Александр Шмайлов

УРОК 3. Качество глазами клиента

Как выявить требования клиента и воплотить их в технические решения при проектировании продукта? Как исключить ошибки при выводе на рынок нового продукта? Как сделать его успешным? Об этом – Урок Школы производственного менеджера с Александром Шмайловым.

 Ведущий урока: Александр Шмайлов, эксперт по вопросам менеджмента качества.

ОБ АВТОРЕ УРОКА

– Александр, какое образование Вы получили?

– Свое первое высшее образование получил в Московском Институте Инженеров сельскохозяйственного производства, окончив факультет «Эксплуатация и ремонт машинотракторного парка» с присвоением квалификации «инженер-механик» и защитой диплома на немецком языке. Уже тогда, в 1984 году, после окончания технического ВУЗа я планировал работать в зарубежных компаниях, чтобы впитать в себя прогрессивный производственный опыт и перенести его на российскую почву. Поэтому второй «альма-матер» стал для меня факультет европейских языков Московского Государственного Педагогического Института Иностранных языков им. Мориса Тореза.

В начале 90-х повышал квалификацию руководящих работников по заказу министерства иностранных дел ФРГ по специальности рыночная экономика с полуторагодичной стажировкой в компании IBM DEUTSCHLAND. В дальнейшем прошел обучение в Академии TUV Sueddeutschland (г. Мюнхен, Германия) и Академии Немецкого Общества Качества (Gesellschft fuer Qualitaet e.V) во Франкфурте-на-Майне.

Весь этот обучающий процесс позволил мне стать сертифицированным аудитором в области стандартов качества DIN EN ISO 9000:2000 (новая версия) и стандартов автомобильной промышленности Германии VDA 6.

Далее я работал директором по качеству в московском представительстве Логистического Провайдера компании Kuehne+ Nagel LLC Hamburg Deutschland, получил свидетельство компетенций по управлению бизнес-процессами и сертификат управления бизнес- процессами на основе новейших компьютерных технологий. Но самыми ценными стали многочисленные стажировки в Западной Европе (Германия, Голландия, Швейцария).

– Ваша деятельность и профессиональный опыт в реальном секторе экономики.

– Что касается реального сектора экономики, то здесь имею опыт работы с такими компаниями как Международный Аэропорт Внуково, Голицинский автобусный завод, Мерседес-Бенц, Даймлер-Бенц, Kюне+Нагель, «Sawatzky», «КВЕ», «TROCAL», заводом «Знамя труда», НПК «Атомтехнопром», Учебным центр Калининской Атомной станции, заводом ОСВАР и многими другими.

Работал в должности директора по маркетингу, руководителя проекта, технического консультанта компании «GOCOM». На Голицинском автобусном заводе организовал сотрудничество между компаниями IBM Deutschland и Daimler-Benz, итогом которого стало создание вычислительного центра логистического обеспечения автобусного производства.

Много полезного в профессиональном плане принес мне опыт, связанный с компаниями «Мерседес-Бенц АОЗТ» (г. Москва), где я занимал должность проект-менеджера по системе управления качеством производственных процессов, и TUV MANAGEMENT SERVICE, c которой мы много лет были партнерами. А в сфере консалтинговой деятельности, в частности по энергетическому консалтингу, для меня ценен опыт, приобретенный в TUV ENERGIE CONSULT (Комитет технического контроля Южной Германии), сотрудничество с которым завершилось международным проектом RUSMECO. В нем участвовали представители науки и бизнеса из России, Германии, Бельгии, Голландии, Швейцарии, Англии, Индии.

– Какие успешные проекты Вами реализованы?

–  Успешно был реализован проект по сертификации СМК Мерседес-Бенц Автомобили АОЗТ в России в рамках программы обеспечения работ по сертификации Даймлер-Бенц в мировом масштабе. На заводе «Мозал» была создана целостная модель бизнес-процессов, разработаны KPI, показатели качества по подразделениям, нормативы и методологии учета. Подготовлена к международной сертификации компания ВОЛЬВО ТРАК КОРПОРЕЙШЕН РОССИЯ. Реализован проект внедрения системы QSHE (качество, безопасность, экология, охрана труда) в компании Kuehne+Nagel LLC. Также успешным стал пилотный проект по организации обучения специалистов предприятий Министерства науки, промышленности и технологий России в Германии.

За время профессиональной деятельности осуществлено свыше 50 проектов в области обучения внедрению процессного подхода в СМК собственников, руководителей и сотрудников российских и зарубежных компаний. В России был успешно реализован двухгодичный проект обучения директоров по качеству строительных компаний совместно с учебным центром компании Технопрогресс.

– Что подтолкнуло Вас к решению связать свою профессиональную жизнь с таким направлением как СМК?

В 1995 году, когда я работал в компании Мерседес Бенц Автомобили, высшим руководством передо мной была поставлена задача подготовить предприятие к сертификации по ИСО 9001:1994 в рамках программы глобальной сертификации компании. Проект был не просто интересным в плане получения нового опыта – тогда я воспринял систему менеджмента качества как кровеносную систему предприятия. В принципе, она универсальна. Уникальны механизмы, которые запускают и поддерживают ритм этой системы. И чем лучше они это делают, чем больше вникают во взаимосвязи системы, тем эффективнее работает предприятие. Тогда и продукты на рынок выводятся требуемого качества и в минимальные сроки.

Так, в 1996 году компания Мерседес-Бенц Автомобили успешно прошла сертификацию. А я уже не представлял свою деятельность вне СМК.

– Что для Вас является главным в работе с клиентами?

Главным в работе с клиентами является «услужить» клиенту – чтобы он был не просто доволен, а восхищен проделанной работой, чтобы видел реальную пользу от нее для своего предприятия.

– Ваше профессиональное кредо.

Клиент всегда прав. Если клиент не прав, то это не клиент.

СОСТАВ УРОКА

Цели.

1. Расширить представления менеджеров об инструментах и методах, применяемых при выводе нового продукта на рынок, и позволяющих устранить ошибки еще на стадии проектирования продукта.

2. Дать знания о специальном бизнес инструменте – модели структурирования функции качества (СФК-QFD), которая переводит требования потребителей в необходимые требования производственных, технических и бизнес-процессов при разработке и производстве изделия.

3. Дать знания об основах построения и применения «дома качества».

Задачи.

1. На практическом примере показать, как определить и учесть требования клиента в технических характеристиках продукта.

2. Показать способ заполнения информацией «дома качества». (Ввиду масштабности задачи, мы разберем в деталях только первую фазу планирования продукта, где полученные данные будут внесены в «дом качества», и дадим соответствующие пояснения.)

Ключевые фразы урока. Структурирование функции качества (СФК-QFD), панели-таблицы «дома качества», признаки качества продукта, «голос клиента», «голос инженера», требования клиента, технические характеристики продукта; сильная, средняя, слабая корреляции, рейтинг оценок клиента, бенчмаркинг.

Глоссарий урока. Для того чтобы менеджеры осознали пользу от СФК-QFD и знали, как применять этот инструмент, необходимо усвоить несколько важных терминов и определений СФК-QFD, панели-матрицы СФК-QFD, корреляция, бенчмаркинг, а также понимать:

  • как пользоваться панелями-таблицами «дома качества»;
  • как осуществлять сопоставление, оценку и корреляцию требований потребителя с техническими возможностями компании;
  • как определять и создавать конкурентные преимущества своего продукта/услуги в сравнении с продуктами конкурентов (бенчмаркинг).

1. СФК-QFD (Структурирование функции качества – Quality Function Deployment, QFD) – специальный бизнес инструмент – выраженный при помощи панелей-матриц процесс планирования нового продукта/услуги, который реализуется междисциплинарными рабочими группами (МРГ). В МРГ могут входить, в зависимости от вида и типа продукта, представители отделов маркетинга, продаж, коммерческого отдела, финансовой службы, конструкторского отдела, службы технолога, отдела подготовки производства, производственного участка, службы доставки, отдела послепродажного обслуживания и пр.

МРГ выявляют пожелания и требования клиентов – «голоса клиентов» – и преобразуют их в «голоса инженеров», т.е. технические характеристики будущего продукта/услуги. Суть работы – корреляция, оцифрованное взаимоувязывание требований клиентов с техническими, инженерными возможностями предприятия. Полученное «ноу-хау» сравнивается с несколькими продуктами конкурентов в целях улучшения, детализируясь на последующих фазах СФК-QFD. Таким образом, применение СФК-QFD сокращает время вывода на рынок нового продукта при отсутствии ошибок. СФК-QFD можно дословно пояснить как разворачивание качественной функциональности будущего продукта/услуги.

Использование СФК-QFD в части планирования признаков качества, начиная с компонентов продукта, бизнес-процессов, процедур, технологий, ноу-хау и заканчивая планированием качества производственного оборудования и контрольно-измерительных приборов, состоит из строго заданных стандартом ASI форм – четырех фаз (рис. 1). На каждой из этих фаз при проектировании нового продукта определяются функциональные зависимости между требованиями потребителя и техническими возможностями компании-производителя.

 

Рис. 1. Процедура построения системы «домов качества» будущего продукта.

Перечислим эти фазы:

Фаза 1 – из требований клиентов вытекают признаки качества (свойства) продукта.

Фаза 2 – на основе признаков по качеству и свойств продукта разрабатывается концепция практической реализации этого продукта с определением того, из каких частей/компонент этот продукт будет состоять.

Фаза 3 – из составленной спецификации компонент/частей будущего продукта выводятся требования к бизнес-процессам создания и сборки компонент/частей этого продукта.

Фаза 4 – на основании описания бизнес-процессов осуществляется далее подбор производственного оборудования и контрольно-измерительных приборов.

Самая важная информация на выходе каждой предшествующей фазы является входной информацией каждой последующей фазы. На практике такой процесс в основе своей состоит из ответов на четыре вопроса: ЧТО? КАК? СКОЛЬКО? ПОЧЕМУ? Из панелей этих вопросов строится «дом качества» (рис. 2).

 

Рис. 2. «Дом качества».

Рассмотрим панели этого «дома» одну за другой.

Первая панель – ЧТО? (что требуют клиенты?)

Вторая панель – КАК? (как мы выполним их требования?)

Третья панель – промежуточная, сопоставительная ЧТО? к КАК?

Четвертая панель – СКОЛЬКО? (сколько мы хотим добиться от «как»?)

Пятая панель – ПОЧЕМУ? (почему мы должны быть лучше конкурентов?)

Шестая панель – это «крыша дома». Здесь мы должны сопоставить ответы, полученные в предыдущих панелях и, поняв соотношение-корреляцию всех «КАК?», наметить стрелками улучшения.

Рабочие шаги строительства «дома качества»:

  • определение требований потребителей
  • вывод признаков качества будущего продукта
  • определение целевых значений, т.е. постановка целей
  • проверка взаимозависимостей и взаимодействий
  • сравнение достижений по выработке

Полная процедура работы СФК-QFD показана на рис. 3, 3а, 3б.

Рис. 3. «Дом качества».

 

Рис. 3а. «Дом качества». Шаги построения (поясняющий к рис. 3).

 

Рис. 3б. «Дом качества». Шаги построения (поясняющий к рис. 3).

Сделаем обзор того, какие шаги на первой фазе «Планирование продукта» должны быть проведены и как данные по ним должны заноситься в «дом качества».

1 Выявить потребности клиента (ЧТО?)

2 Сравнить с конкурентом (бенчмарк 1)

3 Оценить уровень сервиса и продающую уникальность вашего продукта

4а Определить признаки продукта (КАК?)

4b Определить технические целевые значения (СКОЛЬКО?)

5a Определение корреляции между признаками продукта и требованиями клиента

5b Расчет технического значения признаков продукта

5c Определение необходимого направления изменения признаков продукта

6 Определение корреляции между признаками продукта

7 Сравнение значений признаков продукта со значениями продуктов конкурентов (бенчмарк 2)

8 Определение степени трудности реализации на практике этих признаков продукта

9 Внесение дополнительной информации

10 Анализ и оценка полученных результатов на выходе.

Далее следует схема из десяти блоков.

ВНИМАНИЕ! После изучения схемы для закрепления знаний необходимо ответить на вопросы:

  • Что представляют собой десять шагов первой фазы модели СФК-QFD?
  • Где и как они применяются в «доме качества»?

2. Панели-матрицы СФК-QFD – матричные диаграммы – входят в состав специнструментов междисциплинарной групповой работы (МГР) «М7» (7 инструментов менеджмента). Они позволяют сравнивать взаимовлияние нескольких разноплановых величин, определяя их корреляцию. Корреляция может быть сильной, средней или слабой и может оцифровываться, позволяя выразить числовыми значениями взаимовлияние нескольких требований с несколькими признаками. Взаимовлияние может быть как со знаком плюс (способствует улучшению), так и минус (противодействует улучшению). Взаимовлияния визуализируются специальными символами, которые могут иметь цифровую составляющую. Существует несколько форм матричных диаграмм: двухлучевая, трехлучевая, четырехлучевая. Двухлучевая L-матрица, трехлучевая Т-матрица и четырехлучевая Х-матрица; L-матрица – сравниваются две темы, Т-матрица – три темы, Х-матрица четыре темы (рис. 4, 4а, 4б, 4в).

 

Рис. 4. Панели-матрицы СФК-QFD.

 

Рис. 4а. L-матрица.

 

Рис. 4б. Т-матрица трехлучевая.

 

Рис. 4в. Х-матрица четырехлучевая.

3. Корреляция – корреляционная диаграмма – входит в состав специнструментов МГР «Q7» (7 инструментов качества) (рис. 5). Корреляционная диаграмма оперирует символами и цифрами. Она служит для того, чтобы графически отобразить взаимодействие двух или более признаков, определить, какая в этом взаимодействии заложена взаимозависимость.

Выявленные пары данных анализируются и ранжируются по осям Х и Y. Из формы ранжирования баллов делаются выводы о наличии или отсутствии взаимовлияния – корреляции. Различают отсутствие корреляции, позитивную и негативную корреляции.

 

Рис. 5. Корреляция: треугольник – слабая, белый круг – средняя, черный круг – сильная, отсутствие символа – отсутствует корреляция.

4. Бенчмаркинг – (ист.) (в переводе: бенч – bench – верстак, марк – mark – отметка. Отметка на верстаке, способ ускорения раскроя пиломатериала по размерам – это из истории термина). Понятие бенчмаркинга сегодня – это принцип «обучения у лучших» через сравнение с конкурентами. При проведении сравнения (на стадии планировании качества будущего продукта) мы оцениваем, насколько требования по качеству собственного продукта соответствуют уровню развития техники и технологии, уровню достижений конкурентов и уровню лидеров на рынке.

Бенчмаркинг – это целенаправленный последовательный процесс, в котором анализируются объекты сравнения как внутри компании (например, сравнение и выбор лучшего способа работы при производстве аналогичного продукта), внутри отрасли (например, сравнение и выбор лучшего способа работы при производстве продукции со схожими по исполнению процедурами – производство, розлив и упаковка йогуртов, розлив и упаковка майонезов и т.п.), так и на межотраслевом уровне (например, сравнение и выбор лучшего способа работы при производстве различных продуктов: розлив и упаковка йогуртов, розлив и упаковка автомобильных красок).

Бенчмаркинг позволяет выявить причинно-следственные связи при производстве продуктов. И далее, зная цели улучшения своего продукта, можно определить критические признаки (показатели) для обеспечения его успеха на рынке.

Различают такие виды бенчмаркинга как конкурентный бенчмаркинг (сравнение своего продукта с продуктом конкурента на предмет выполнения требований клиента) и технический бенчмаркинг (сравнение своего продукта с продуктом конкурента на предмет инженерной реализации требований клиента в технических характеристиках продукта) (рис. 6, 7. Обозначения в рис.: черная линия – оценка характеристик продукта конкурента А; красная линия – характеристика продукта собственной компании D).

Рис. 6. Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своего продукта с продуктами конкурентов на основе оценок потенциальных клиентов. Рис. 7. Технический бенчмаркинг – сравнение технических характеристик продукта с продуктами конкурентов.

 

Производственная практика

Описание ситуации. Производитель автокомпонентов готовил к выпуску новый продукт – автомобильные зеркала заднего вида с электрическим приводом. Цель состояла в том, чтобы создать продукт, который имеет только те технические признаки, за которые клиент готов платить. Не было стремления «нагрузить» продукт техническими изысками – он должен был обладать наиболее благоприятными эксплуатационными возможностями, отвечающими цели применения.

Стояла задача максимально, уже на стадии планирования, учесть требования клиентов по продукту и сократить время вывода продукта на рынок. Необходимо было выбрать такие методы, при помощи которых может быть качественно реализована на практике каждая фаза процесса разработки нового продукта.

Способ решения задачи. Проектирование нового продукта с определением функциональных зависимостей между требованиями потребителя и техническими возможностями компании-производителя.

Инструмент для решения задачи. Использовать специальные методы проектирования будущего продукта позволил бизнес инструмент – структурирование функции качества СФК-QFD.  

Обоснование выбранного инструмента. Применение СФК-QFD – это процедура разработки качественного эскиза нового продукта, которая ориентируется на потребности и пожелания клиента. Пошагово требования клиента переводятся в требования к эскизу нового продукта. Важные цели проектирования нового продукта и точки обеспечения качества закладываются в основу производства нового продукта. При этом в работу по проектированию включаются различные подразделения предприятия (служба маркетинга, отдел конструирования, производственный участок, отдел закупки и контроля качества и пр.) за счет системы согласованных между собой шагов планирования и обмена информацией. Способности, знания и навыки отдельных подразделений при проектировании координируются таким образом, что это позволяет реализовать требования клиента в конечном продукте наилучшим способом.

Таким образом, все возможности названного инструмента полностью соответствовали запросам предприятия на решение поставленной задачи.

Другие примеры применения инструмента. Рассматриваемое предприятие в дальнейшем расширило свой бизнес и стало заниматься не только экстерьером автомобиля, но и его интерьером. Завод начал проводить экструзию резиновых манжетов, уплотнителей и прочего в рамках проекта «Легкое закрытие двери». Реализация этого проекта также осуществлялась с использованием инструмента СФК-QFD (подробнее об этом читайте в статье «Практика применения СФК- QFD»).

Описание применения инструмента. Итак, опираясь на собственный опыт, расскажу, как строилась работа по структурированию функции качества автомобильного зеркала заднего вида с электрическим приводом. Будем рассматривать использование СФК-QFD и разработку «дома качества» в первой фазе – «Планирование продукта».

В начале работы по СФК-QFD на повестке дня стоял вопрос создания МРГ. В команду (группу) вошли представители различных подразделений завода. На каждой последующей фазе проекта группа изменялась по численному и профессиональному составу. Численность варьировалась в пределах от 6 до 8 человек. На первой фазе нам нужны были, в основном, специалисты из отдела маркетинга, продаж и конструкторы. Иногда, по ходу обсуждения потребностей клиентов, мы привлекали специалистов из сервисной службы, гарантийного обслуживания и других.

Представляю вам схематично наши рабочие шаги и разработку «дома качества». Результаты сопровождаю короткими комментариями, пронумеровав последовательность шагов, которыми двигалась МРГ (рис. 8).

 

Рис. 8. Пример панелей «дома качества» для продукта «автомобильное зеркало заднего вида с электроприводом».

Шаги первый и второй. Общее название – «выявление потребностей и пожеланий клиентов» (1) и (2).

Процесс СФК-QFD стартовал с выявления требований, которые потенциальный клиент предъявлял к продукту «зеркало заднего вида с электроприводом» (1). Метод определения требований клиента был разработан мной под общим названием «IQQ-уровень интеллекта постановки вопросов». Подразумевается, что требования клиента, в терминологии СФК-QFD названные «ЧТО?», сводятся воедино. Затем они подразделяются на категории, вносятся в формуляр-панель СФК-QFD и снабжаются взвешенной оценкой клиента с определением числового значения (2).

Вывод признаков по качеству – это следующие три шага (3), (4), (5).

Для каждого «ЧТО?» клиента команда СФК-QFD вырабатывает признаки по качеству и определяет технические функции – «КАК?», внося их также в СФК-QFD-панель до тех пор, пока все требования клиента в соответствие с их весовыми оценками не будут выполнены (3).

Корреляция пожеланий клиента с признаками качества документируется в матрице взаимозависимостей панели СФК-QFD при помощи легко распознаваемых символов и снабжается взвешенными оценками (4).

Как я уже сказал, мы определяем требования клиента, учитываемые при проектировании зеркала заднего вида с электроприводом. В данном проекте требования клиента были связаны с «шумом ветра» и «шумом электродвигателя привода зеркала». Уменьшению шума ветра (сильное воздействие, фактор взвешенной оценки – 9) придается большее значение, чем уменьшению шума электродвигателя привода зеркала (слабое воздействие, фактор оценки – 1).

Значение признака качества в дальнейшем можно оценить, перемножив весовую характеристику пожелания клиента на силу корреляции (5). Если данный признак качества перекрывает многие требования клиента, то важность этого признака получается как сумма отдельных произведений.

Для определения целевых величин применены шаги с шестого по восьмой (6), (7), (8).

На шаге (6) признакам качества добавляются целевые величины – «СКОЛЬКО?». Целевые показатели в этой связи – это измеряемые, поддающиеся оцифровке величины и единицы измерения, например, мощность двигателя = 6W. Этому целевому параметру придается высокое значение, так как он является единицей изменения достигнутого качества. Но он также становится и предметом дискуссии на итоговых совещаниях проектировщиков (design review process). Одновременно команда СФК-QFD пытается определить вместе с признаками качества предпочтительное направление вариации/изменения целевого параметра. То есть – определить оценочную характеристику: либо «чем меньше, тем лучше», либо «чем больше, тем лучше» (7).

Технические трудности, которые ожидаются при реализации одного признака, могут быть оценены в поле «степень трудности» (8). В это поле стекается вся информация, полученная МРГ опытным путем. Если один признак качества имеет только небольшое значение для выполнения пожеланий потребителя и при реализации его на практике ожидаются большие технические трудности, то от запланированного признака качества стоит отказаться либо найти другое техническое решение.

Шаг девятый – проверка взаимодействия (9).

Дополнительно исследуется корреляция между отдельными признаками качества, что далее фиксируется в корреляционной матрице, «крыше» «дома качества» (9). Под корреляцией между признаками качества следует понимать требования, которые имеют между собой либо позитивное, либо негативное взаимовлияние. Пример негативной корреляции между признаками качества в нашем случае для зеркала заднего вида с электроприводом – это одновременное требование высокой мощности электродвигателя привода и низкого шума его работы. Учет одного требования влечет за собой сильное влияние на другое требование. На этой фазе СФК-QFD следует подумать, стоит ли применять данный технический подход, или лучше найти решение, используя другой технический принцип, так как в перспективе развития первого решения уже предполагаются компромиссы и отход от идеального с точки зрения клиента технического решения.

Другой подход – на основе выявления позитивной или негативной корреляции создать проектную команду, которая совместно разработает концепцию нового важного, необходимого, компромиссного, технического решения.

Шаг десятый – оценка продукта (10).

Планируемое новое изделие сравнивается, с одной стороны, с точки зрения клиента, а с другой стороны, с технической точки зрения, с продуктами конкурентов (10). То есть запускается механизм бенчмаркинга. Результат этого анализа – относительное позиционирование собственного продукта, исходя из обоих блоков требований. Это значит, что мы получаем понимание, в какой мере продукты конкурентов лучше или хуже удовлетворяют заданным требованиям потребителя.

Результаты всех этих шагов фиксируются в «доме качества». При этом в основе идеи СФК-QFD лежит представление, что выше описанная система применима для описания зависимостей между всеми требованиями, начиная с клиента и заканчивая интерпретацией требований и проведением предварительных расчетов для заказа производственного оборудования и контрольно-измерительных приборов. На рис. 5 показаны различные функциональные зависимости следующих одна за другой фаз разработки новых видов продукции. Исходящие данные панели-таблицы СФК-QFD одной фазы разработки являются при определенных обстоятельствах (в зависимости от сделанного по важности выбора) одновременно входящей величиной «дома качества» следующей фазы разработки.

Оценка преимущества внедрения инструмента на предприятии.

Специнструмент СФК-QFD предназначен для организации анализа, планирования и коммуникации при выводе на рынок нового вида продукции. Преимущество состоит в том, что СФК-QFD буквально поворачивает сознание инженеров на потребности клиента и тем самым делает конечный продукт более привлекательным для клиента. Это влечет за собой рост продаж данного продукта, увеличение его доли рынка и укрепление рыночных позиций компании-производителя данного продукта.

Работа со специнструментом СФК-QFD позволяет инженерам выделить сильные стороны продуктов конкурентов, и, проанализировав их, предложить еще более сильные технические решения в качестве альтернативы. СФК-QFD позволяет ориентироваться на лучших в отрасли производителей конкретного продукта, например, ведущие на рынке или оригинальные инновативные компании. Такая ориентация позволяет выявить их технические и технологические преимущества и на их базе разработать собственные, еще более оригинальные, технические решения для своего продукта, которые впитают в себя все требования потенциальных клиентов.

Глубокий анализ продуктов-конкурентов при помощи СФК-QFD позволяет выявить не только их преимущества, но и недостатки и учесть их в работе над уникальными характеристиками собственного продукта, кардинально отличающими его от продукта конкурента.

Набираемое при помощи СФК-QFD экспертное знание отдельными подразделениями нашей компании может далее использоваться при выводе на рынок новых продуктов уже с меньшим количеством проблем и ошибок, таких как, например, трудоемкое и высокозатратное производство либо, неучет потенциальных сбытовых возможностей конкретного продукта.

Вопросы, возникающие при использовании инструмента на практике.

Вопрос: В чем заключаются трудности при определении силы корреляции между требованиями клиентов и признаками качества продукта?

Ответ: Трудность при определении силы корреляции основывается на нечетко сформулированных требованиях клиентов, не очевидной зависимости между требованиями клиентов и признаками продукта, а также вопросами градации корреляционных взаимосвязей.

Вопрос: Почему трудно принимать решение о направлении изменений и определении технических целевых значений?

Ответ: Трудно принимать однозначные решения, так как из-за зависимости требований клиентов и признаков продукции всегда будут появляться мнения и аргументы как за, так и против внедрения изменений. Для того чтобы принимать взвешенные решения, следует очень тщательно анализировать и оценивать каждый аргумент, сравнивая эти оценки между собой и делая однозначные выводы.

«Узкие места». Реализация проекта внедрения на предприятии технологии работы на основе СФК-QFD не сможет пройти успешно, если проигнорировать ряд условий и предпосылок. Среди них обязаны быть:

  • заинтересованность высшего руководства укреплять на рынке техническую и технологическую, нужную клиенту, уникальность продуктов
  • установка руководством метрик критериев успеха проекта по внедрению СФК-QFD
  • приглашение профессионального ведущего – эксперта по работе с СФК-QFD
  • мышление и работа на уровне горизонтальных связей
  • предоставление достаточных временных, персональных и финансовых ресурсов
  • организация шестидневного обучения методике работы со специнструментом СФК-QFD
  • критическая оценка цифровых значений на основе «дома качества»
  • полное и исчерпывающие понимание потребностей и ожиданий целевой группы клиентов.

Следует быть внимательным, если собственный продукт в части технической оценки получает «высокие баллы», а с точки зрения оценки клиента выступает значительно хуже. Здесь, очевидно, происходит то, что и призван предотвратить инструмент СФК-QFD – это выпуск технически безупречного, но «мимо» потребностей рынка и потребителя сконструированный продукт.

Рекомендации по предотвращению ошибок при применении инструмента.

Необходимо очень хорошо понимать основополагающий принцип философии СФК-QFD. Он заключается в том, чтобы «закрепить» ориентацию на потребителя на всех фазах бизнеса – от создания продукта до его утилизации. Ожидания и пожелания клиента или потребителя направляют, сопровождают весь процесс появления нового продукта/услуги. Они являются базовыми параметрами представлений инженеров о продукте на этапе реализации клиентских «хочу» в технические и технологические решения. Поэтому центральной фигурой будущего успеха продукта на рынке выступает именно инженер. Он – посредник между требованиями клиента и техническими возможностями предприятия. Цель при этом заключается в том, чтобы создавать продукты, которые имеют не все технически возможные признаки, а только те, которые желает видеть клиент, за которые клиент готов заплатить. Поэтому продукт нельзя перегружать техническими изысками; он должен обладать наиболее благоприятными эксплуатационными возможностями и соответствовать цели применения (англ. «fitness for use»).  

Предстоит услышать клиента, что называется «между строк», то есть понять внутренние, не высказанные требования потребителя, которые должны быть воплощены в новом продукте.

Для этой цели рекомендуется проводить структурирование функции качества систематично и последовательно для различных подразделений предприятия – маркетинга, конструирования, производства, закупки и контроля качества – за счет системы согласованных между собой шагов планирования и обмена информацией. Способности, возможности, навыки и знания отдельных подразделений должны целенаправленно координироваться для того, чтобы наилучшим способом требования клиента реализовать в конечном продукте.

Как показала практика проведения опросов клиентов, они имеют как осознаваемые, так и не осознаваемые ожидания по отношению к вновь создаваемому продукту. Набор этих ожиданий и рекомендуется брать как масштаб для оценки требований клиента к продукту. Удовлетворенность клиента не может быть объективно измеряемой величиной. Она является результатом комплексных процессов сбора и обработки информации и может быть измерена исключительно при помощи методичных наблюдений и опросов.
Информация для определения удовлетворенности клиентов может черпаться из опросов, обработки рекламаций, визитов к клиентам сотрудников выездных служб компании и пр. При этом рекомендуется применять следующие техники:

  • письменный опрос (чек-лист заранее заготовленных вопросов)
  • устный опрос (интервью)
  • наблюдение (обработка рекламаций)
  • собственные записи специалиста выездной службы компании.

Сбор информации о требованиях, пожеланиях и ожиданиях клиентов можно также доверить специализирующимся на анализе рынка агентствам и организациям.

Дополнительную информацию по теме урока вы можете найти в статье Александра Шмайлова «Практика применения СФК- QFD».

Вопросы Александру Шмайлову вы можете задать в комментариях ниже.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях