя сравнивать не совсем правильно. Если уж и сравнивать, то с другими предприятиями, схожими по профилю. Взять, например, машиностроение с тем же типом продукции и примерно равной численностью персонала. Только, к примеру, они имеют долю продаж 70% от мирового рынка, а у нас 0,01%. Почему они умудряются продавать свою продукцию в другие страны, а у нас это пока еще не получается? Успешные мы? Увы, пока еще нет. И они – эти компании – применяют инструменты ЛИН успешно, а мы пока на пути изучения их применения.
Фото 1. Участок головной сборки ГТА
– С «пылкостью» и «успешностью» Вы ситуацию прояснили. А какой еще критерий важен для работы в системе Бережливого производства? По-вашему, что нужно усвоить, когда берешься осваивать ЛИН?
– Третий момент – это ответственность. Здесь, рассуждая об ответственности, думаю, уместно вспомнить один из принципов врачей. Он гласит – «не навреди!», а то вылечишь одно, а заболит что-то другое. Это, считаю, чрезвычайно важным, особенно в наше время, когда столько предприятий повернулось в сторону ЛИН. И когда генеральные директора заставляют своих людей встраиваться в эту систему, здесь, как и при назначении больному аспирина, очень важно не навредить. Не говорить, что аспирин – это лекарство от всех болезней, что кроме того, что он температуру снижает, еще и кровь разжижает и т.п. И что профилактически полезно его употреблять. Да ничего подобного! Аспирин может снизить температуру, но у него есть определенные показания к применению: при какой температуре его необходимо применять, при каких условиях. Так и ЛИН. Необходим тогда, когда…, да еще и с определенными ограничениями.
Вот вы (ваш портал) берете на себя ответственность за то дело, которым занимаетесь, и за то, принесет ли портал пользу тем людям, которые его читают. Ведь те вопросы, которые поднимаются на портале, весьма сложные, но их следует поднимать и обсуждать, иначе наша страна безнадежно отстанет.
И если эти вопросы постоянно поднимать и к ним периодически возвращаться, то польза будет обязательно. Когда эти темы читаешь, обсуждаешь, то еще раз переосмысливаешь и пытаешься себя проверить, а все ли тобой сделано разумно, а туда-ли мы идем, а так-ли все делаем.
При этом для меня уже к пятому году лин-работы выработалась аксиома: не бывает двух разных предприятий с одинаковым путем и методами развития производственной системы. Есть одинаковые и знакомые всем 5S, Кайдзен. Но думать, что у этих и других инструментов может быть одинаковый путь применения в ЛИН, – абсурдно. Поэтому и попытки слепого копирования чужого опыта – это совершеннейшая авантюра, которая обречена на неудачу. Это люди должны понимать в самом начале своего лин-пути.
– А что, как Вы считаете, важно при изучении чужого опыта и развития направления ЛИН?
– Надо очень внимательно смотреть, думать, сравнивать себя с другими, в мелочах искать какие-то полезные моменты. Но при этом, что самое главное, задаваться вопросом, понимать: а философия то, ребята, у вас есть или нет? Видение какое?. По моим наблюдениям, они присутствуют лишь у очень немногих российских предприятий, использующих ЛИН. В основном приходится слышать отчеты, кто сколько и кто больше сэкономил. Хотя понятно – это одна из естественных задач предприятий. Но, конечно, хотелось бы, чтобы появилось больше людей, которые готовы вдумчиво и серьезно обсуждать видение и философию ЛИН, обосновывая их существование на уровне конкретных примеров, конкретной практики, чтобы они относились с полной ответственностью к тому, что они говорят.
На вашем портале мы, как и другие предприятия, уже неоднократно представляли наш опыт. Но это не значит, что его нужно копировать. Он нужен для того, чтобы другие могли задуматься: насколько они готовы к подобным шагам, как это могло бы работать у них. И вообще, нужен ли им ЛИН и для чего, и если да, то как его начать осваивать и в какое время? Ведь все должно быть своевременно.
– Выше Вы привели в пример принцип «не навреди!». Так как же не навредить своим сотрудникам при внедрении ЛИН технологий? Как сделать так, чтобы принятие новой философии не стало растянутым во времени и было наиболее плодотворным?
– Сейчас у меня нет точного ответа на этот вопрос. Когда мы это сделаем, тогда я смогу этим поделиться. Но считаю, что хорошие ответы на эти вопросы существуют в книгах, например «ДАО Тойота».
Но то, что я вкладываю в смысл «не навреди!», заключается в следующем. Если просто и незатейливо следовать каким-то лозунгам в применении ЛИН, в преобразовании ПС, если гнаться за экономическим эффектом, то через некоторое время с гарантией 99,9% могу утверждать, что рассыплется прахом желание большинства людей заниматься этим делом, потому что изначально смысл этих вещей был искажен. А он не в том, чтобы на самых первых порах экономические эффекты получить, он должен быть основан на другом – завоевать доверие.
И если на каком-то предприятии выяснится, что сделано много ошибок и нужно начинать сначала, то придется заново вовлекать людей. А они уже будут разочарованы и не станут верить в то, что делает начальство. Слово ЛИН у них уже обесценено, извращено. И новым руководителям окажется гораздо сложнее и тяжелее второй раз заниматься этим же делом.
Потому я считаю, что лучше с первого раза, пусть даже где-то и медленно, но очень вдумчиво делать то, за что ты взялся. Нужно бороться за доверие большинства, тщательно оценивать риски, о которых я сказал. Надо задавать себе вопросы: если все развалится, что делать? как быть, если люди не приобретут, или потеряют веру в то, чем их призывают заниматься? Ведь второго раза для руководителя этого направления может попросту уже не быть.
Вот это и есть некая иллюстрация принципа «не навреди!» стремлениям людей и компаний улучшить свою жизнь, свою работу. Именно на примерах рассуждений о лозунгах, поспешности и о близорукости следования банальным стереотипам.
Фото 2. Склад покупных и комплектующих изделий в цехе
– «Не навреди», вовлекая, – это раз. Но как вовлечь людей? Лозунги сейчас не рассматриваем… Почему у одних получается вовлечь, а у других нет? И не всегда можно сказать, что одни руководители более настойчивы, а другие менее.
– Об этом уже много написано в книгах. И если у руководителей не получается вовлечь людей, значит, они этих книг не читают. А если и читают, то не все понимают, уверен, зачастую из-за своей недостаточной подготовленности. А если и понимают, то не так. Эти книги надо постоянно перечитывать и, более того, полезно сопоставлять, что написано в разных книгах по этой тематике.
У меня не всегда было такое представление, но в определенный момент времени, лет 7 назад, я понял, что в разных книгах ведь говорится об одном и том же. И не только люди, которые писали книги, но и те, кто мне в жизни встречался, – они все говорят об одном и том же. Их мысли пересекаются в некоей области представлений, которая у них всех совпадает. И я понял, что не надо больше ничего искать – надо довериться этому чувству, что если уж достаточное количество авторитетных людей, в т.ч. зарубежных представителей, которые имеют опыт, пишут книги, имеют практики, если они идут в одну сторону, значит, и нам надо туда идти.
Один из моментов, который при вовлечении, я уверен, является совершенно бесспорным, заключается в том, что надо работать вместе с людьми, надо помогать им делать их работу – по определенным принципам, определенным правилам. Тогда появится и вовлечение. Тогда люди будут благодарны и прислушаются к тому направлению, в котором вы их хотите вести. А если вы их просто толкаете впереди себя, то ничего и не будет.
– Но по каким правилам? Мне часто приходится слышать от людей, что они не верят в то, что делают руководители. И это в то время, когда руководители стараются помогать им, как вы говорите, делать их работу – осваивать новые методы…
– Значит, скорее всего, у тех людей, которые не верят, другие факты, которые говорят о том, что руководители, придя в цех и делая одно сейчас, находясь в другое время в другом месте, делают по-другому. Подчиняются другим принципам. Значит, люди знают, что существует практика двойных стандартов. Одно говорят здесь, а другое делают там. И любой нормальный человек воспринимает такую практику уж если не негативно, то, по крайней мере, с подозрением, с неким страхом.
Потому полагаю, что не нужно считать людей дураками, – они очень хорошо чувствуют практику двойных стандартов, и они никогда вам не признаются, что они вас почувствовали, но верить тому, что вы говорите, не будут.
Но даже когда есть практика одного стандарта, когда руководители что говорят, то и делают, это не означает, что сразу же вам поверят. Вас все равно долго будут проверять, выжидать: а вдруг вам все это надоест, вы бросите эту работу и поменяете ее на другую, а другой, который придет после вас, не будет придерживаться этих стандартов. Они могут задаться вопросом: « а что мы тогда будем делать?».
И, кроме того, людей может интересовать, а что думают руководители разных подразделений. А может быть, когда нет главного, другие руководители будут поступать по своему. Люди могут решить, что возможно и не надо рисковать своим заработком, своим спокойствием, не надо следовать этим вещам. Здесь опять-таки стоит вопрос о доверии. Вызвать доверие, я считаю, это наиважнейшая составляющая во всех делах ЛИН. И это непростой процесс, занимающий годы. Но без доверия вовлечение людей не состоится.
– А как вы завоевывали доверие людей? Вы действовали командой и масштабно или на начальном этапе все-таки это были точечные подходы к людям со стороны отдельных руководителей?
– Во-первых, точечные подходы всегда присутствуют. А, во-вторых, у нас все-таки действовала команда. Да и завоевать доверие – это не означает, что тебе должны доверять только токарь и фрезеровщик. Здесь важны и другие люди: это и инженер, и начальник отдела, и директор по другому направлению. Эти люди должны почувствовать, что на предприятие пришли не самозванцы, не дилетанты, а те, кто очень терпеливо и настойчиво может делать свою работу. Причем работу, полезную для предприятия, направленную на повышение конкурентоспособности, устойчивости, и, самое главное, – на повышение образованности предприятия. Ведь в силу стереотипов на многих предприятиях, да и на нашем в том числе, долгие годы часть работ делалась неразумно и бесцельно. Да и сейчас еще делается. Таково свойство единожды привитых стереотипов, с которыми потом приходится долго бороться.
– Наверное, на разных периодах внедрения ЛИН технологий требуется разная систематичность более тесного общения с людьми. Одно дело – когда нужно убеждать людей в необходимости изменений, доказывать, что система будет дееспособной не только сегодня и завтра, но и постоянно. И другое – когда люди уже поверили в идею и готовы работать в нужном направлении… Как было в самом начале – Вы много уделяли внимания людям? Как Вами воспринимался процесс по вовлечению?
– Интересный вопрос. Все воспринималось мной так, будто я в пустыне иду год без воды, и наконец-то ….с неба падает капля. Естественно, возникает чувство – слава богу, не зря терпел! Да и сейчас нельзя сказать, что идет сплошной дождик. Но признаков вовлеченности персонала уже довольно много. Это первое.
Что касается общения с людьми, то оно как система, в общем-то, никак не менялось. Просто в первое время у меня в кабинете был постоянный поток людей. Приходилось им объяснять, что и как нужно делать и, прежде всего, о чем думать. И я все время думал: когда же, наконец, займусь своей непосредственной работой?...
Сейчас «проходного двора» нет, но это не означает, что я с людьми не общаюсь. У нас есть разные формы общения с персоналом. Это ежемесячные совещания, оперативки, которые я провожу со своими руководителями 2 раза в неделю, и участие в Управляющих комитетах. Это и электронная почта,. Для меня норма, когда в среднем за день поступает 40-70 сообщений. И порядка 50 сообщений отправляю я. Иногда это 2-3 слова, а порой требуются и более подробные ответы.
Правда, пока не часто получается выбраться в цех: причина мне совершенно ясна – большинство затруднений в цехах создают внешние по отношению к ним условия И в силу развития ситуации – улучшения этих внешних условий – мне предстоит это пересмотреть.
Но даже то, что ты пошел на производство и поговорил там с рабочими и мастерами, не означает, что ты выполнил свою работу. Это просто означает, что в разговоре с людьми ты берешь на себя некие обязательства, которые должен выполнить, когда уйдешь от них. А иначе разговоры ничего не дадут. Пришел, поговорил и ушел, а что пообещал – не сделал. А брать обязательства надо только тогда, когда ты знаешь, что их выполнишь, когда даешь людям почувствовать, что сможешь изменить ситуацию по отношению к ним в лучшую сторону. А если это не так, то зачем туда идти – просто для того, чтоб «засветиться» на глазах у рабочих и мастеров? Надо идти в цех, когда ты хочешь что-то новое для себя открыть и что-то понять, чего раньше не знал. Вот такие визиты я считаю полезными, и они имеют место.
А когда ты берешь на себя обязательства по отношению к какому-то рабочему месту и понимаешь, что система по отношению к нему должна действовать по-другому, ты должен помнить, что не только ты этим будешь заниматься. Вся твоя команда должна хорошо знать, в каком месте системы и что нужно исправить, чтобы потом внешние условия стали другими – более лучшими в сравнении с существующими. Пусть не намного, на чуть-чуть, но лучшими. И в этих, других условиях, вы, возможно, даже будет удивлены и скажете: «Надо же, эти люди оказывается что-то могут!».
Фото 3. Сварочный участок цеха
– А есть у Вас какой-то частный пример, который бы показал Ваше влияние на ситуацию?
– Недавно был смешной случай. Не такой показательный, скорее, житейский, но надо понимать, что вовлечение людей в ЛИН состоит зачастую из мелочей. Захожу в цех, вижу, на меня смотрит бригадир и устремляется ко мне. Спрашиваю: «Что-то хотите мне сказать?» Он: «Вы знаете, воды в цехе не хватает, жарко, а людям пить хочется. Помогите, пожалуйста». Пообещал помочь, поговорил с двумя директорами. Они отвечают, мол, действуем в рамках установленных правил. Но правила правилами, а в цехе людям пить хочется, значит, надо увеличить нормы. И разве можно такую ситуацию оставить без внимания? Значит, необходимо правила изменить. В итоге – норма была увеличена в 2 раза.
Этот пример еще и об ответственности. О том, что если бы не мог повлиять на ситуацию, то так бы и сказал, что помочь ничем не могу. Но тогда нечего делать и в этом цеху. Если бригадир видит, что заместитель управляющего директора отказывается взять на себя обязательства с водой, то какой же это руководитель! С таким лучше вообще не общаться, не говоря уже о том, чтобы что-то вместе с ним делать. О каком вовлечении в изменения тогда могла бы идти речь?!
Поэтому я еще раз подчеркиваю, что чувство ответственности является необходимым условием при работе с людьми. А целыми днями бегать по цехам – тоже неправильно. Так можно разменяться по мелочам и не увидеть главного – понять, почему происходит то, что происходит. Поэтому к тезису о том, что надо чаще бывать в цехах, нужно относиться осторожно, чтобы не навредить тому делу, которым ты занимаешься. Здесь все должно быть принципиально. Бывать нужно в тех точках, которые позволят понять, что происходит, и как ты можешь это дело улучшить. А не просто пойти на рабочие места со словами: «Привет, ребята! Хорошо работаете, работайте лучше!». Так руководитель может никогда не завоевать авторитет и веру людей в то, что дела могут меняться к лучшему.
А если быть еще более аккуратным в словах, то мы на своем предприятии «в цех не спускаемся» – мы в принципе не отрываемся от рабочих, мы вместе решаем задачи цехов, только на разных уровнях.
– И какие это задачи?
– Например, задача по повышению ответственности на примере рядового вопроса упаковки. Наш поставщик изготовил деревянную упаковку для изделия, пришла она к нам, но мы ее пропустили с разрешением на отклонение от чертежа. Стали упаковывать изделие, и старший мастер сказал мне, что эта упаковка не годится. Она не выдержит долгого хранения. Я посмотрел, согласился. Но как же так получилось, что дали разрешение? Спросил у соответствующих специалистов, они говорят: «Надо было быстро все сделать. Думали, может быть, выдержит».
«Может быть» и «надо было быстро…» – это неуверенность и безответственность по отношению к своему потребителю. И мы приняли решение требовать от поставщика не какой-то переделки, а полного соответствия чертежу. Да, это дорого и неприятно и поставщику, и нам, но это вопрос принципиальный – сделать так, как требуется.
– А как Вы относитесь к разработке стандартов, чтобы можно было избежать подобных случаев, чтобы быстрее могли решаться задачи?
– К разработке стандартов отношусь крайне отрицательно. Потому что вот эта фраза «разработать стандарт» – нелогична и изначально абсурдна. Она сразу же уводит на ошибочный путь. После этого долго приходится пожинать все «прелести» повиновения этим словам.
А сам по себе процесс стандартизации может и должен выглядеть как запись лучшего опыта. Вот к этому процессу мы относимся чрезвычайно серьезно и внимательно. Он у нас идет с 2009 года. И здесь нам удалось коренным образом изменить ситуацию на предприятии. Все обстоит сейчас совершенно по-другому, нежели на советском предприятии. И здесь я горжусь тем, что наши люди, участвующие в таком процессе стандартизации, смогли отказаться от стереотипов и преодолеть страх перед переменами, смогли перетерпеть неизбежные трудности. И сейчас этот процесс у нас идет хорошим темпом. Но, если оценивать его с точки зрения конечной цели, мне хотелось бы, чтобы темп стал выше раза в четыре.
Для примера. Был две недели в отпуске. Вернулся и увидел в почте более 100 сообщений с предложениями изменить стандарты, процедуры и инструкции. И это только у меня, а я ведь не единственный человек, который как потребитель процессов соглашается или не соглашается с их улучшениями. Таких людей у нас еще около 50-ти. Конечно, им таких предложений поступает меньше. Но важен сам факт такого подхода к стандартизации. Это уже живой ежедневный процесс.
Фото 4. Сборка агрегата
– Предложения были по тем стандартам, которые написаны на основе опыта?
– Ну, среди них, конечно, есть и те, которые достались в наследство с советских времен. У нас сейчас в системе качества действует более 410 нормативных документов.
А что касается времени, которое затрачивается на рассмотрение предложений по изменению стандартов, то это не отнимает много времени от других видов работы.
Считаю, что этот способ накопления лучшего опыта в той части, за которую я отвечаю, вышел на нормальный режим, и наша задача масштабировать его по всей компании и увязать в определенную систему.
Поэтому к записи лучшего опыта, к тому, что нужно изменить в требованиях, чтобы в следующий раз человек не повторил ошибку, мы относимся чрезвычайно серьезно и считаем важнейшей для предприятия задачей. И наши измерения показывают, что здесь состояние успешности у нас присутствует.
За четыре с небольшим года работы по преобразованиям (на 03.07.2013) количество произведенных изменений в нормативных требованиях – 4385.
– А какие стандарты изменились под «давлением» опыта?
– Например, у нас есть такая процедура «Подготовка и проведение совещаний». Уже есть около 40 редакций.
Месяц назад мы проводили совещание, как всегда записывали решения в протокол. Когда совещание закончилось, и мы посмотрели на состояние протокола, то сразу поняли, что допустили ошибку. Человек, который записывал решения, оказался неподготовленным: записал то, что смог понять. И пришлось нам воспроизводить в памяти все совещание. Мы в узком кругу – все, кто отвечал за подготовку совещания, – еще три часа сидели и восстанавливали принятые решения.
Вот такой промах. Бережливое мышление как раз и направлено на то, чтобы подобных случаев не было, на то, чтобы стремиться все сделать хорошо с первого раза. И после совещания в протоколе должно быть все написано именно так, как мы решили – «казнить нельзя «запятая» помиловать». То есть – соответствующая процедура должна обеспечивать правильность решений в записях протокола.
А человек, который вел протокол, был новый работник – работал у нас всего две недели и еще не успел как следует изучить эту процедуру. А мы упустили этот момент. Глянули в наш «стандарт», а там написано всего лишь: «Организатор совещания назначает работника, ответственного за написание протокола». А то, что этот работник должен быть предварительно подготовлен, должен иметь в этом какой-то опыт, должен понимать нюансы совещания и протокола, об этом ничего нет. Более того, там не написано и другое – если этот работник не понимает, что и как нужно записать в протокол, он должен сказать о непонимании того, что следует записать. А этот работник даже и не подумал прервать выступающего, который значительно выше его по должности, и переспросить, что необходимо запротоколировать. Уверенности такой и навыков у работника не было.
Вот что должен делать работник, когда возникает такая ситуация? И после того, как мы потратили 3 часа на восстановление решений совещания, я понял, что в нашей процедуре нужно все прописать четко. И должно быть понятно, как нужно действовать, если сотрудник, ведущий протокол, не уверен в правильности своей записи. А тот, кто назначает человека на эту операцию, должен осознавать, умеет ли человек писать протоколы, знает ли он эту процедуру. И что делать, если прерывать своим вопросом совещание, действительно, не самое лучшее время. Этот рецепт тоже следует записать, нет здесь ничего нерешаемого.
И только при таких условиях можно рассчитывать, что вы не будете по завершению совещания еще столько же времени тратить на написание протокола.
А практика наша такова, что 99% наших протоколов мы создаем всегда во время совещания: по его окончанию участники видят на экране текст принятых решений – кому и что нужно делать. И в этот момент нередко возникает интересная реакция людей, которые присутствуют на совещании и получили для себя задачи: «Не-е-е-т, я не так сказал, как вы записали, а по-другому…». И мы сразу поправляем. И так минут 5…10 мы уточняем формулировки, задачи.
И люди, которые согласны с тем, что мы записали, берут на себя ответственность сделать работу именно так, как она записана. А если они возражают, то мы их внимательно слушаем, потому что понимаем, что где-то что-то еще недостаточно продумано, сформулировано расплывчато.
И вот как раз процедура по подготовке и проведению совещаний является одной из основных у нас. Именно она позволяет экономить массу времени и нервов и предупреждает конфликты. Потому что человек, не понявший, что и как надо сделать, сделает не так, как надо. Потом неизбежно возникает конфликт, некоторые начинают искать виноватого, а время уже упущено. Кому это надо?
Когда все решения согласованы, всеми поняты правильно, легче всем: исполнитель знает, не будет такой задачи «поди туда – не знаю куда; принеси то – не знаю что». Обязательно все будет разъяснено и уточнено на стадии принятия решения. И тогда сотрудник понимает, он может это сделать или не может, и сколько времени ему для этого надо, нужна ему помощь или нет. Все сразу обсуждается.
– А в каком качестве представлена у вас процедура работы с лин-инструментами? Их внедрение – это проект? Спрашиваю потому, что многие предприятия рассматривают такую работу исключительно как проект, а потом получается, что сроки растягиваются, ответственность «хромает»… И здесь же хотелось бы узнать, как обстоят ваши дела с проектной деятельностью.
– Во-первых, лин-инструменты мы не внедряем – мы их используем. В этих словах есть небольшая разница, которую надо почувствовать, чтобы потом избежать неприятностей и ощущения потерянного времени. И к использованию этих инструментов мы не относимся как к проекту. Но проектное управление мы изначально посчитали важным при работе в направлении ЛИН.
Сейчас у нас зарегистрировано 86 проектов, 24 из которых в стадии реализации. Обо всем, что считаем значимым в этом направлении, рассказываем на конференциях и семинарах, в том числе и заводских.
Считаю, что в области проектного управления мы достигли уровня процентов 20-30 от желаемого состояния. Но стартовый этап уже прошли. Нужно добиваться роста качества в этой области и развивать в людях навыки командной работы. Это для нас основная задача.
Успех проекта как раз зависит от того, как команда воспринимает и умеет справляться с неожиданными трудностями. Когда команда попадает в состояние типа «и зачем нас подключили к этому безнадежному делу! да ничего тут не получится!», надо понимать, что это вполне естественное состояние части проектов. Для этого состояния есть свои решения, и они, прежде всего, зависят от того, насколько люди способны слушать друг друга, уважать мнение своих коллег и вообще способны испытывать чувство локтя. Испытывать доверие не только к руководителю проекта, но и к компании, которая за неуспешный проект не выгонит с работы, не депремирует.
Поэтому сейчас нам важно воспитать людей, которые знают, что такое командная работа, умеют с ней справляться, научились и могут транслировать свои навыки участникам команды, развивать в них эти навыки.
– Так, а что для вас – проект?
– Проект для нас – деятельность, направленная на достижение некоей уникальной цели. А цель состоит из пяти сегментов по методике SMART. Поэтому если, например, использование SMED рассматривать как проект, то тогда нужно назвать цель, сколько, чего и к какому времени вы хотите получить. Какую пользу ожидаете, и почему эта польза важна для вас именно сейчас. Вот тогда это будет проект.
Любой инструмент, в том числе и SMED, – это та же таблетка аспирина. И что же называть применение таблетки проектом?
А если использование лин-инструментов не проект, то как же действовать при использовании того или иного инструмента? Исходя из мудрости книги Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес», ответ простой: как действовать, зависит от того, что вы хотите. И главное, чтобы люди сами знали, чего они хотят. А если знаете, то напишите и попытайтесь применить технологию SMART, которая гласит: цель должна быть описана (специфицирована), измерима, обоснована, достижима, значима и ограничена во времени.
И вот тут может начаться самое интересное. Может оказаться, что никто ничего не знает про цель, а если и знает, то каждый – свое. Про измеряемую характеристику вообще никто ничего не думал. И тогда как же действовать, когда у людей нет общей цели? Тогда сначала надо договориться, чего хотят эти люди все вместе. И только потом надо рассматривать путь: как надо действовать, чтобы до этой общей цели добраться.
– А как вы действовали в 2009 году, когда строили «фундамент» для ЛИН?
– Я искал ответ на этот вопрос, когда мы начинали все это делать. Я думал, как же мне поступить, если не знаю, как делать и что делать. А время ведь шло. Тяжелое было время, когда искал ответ на эти вопросы.
Ответ нашелся и оказался неожиданно простым. Нужно делать то, что мне и моей команде пригодится в любом случае. Мы стали пробовать применять те инструменты, которые в любом случае нам пригодятся, как бы судьба не повернула, какие цели мы потом бы не ставили, все равно эти инструменты нам пригодятся, потому что мы об этом заранее подумали. И тогда все стало более-менее понятно. Мы из большого многообразия слов ЛИН выбрали те, которые были нам интуитивно понятны.
Кроме того, мы были уверены, что нам нужно проектное управление. И хотя у нас здесь не было никакого опыта, но мы знали, что оно у нас обязано быть, иначе компания не сможет в полной мере реализовать свой потенциал. И мы стали «копать», что такое проекты, и как они начинаются, и кто есть кто в них.
Мы решили открыть первый проект, направленный на рост качества. И он оказался в какой-то мере неудачный, потому что был самый длинный и самый глобальный: в нем приняли участие около 120 человек, и длился он год с лишним. Но это был опыт, и проект дал очень интересный результат.
Мы все же признали его успешным, потому что поставленных целей мы достигли. Мы частично, по ходу проекта, подкорректировали цели и начали понимать, что проекты можно делать, но не надо их растягивать на год и включать в них много людей. Проекты должны длиться 3-4 месяца, и в команде должно быть 5-10 человек.
Но пока ты сам не начнешь пробовать, не поймешь, что и как нужно делать с помощью проектного управления.
Фото 5. Подведение итогов конкурса на лучшее место станочника
– Проектное управление, как Вы сказали, у вас не применяется при использовании лин-инструментов. Какой тогда подход здесь имеет место?
– Ответ – стратегический подход. Мы составили стратегию преобразований. В этой стратегии мы определили, сколько направлений хотим реализовать, и стали делать некоторые шаги. Часть из них мы назвали проектами, а другие стали решаемыми в повседневной деятельности задачами.
Сейчас согласно нашей стратегии у нас существует 12 направлений, и по каждому из них есть проекты – либо выполненные, либо в стадии реализации. Но не все шаги мы смогли облечь в проектную форму. Подготовка стендов, например. За четыре года у нас появилось 95 стендов в разных подразделениях. И мы постоянно их сопровождаем, обновляем.
Вот пример: недавно приняли мы на работу новенького, а через месяц он говорит: «Как хорошо, что есть стенды, где можно все узнать! Я даже позвонил на свою прежнюю работу и рассказал, как это мне помогает ».
Хотя были и такие реплики, мол, развешивают фантики на стенках – хотят генеральному директору понравиться. Но, честно говоря, были кое-где и «фантики», но мы над этим работали и стремились, чтобы от стендов была польза. Сейчас у нас все стенды имеют свою направленность, своих ответственных. И если бы я знал, как это будет работать, то назвал бы эту работу проектом. А так эти шаги – часть работы по вовлечению людей в преобразования. Потому что людей, которые не знают, что происходит в компании, вы никогда ни в чем не сможете убедить. А когда они видят, что происходит не только в их цехе, но и в других, они начинают иметь собственное мнение об этом, будь то положительное или отрицательное, начинают обсуждать интересные для них вещи.
– И что – все одинаково положительно воспринимают стендовую работу? Вы каким-то образом интересовались мнением людей?
– Ну, некоторые обходят стенды стороной, однако задают вопросы, ответы на которые есть как раз на стендах. Тогда зачем вы спрашиваете, если обо всем этом уже написано? А в ответ, например, слышу: «А я хожу по другому коридору, а не по тому, где ваш стенд висит». И я понимаю, что этому человеку безразлично на данный момент, что делает предприятие, что делаем мы. Тогда нужно предпринимать административные действия – обращаться к его непосредственному начальнику, чтобы он больше разъяснял этому человеку, где, что и почему нужно читать – до тех пор, пока этот человек не перестанет быть «агрессивно равнодушным». А если он таковым и останется, то нужно ему предложить поработать там, где такие люди приживаются и вроде незаметны.
Такую ?
