УРОК 2. Непотерянное производство, или Долой потери!

Когда дети вырастают, они продолжают играть в прятки. Но уже по-взрослому: ищут не друг друга, а каждый ищет семь потерь. Нашел, устранил – по службе продвинулся, сам в почестях и деньги в карман положил. Как увидеть и ликвидировать «врагов» собственного почета и благосостояния? Об этом – Урок Школы производственного менеджера с Дмитрием Батуриным.

Ведущий урока: Дмитрий Батурин, руководитель международного центра оптимизации бизнес-процессов и увеличения доходности предприятий АО «Крона Групп».

ОБ АВТОРЕ УРОКА

– Дмитрий, Ваше образование и деятельность в реальном секторе экономики.

– В 1990 году я окончил Ростовский институт сельхозмашиностроения по специальности «Автоматизация производственных процессов»; второе высшее образование получил в 1996 году, окончив с отличием Академию Государственной Службы при Президенте РФ.

С 1997 года работал в США: прошел путь рабочего, мастера, начальника смены, цеха, директора производства. В настоящее время – руководитель международного центра оптимизации бизнес-процессов, внедрения технологии управления «Lean», сертификации ISO-9001-2008, стандартов GMP и AIB компании «Крона Групп».

– Ваши достижения, профессиональный опыт и реализованные проекты.

– Более 12 лет реального производственного опыта работы в корпорации «Wonder Bread» (свыше 65 фабрик и заводов в Северной Америке) и Международного холдинга «Domino sugar» – замкнутый цикл от выращивания сахарного тростника до реализации в супермаркетах (более 140 тысяч сотрудников, заводы в Bunker Hill, MA, Brooklyn, NY, Philadelphia и др.).

С апреля 2008 года работаю на контрактной основе в России. Практически завершен проект в ОАО «Карпинский электромашиностроительный завод». Еще недавно предприятие находилось на грани банкротства. По итогам 2011 года завод сократил численность сотрудников на четверть при росте объемов производства и стал высокодоходным предприятием (рост прибыли составил более 200 процентов).

В стадии внедрения различные проекты на предприятиях: ОАО «Муромский стрелочный завод», ОАО «Кушвинский завод технического оборудования», ООО «Симбирский станкостроительный завод». Также с июня 2011 года начат проект на территории Латвии (г. Рига): клиентом нашего центра стал Рижский электромашиностроительный завод.

В профессиональном плане всегда стремлюсь к развитию: два раза в год летаю в США для повышения квалификации. Имею сертификат ведущего аудитора ISO-9001-2008.

– Что для Вас является главным в работе с клиентами?

– Конечно, это удовлетворение потребностей заказчика. Я не пытаюсь продать свои заморские сертификаты и дипломы клиенту, и за несколько часов тренинга не обещаю сделать фирму прибыльной, это ведь шарлатанство от менеджмента.

– Ваше профессиональное кредо.

– Гарантия результата. Всегда. Но не завтра или через пару дней. Вспомните прекрасную русскую поговорку – скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Например, японцы внедряли основную часть своего бережливого производства более 10 лет. Вы ведь не настолько богаты, чтобы прослушав чудо семинары, ждать, пока вырастут сольдо на денежном дереве в стране простаков.

СОСТАВ УРОКА

Цель. Дать менеджерам простое понимание процесса выявления, анализа и устранения потерь.

Задача. На примере из собственной практики показать, как найти и устранить скрытые потери.

Глоссарий урока. Для глубокого понимания темы Урока необходимо усвоить следующие понятия: пока-ёкэ, потери.

1. Пока-ёкэ – предупреждение ошибок, построение процесса способом, предупреждающим передачу дефектного изделия на следующий этап производства.

2. Потери

Потери предприятия – это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери подразделяются на семь видов:

  1. Перепроизводство.
  2. Брак и переделка.
  3. Передвижения.
  4. Перемещения материалов.
  5. Заделы на «переделах».
  6. Дополнительная обработка.
  7. Простои.

1. Потери перепроизводства возникают, когда цеха или участки производят, собирают или выпускают больше, чем необходимо. Несовершенная работа планово-диспечерского департамента, большие заделы, долгая переналадка, отсутствие или недостаточный контакт с клиентом приводят к расточительному увеличению продолжительности бизнес-процессов.

Пример. Цех № 202 выплавил 410 корпусов за смену, хотя следующий в производственной цепочке Цех № 203 способен обработать только 250 корпусов за смену. Лишние ресурсы затрачены, вопрос – «для чего?».

2. Брак и переделка. Всякий раз, произведя брак и передав его на следующий этап производства, мы дважды теряем деньги, когда пытаемся его устранить, в то время как заказчик заплатит нам только один раз. Еще хуже, если брак ушел к заказчику. После получения назад бракованного изделия мы можем потерять и заказчика. Далеко не каждый захочет во второй раз приобретать товар у бракодела.

Пример. Завод произвел выпуск нового двигателя ДПТ 810-2У1 партией в 100 штук и себестоимостью 800 тыс. руб. На гарантийный ремонт вернулось 60 двигателей. Дополнительные затраты составили 400 тыс. руб. за двигатель. Цена реализации ДПТ 810 – 1,050 тыс. руб. Итого: выручка за реализацию – 105 млн руб. Планируемый доход – 25 млн руб. (до возврата на гарантийный ремонт). С учетом ремонта – всего 1 млн руб. «Отличный» результат!

3. Передвижения. Абсолютно неоправданные перемещения (сотрудников, оборудования, сырья и материалов), которые удлиняют бизнес-процесс.

Пример. 480 сотрудников цеха № 5 из-за строительных проблем (цех только что построили) вынуждены посещать специальное заведение за 370 метров от здания цеха. Средний заработок сотрудника – 18 тыс. руб. При средней скорости передвижения работника 5км/ч на посещение этого заведения придется затратить около 8 минут рабочего времени – около 192 чел/ч в сутки или порядка 20 тыс. руб. только по оплате труда, а в месяц порядка 440 тыс. рублей.

4. Перемещения материалов. Зачастую вместо последовательного расположения бизнес-процессов приходится иметь дело с применением технических средств – кранов, погрузчиков, автотранспорта, конвейеров и т.д. для перемещения заготовок на следующую стадию обработки.

Пример. После механической обработки в цехе № 33 изделие складируется в ящики и возвращается для термической обработки в цех № 30, откуда путешествует обратно в цех № 33 для сборки.

5. Заделы на «переделах». Большинство предприятий используют заемные деньги для пополнения оборотных средств. Но иметь завышенные межоперационные запасы сырья и материалов – непозволительная роскошь для рачительного управленца. В излишних запасах можно легко найти около 30% резерва закупок.

Пример. При внеплановой инвентаризации участка метизов было выявлено около 280 тысяч болтов, тогда как для выполнения планового задания на месяц необходимо всего лишь 70 тысяч штук. Так, при цене болта 27 руб. за штуку, 5670 тыс. руб. оборотных средств «закопано в землю».

6. Дополнительная обработка. Производство продукции или услуг с потребительскими качествами, значительно превышающие запросы потребителя, за которые он согласен платить. Незнание или непонимание процесса использования выпускаемого продукта приводит к ненужным обрабатывающим операциям.

Пример. Обработанная поверхность боковой и задней части детали на продольно-шлифовальном станке будет радовать глаз механиков только при капитальном ремонте изделия лет через 10-12. Потери сегодняшней обработки огромны – миллионы в год.

7. Простои. В основном возникают при наличии незавершенной продукции, когда работники предприятия стоят и дожидаются, когда же можно будет начать работать. Такие простои – результат бездарного планирования, слабого менеджмента, непрофессионального управления запасами и отсутствия элементарного взаимодействия между подразделениями.

Пример. В сборочном цехе около фрезерного станка скопилось около десятка заготовок – оператор не мог установить их на станок из-за поломки козлового крана. Учитывая, что данный станок находится в начале технологической цепочки, работа цеха остановилась. Поиски ремонтника через 1 час 20 минут увенчались успехом – кран заработал. Примерные потери: 76 операторов-станочников простаивали 80 минут (при средней зарплате 18 тыс. руб. в месяц – это 10,4 тыс. руб. потерь только по зарплате работников, не считая того, что придется выводить людей в выходные, да и другие цеха тоже находились в простое из-за отсутствия заготовок).

Из всех видов потерь наиболее опасным является перепроизводство – производство большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, поскольку оно создает и одновременно скрывает другие потери. В экономическом смысле перепроизводство ведет к росту объема замороженных в незавершенном производстве оборотных средств, росту налогооблагаемой базы, увеличению затрат на закупаемые материалы, увеличению объемов готовой продукции и т.д. Возникают и другие сопутствующие потери, например, в больших объемах скрыты дефекты, которые будут обнаружены, возможно, через некоторое время, а, значит, будет очень сложно восстановить условия их возникновения, выявить и устранить их причины.

Перепроизводство ведет к запасам, которые не только влияют на оборотные средства, но и формируют целую цепочку дополнительных затрат, таких как: дополнительные учетные и отчетные функции, сверхдокументация, потребность в производственных и складских площадях, многократное увеличение объема грузоподъемных, транспортных и складских операций.
Перепроизводство (и не только оно) влечет и ожидания, а, значит, и потери производительности труда (выработки), а также снижение коэффициента использования оборудования.

Производственная практика

Описание ситуации. На предприятии, сферой деятельности которого является производство стрелочной продукции для железнодорожного транспорта, внедряется концепция бережливого производства, но имеется устойчивая тенденция к замораживанию оборотных средств.

Способ выявления проблем. В 2011 году экспертами ЗАО «Крона Груп» проведено обследование предприятия с целью выявления проблем в производственной системе и разработки предложений по улучшению ситуации.

Для достижения цели были поставлены задачи:

  • изучить общий уровень знаний концепции бережливого производства и навыков владения инструментами БП менеджментом предприятия;
  • выявить наличие скрытых потерь, возможностей их сокращения и улучшения технико-экономических показателей производства и деятельности предприятия при внедрении элементов бережливого производства;
  • дать экспертную оценку общему уровню соответствия производственной системы завода принципам бережливого производства.

Методы и инструменты изучения проблем.

1. Анализ НЗП и расчет месячного норматива незавершенного производства на пилотном участке.
2. Анализ расположения оборудования на производственном участке (выявление противопотоков) и анализ производственного потока при имеющемся расположении оборудования.
3. Картирование потока создания ценности и анализ карты потока создания ценности.
4. Анализ организации труда.

(Примечание авт. – Для изучения потерь был выбран пилотный участок изготовления крестовин (обработка сердечников и сборка в цехе № 103 (далее – ц.103)).

Результаты обследования пилотного участка. Текущее состояние является типичным для производственных подразделений предприятия.

Объем НЗП:

  • на складе литья, рабочие процессы которого предшествуют операциям ц.103, – 284 ед.;
  • в ц.103 в накопителях перед/после выполнения операций – 67 ед. (отражено на «Карте текущего состояния потока создания ценности» (далее – Карта потока) как межоперационные запасы);
  • в ц.103 в различных местах всего 279 ед. (общий объем НЕ отражен в Карте потока);
  • сердечники, обработанные по базам и предназначенные для отправки в ц. 301, – 69 ед. (количество отторцованных, ожидающих отправки в ц.301 сердечников, неизвестно)
  • и др. показатели.

Итого имеем:

  • при текущем среднем объеме производства 18 шт./сутки объем НЗП+ готовая продукция – более 676 шт. Время выполнения заказа (ВВЗ) > 676/18 = 37,5 суток = 112,5 смен = 862,5 рабочих часов;
  • показатель «Время прохождения технологического цикла», т.е. ВВЗ без учета склада литья и СГД, – 348/18 = 19,33 суток = 58 смен ~ 445 рабочих часов;
  • сумма времени выполнения технологических операций по всему циклу обработки сердечника и сборки крестовины tц<12часов.

Выявлено ограничение пропускной способности потока (узкое место) – обрабатывающие фрезерные центры (2 ед.). Длительность цикла обработки не позволяет на соответствующих переходах выполнять обработку более 8 ед. в смену.

Фактический объем цехового брака и доработок неизвестен (фиксируется только брак, выявленный контролерами и приемщиками). По экспертной оценке, доля брака и доработок составляет 15-20%.

Отсутствует порядок в размещении предметов, тары, оснастки, заготовок и т.д.

Отсутствует идентификация продукции (ее текущего состояния): на какой стадии обработки находится, в каком месте размещается.

Присутствуют грязь, мусор, стружка, в т.ч. на продукции, в накопителях, таре…

Документация на рабочих местах фактически отсутствует.

Оборудование основное, грузоподъемное находится в аварийном состоянии.

Имеются значительные непроизводительные потери рабочего времени в начале и конце смены (2-2,5 часа в смену).

На предприятии существует весь спектр классических скрытых потерь.

Имеет место целый ряд «малых» потерь, на которые зачастую не обращается внимание, но которые в сумме формируют значительные затраты и являются источниками последующих дополнительных потерь и затрат. Например, холостая работа оборудования, утечки воздуха, течь масел, СОЖ, в том числе грязь, пыль и прочее на оборудовании, отсутствие тщательной уборки и чистки оборудования и рабочих мест, отсутствие унификации технологических, организационных, инструментальных решений и т. п.

Оценочные последствия утечек воздуха в сумме по всему производству могут составлять весьма значительную долю (до 10%), так как влекут за собой соответствующие избыточные затраты на электроэнергию, эксплуатацию, обслуживание, износ и запасные части оборудования.

Как правило, на каждом рабочем месте присутствуют запасы двух типов – до обработки на данной операции и после. Объемы запасов различны и составляют от нескольких часов до недельного объема.

Примерная оценка объема оборотных средств, замороженных в материалах, НЗП и готовой продукции, составляет не менее 2 месяцев и имеет стоимость не менее 100 млн руб.

Для размещения этих запасов используются как специально оборудованные складские площади (например, при межцеховых передачах продукции), так и производственные площади. Избыток площадей, вызванный перепроизводством и наличием запасов, составляет 20-50% от общего количества площадей.

Избыточные запасы ведут к загромождению производства, а также создают риск травматизма, увеличивает долю ручного труда. Все перемещения производятся почти исключительно мостовыми, полукозловыми кранами, кран-балками, передаточными (рельсовыми) тележками.

Последствия отсутствия тщательной уборки и чистки оборудования проявляются во многих случаях аварийных отказов оборудования, повышенного износа деталей и узлов и т. д. Однако цепочки причин аварийных поломок и отказов не исследуются: подразумевается, что любая техническая система может выйти из строя, а тем более оборудование, возраст которого составляет 10, 20, 40 лет. Также принимается как должное, что в любых системах существует износ.

Способы решения проблем.

1. Разработка перспективной планировки в цеху с расстановкой оборудования в поток (сокращение противопотоков), для чего приобретается новый станок НС 611, демонтируется сварочная машина К 840 (монтаж в северном пролете) и механизированная линия.
2. Изменение технологических процессов: разработка и реализация мероприятий по сокращению потерь при изготовлении сердечников и сборке крестовин.
3. Разработка и реализация плана мероприятий по улучшению – пилотный проект «Сокращение потерь при изготовлении крестовин».
4. Внедрение мероприятий по организации рабочих мест по системе 5S.

Поставлены следующие задачи для пилотного проекта.

1. Отработка на практике метода бережливого производства «Описание и преобразование потоков создания ценности, выявление и сокращение скрытых потерь».
2. Создание «образцового» участка («южный» пролет ц.103), отработка на нем стандартных решений, включая элементы 5S, системы Всеобщего Обслуживания Оборудования (ТРМ), вытягивания, организации потоков единичных изделий, выравнивания загрузки и т.д.
3. Сокращение ВВЗ (или времени «от двери до двери» – времени, за которое литая заготовка, поступившая на склад литья перед ц.103, переходит в готовый продукт, отгружаемый потребителю) в 2 раза.
4. Сокращение времени прохождения технологического цикла до 12 часов.


5. Получение соответствующих экономических результатов – через сокращение НЗП и соответствующего сокращения оборотных средств
6. Сокращение непроизводительных затрат труда – за счет сокращения трудоемкости, связанной с перепроизводством, браком и доработкой, обработкой, транспортировкой и пр. операциями с НЗП, за счет сокращения объема погрузо-разгрузочных и транспортных операций, сокращение трудоемкости вспомогательных операций (уборка, сбор стружки и т.п.)

Описание применения инструментов. Первые шаги по внедрению на предприятии бережливого производства привели к пониманию того, что основным инструментом исследования и управления процессом является картирование потока создания ценности. В отличие от традиционных инструментов (например, нормирования), данный инструмент позволяет увидеть картину производства в целом, рассчитать эффективность процесса, увидеть основные проблемы.

Другое преимущество метода в том, что он отвергает любые данные из прошлого, т. е. те, на которые мы обычно привыкли полагаться (статистику, нормы, отчеты). Проводя картирование, данные берутся непосредственно с производственного участка, и мы получаем объективный срез, или моментную фотографию процесса «как есть».

Работа над практическими вопросами при составлении карты потока создания ценности и поиске способов устранения потерь проходила при высокой заинтересованности персонала производственных подразделений разного уровня: от рабочего, мастера до начальника цеха. В ходе процесса члены рабочей группы непосредственно в цехе № 103 просчитывали: сколько времени составляют обработка и переналадка, сколько времени тратит рабочий на поиск оснастки, вызов контролера, транспортировку рельсовых деталей с одной операции на другую и т.д.

После сбора информации, проанализировав полученные данные, рабочая группа (РГ) построила карту текущего состояния, которая отразила четкую картину имеющихся потерь (необоснованных издержек) при обработке рельсовых деталей.

Затем, проведя два эксперимента, РГ доработала карту текущего состояния и построила карту будущего – это то, к чему мы сможем прийти, последовательно применяя инструменты бережливого производства. В частности, речь идет о снижении незавершенного производства, выравнивании циклов обработки, равномерной загрузке рабочих на операциях с малой трудоемкостью, выстраивании производственного потока, визуализации, сокращении времени транспортировки, организации рабочих мест по системе 5S. Согласно последней были разработаны и реализованы мероприятия по организации рабочих мест, определены сроки наведения порядка на рабочих местах, которые направлены на повышение эффективности и управляемости операционной зоны. На каждом рабочем месте установлен планшет «Организация рабочей зоны».

В результате проведенных мероприятий по внедрению 5S «южный» пролет цеха № 103 предстал в новом виде.

   Фото 1, 2. «Южный» пролет цеха № 103. 

Было 1 Стало 1

 

   Фото 3, 4. Фрезерно-обрабатывающий комплекс НС 611.

Было 2   Стало 2

  

   Фото 5, 6. Формовочный участок.

Было 3 Стало 3

  

   Фото 7, 8, 9. Стандарты складирования деталей цеха № 103.

Стойки хранения рельсовых деталей  Стежня Складирование рельсовых деталей


Ожидаемые результаты применения инструментов. При организации комплексной работы с непременным заинтересованным участием всего руководства предприятия и при серьезном отношении к внедрению бережливого производства можно ожидать следующих результатов в течение первого года проекта:

  • сокращение объема оборотных средств в 2 раза (с соответствующим ростом оборачиваемости);
  • повышение производительности труда в 1,5-2 раза;
  • сокращение площадей на 30%;
  • повышение фондоотдачи на 30-50%;
  • сокращение полной себестоимости на 10-15%, затрат на добавление ценности, т.е. без учета стоимости материалов и покупных изделий, – на 20-30%.

«Узкие места». Изменить систему, созданную людьми, могут только люди. Если в процессе внедрения инструментов БП не приобрести привычку к улучшениям, система даст сбой. Поэтому количество «просветленных» людей на предприятии должно превысить определенный критический уровень, тогда система изменится сама собой, и ее не нужно будет побеждать.

Рекомендации по предотвращению ошибок при решении проблем. Обязательный шаг, реализация которого должна проводиться с первых дней проекта по БП, вводное обучение всего руководящего персонала (вплоть до уровня заместителей начальников отделов и цехов) по тематике бережливого производства. В ходе реализации проекта потребуется также отдельное обучение в рамках различных тем (например, потоки создания ценности, разработка карт потоков, правила улучшения потоков создания ценности; система 5S; ТРМ; SMED; элементы визуального управления производством).

Целесообразно провести, например, встречу начальника отдела бережливого производства и коллектива цеха с разъяснением целей работы, последствий, включая мотивацию: от улучшения рабочих условий до возможностей повышения ЗП, карьерного роста, самореализации и т.д.
При этом необходимо готовиться и к недоверию, негативной реакции и к ответам на «острые» вопросы: по состоянию оборудования, бытовых помещений, фондам на поддержание инструментального хозяйства, явному дисбалансу количества основных рабочих, технических специалистов и административного персонала и т.д.

Наиболее сложным является вопрос с высвобождаемыми человеческими ресурсами. Должны быть определены гарантии сохранения занятости и как минимум сохранения уровня заработной платы (независимо от возможного сокращения норм) или ее повышения. При отсутствии подобных гарантий можно столкнуться с саботажем и провалить проект – никто не будет работать на собственное увольнение или снижение ЗП.

Возможны различные варианты практической реализации гарантий занятости:

  • перевод квалифицированных кадров на другие работы, например, в ремонтную службу с соответствующим обучением (это одна из дефицитных категорий персонала);
  • занятость персонала в реализации проекта внедрения бережливого производства;
  • сокращение персонала за счет естественной убыли при наступлении пенсионного возраста, увольнениях по собственному желанию, увольнениях по инициативе администрации за систематические нарушения трудовой и технологической дисциплины, хищения и пр.

Критичным является и вопрос повышения ЗП, включая материальную и иную мотивацию персонала – участников проекта. Этот вопрос тесно связан с финансированием собственно проекта и работ по проведению изменений в производственной системе. Примеры необходимых затрат:

  • при внедрении 5S обязателен процесс обучения персонала, включая рабочих,
  • металл для устройства оргоснастки,
  • краска для нанесения разметки, зон,
  • средства на восстановление инструмента,
  • моющие средства и другие материалы для регулярной уборки и чистки оборудования и т.д.

Предлагаемая схема – принятие, корректировка, реализация – возможна только на уровне генерального директора:

  • дополнительное финансирование обеспечивается за счет полученного экономического эффекта;
  • часть эффекта используется для выплаты бонусов высшему руководству, обеспечивающему реализацию проектов улучшений и принимающих в них участие;
  • часть эффекта используется для выплаты бонусов членам рабочих групп и участникам внедрения проектов улучшений;
  • часть эффекта используется для улучшения производственных условий и формирования/увеличения фондов на восстановление инструментального хозяйства, фондов на запасные части и материалы для ремонта и обслуживания оборудования;
  • часть эффекта используется для поддержки развития проекта и финансирования, необходимых мер по улучшению;
  • часть эффекта используется для формирования/увеличения фондов развития предприятия.

Повышение ЗП рабочего персонала возможно также за счет освоения вторых специальностей и организации многостаночной работы. Достигается и повышение производительности труда, и повышение оплаты работника.

Еще один стимул – существующий – положение о подаче и оплате рационализаторских предложений (возможно, нуждается в актуализации, согласно различным оценкам данное положение или не исполняется, либо функционирует с очень низкой эффективностью).

Кроме обозначенного выше, необходимо помнить, что мотивация может иметь не только материальные формы (доска почета, публикации в заводской /городской газете; ценные подарки и т.п.; включение специалиста в состав кадрового резерва; непосредственный карьерный рост).

Относительно создания системы производства, в которой отсутствуют межоперационные запасы, можно сказать следующее. Для того чтобы оградить потребителя от проблем, возникающих в «вытягивающем» потоке изготовления изделий и приводящих к остановке производственной цепочки (таких, например, как аварийный простой лимитирующего оборудования, невыход рабочих и т.п.), целесообразно хранить минимально необходимый страховой запас готовых изделий на складе готовой продукции. Объем страхового запаса должен пересматриваться с учетом планируемой номенклатуры отгрузки изделий и состоянием оборудования, трудовой дисциплиной рабочего персонала.

В частности, для определения объема страхового запаса на складе готовой продукции, согласно плану мероприятий по улучшению и протоколу технического совещания по минимизации оборотных средств по южному пролету ц. 103, принято решение о проведении анализа длительности простоев производства (аварийных простоев оборудования ц.103), анализа графика отгрузки по номенклатуре со склада готовой продукции.

После внедрения намеченных мероприятий, необходимо исследовать полученный процесс заново, а затем запланировать и реализовать новый комплекс мероприятий. Так необходимо действовать системно и постоянно.

Вопросы Дмитрию Батурину вы можете задать в комментариях ниже.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях