Кризис как катализатор развития

23.08.2010

Журнал Управление производством №1 2009

Текст: Виктор Родионов

Мировой финансово-экономический кризис не лучшим образом повлиял на работу даже очень успешных предприятий, таких, как ООО «БРОЕН» – российское отделение известной мировой компании. Однако в беседе с руководителем фирмы Кеном СОРЕНСЕНОМ речь шла не только и не столько о том, как свести к минимуму отрицательные последствия кризиса. Создавалось впечатление, что руководство российского «БРОЕН» сегодня больше озабочено поиском определенных выгод от сложившейся экономической ситуации, рассматривает нынешние тяжелые времена как своеобразный трамплин для дальнейшего развития компании.

Основанная в 1948 году компания BROEN (Дания) в настоящее время является одним из крупнейших в мире производителей и поставщиков запорной и регулирующей арматуры для систем тепло-, водоснабжения, газораспределения, кондиционирования, охлаждения и промышленности. Являясь международной компанией, BROEN располагает разветвленной сетью представительств и дистрибьюторов по всему миру.

Компания BROEN уже 10 лет успешно работает на российском рынке. В 2003 году в Подмосковье было открыто производство шаровых кранов БАЛЛОМАКС®. За этот период времени было произведено более 500 000 шаровых кранов.

– Господин Соренсен, последний квартал уходящего года, наверное, был одним из самых тяжелых в более чем десятилетней истории работы «БРОЕН» в России. С какими конкретно трудностями пришлось столкнуться компании в последние месяцы?

– Все познается в сравнении. В течение нескольких лет наша компания развивалась очень активно, объемы производства ежегодно росли на 40% и более. Однако сейчас стало понятно, что о таких высоких показателях на какое-то время придется забыть. Если оборот за сентябрь на 55% превысил показатели предыдущего года, то в октябре уровень продаж постепенно падал и стабилизировался только в ноябре, результаты которого в целом были даже немного хуже, чем год назад. Итоги декабря, думаю, будут получше, но проблем тем не менее хватает.

Прежде всего, они являются следствием ухудшения ситуации у наших клиентов, у многих из которых стали возникать финансовые трудности. «Теоретически» спрос на нашу продукцию не уменьшился, но сегодня многие компании вынуждены корректировать свои планы, приводя их в соответствие с имеющимися возможностями.

За последние несколько месяцев мы потеряли некоторых клиентов, которых, впрочем, нельзя было отнести к разряду крупных. Другое дело, что постоянные наши партнеры все чаще просят отсрочить платежи, отпустить продукцию в кредит. Соответственно и нам приходится пересматривать принципы взаимоотношений с клиентами, в некоторых случаях идти им навстречу. Особенно если знаем, что проекты, для реализации которых нужна наша продукция, близки к завершению.

– Сегодня, когда речь заходит о мерах, предпринимаемых компаниями в период кризиса, прежде всего говорят о снижении издержек…

– …Что естественно и правильно. Сейчас нужно сокращать все издержки, которые не приводят к получению дополнительного дохода. Наверное, у нас в этом плане возможностей не так уж много. По той простой причине, что и в благоприятные годы наш бизнес был построен достаточно рационально. Тем не менее определенные меры мы уже приняли.

Например, пересмотрели свою политику в области оплаты труда. Можно сказать, что сейчас рост заработной платы на предприятии прекратился. Хотя работников, добившихся наилучших результатов, мы поощряем премиями.

Решили сэкономить на рекламе. Мы также отказались от практики проведения инвентаризаций на складе в выходные дни. Делать это в будни – гораздо дешевле. Намного скромнее, чем обычно, мы будем отмечать новогодние праздники. Хотя, понятно, что такие сокращения расходов не могут играть большой роли. Одна из главных наших задач – оптимизация численности персонала.

Мы провели сокращение числа работников, занятых на производстве. Собственно, этот процесс у нас проходит каждый год в начале зимы. Связан он с очень ощутимыми сезонными колебаниями спроса на нашу продукцию. Если летом мы работаем на пределе возможностей, то зимой, несмотря на то что объемы производства снижаются, большая часть продукции остается на складе, создается задел для следующего сезонного «скачка».

В этом году мы, как всегда, распрощались с теми, у кого были проблемы с трудовой дисциплиной, кто работал с низкой производительностью, кто устраивался к нам на сезон. Хотя надо признаться, что планка в этом году была значительно выше.

– Руководство многих предприятий поступает иначе: старается сохранить работников, не повышая или даже уменьшая при этом фонд заработной платы.

– Считаю, что для нас это – не выход. В кадровой политике руководство нашей компании исходит из того, что все сотрудники должны быть постоянно загружены работой на 100 процентов. Нельзя допускать, чтобы люди трудились вполсилы. Иначе, когда потребуют обстоятельства, им будет очень трудно психологически перестроиться, вновь заставить себя работать с полной отдачей.

Вообще оптимизация численности персонала в нашем случае – вопрос крайне сложный. Нельзя сказать, что для работы на нашем производстве требуется очень высокая квалификация. Но все-таки определенное время – от нескольких недель до полугода – на обучение новым работникам необходимо. Поэтому более масштабные увольнения могут привести к тому, что при оживлении рынка мы не будем справляться с возросшими объемами производства.

– Вы говорите это так, будто ожидаете оживления рынка в самое ближайшее время. Не слишком ли оптимистичный взгляд?

– Надеюсь, что нет. Я имею в виду, прежде всего, тот сегмент рынка, на котором мы работаем. Здесь ситуацию мы изучили всесторонне. С оценки состояния и перспектив развития рынка мы и начали свою работу в условиях кризиса.

Оказалось, что не все так плохо. Да, значительное снижение продаж в октябре нас насторожило. Но уже в ноябре положение стало выправляться. Пусть о сорокапроцентном росте по итогам года говорить не приходится, но ситуация постепенно стабилизируется. Думаю, что многие наши клиенты какое-то время находились в состоянии растерянности, перестраивались для работы в новых условиях.

Что касается следующего года, то считаю, что у нас – очень неплохие перспективы. Вероятно, будет наблюдаться падение спроса со стороны компаний, которые занимаются строительством, особенно нежилых объектов. Но нужно учитывать, что, как минимум, 70 процентов нашей продукции покупают организации, которые специализируются на ремонте теплосетей, коммуникаций ЖКХ. Думаю, не нужно говорить об уровне их износа в целом по России. Откладывать ремонт иногда просто опасно. Если принимать во внимание немалую социальную значимость этих работ, то вряд ли в будущем году объем этих заказов ощутимо сократится.

Считаю, что первый квартал следующего года будет для нас достаточно тяжелым, второй – полегче, а летом мы начнем снова набирать обороты.

– И все-таки согласитесь: сегодня прогнозы, которые касаются и сроков, и глубины кризиса, – дело неблагодарное. Что Вы предпримете, если ситуация будет развиваться хуже, чем Вы предполагаете? Проведете новые сокращения?

– И такой вариант полностью нельзя исключить. Можем, наконец, переехать в другой офис, поскромнее. Но в следующем году у нас появятся другие, гораздо более весомые механизмы сокращения издержек, повышения эффективности производства.

Во-первых, сейчас мы строим в Подмосковье новый завод. Признаюсь: в том, что этот проект сегодня реализуется, есть доля везения. Когда начался кризис, строительство уже шло полным ходом. Если бы трудные времена настали на пару месяцев раньше, я не уверен, что получил бы «добро» от нашей головной компании. Тем не менее уже в июле новый завод будет построен. В следующем году мы справим новоселье. Соответственно мы избавимся от расходов на аренду площадей, на которых производство размещено сегодня. Плюс к этому, если сейчас мы работаем в помещениях, из которых уже «выросли», где нет возможности оптимально разместить оборудование, то проект нового завода готовился специально для данного производства, с учетом планируемого роста.

Еще один важный момент. Сегодня значительные издержки связаны со складированием нашей продукции, которую мы передаем на ответственное хранение. Сейчас мы занимаемся оборудованием собственного склада в Москве. Дополнительные финансовые средства изыскивать стало непросто, но уже в феврале склад будет готов. Это позволит нам сэкономить немало денег в наиболее трудный период.

На основе анализа ближайших перспектив развития рынка мы, конечно, несколько уменьшим объемы складских запасов, пересмотрим их структуру. «Складская проблема» уже давно стояла у нас на повестке дня, и можно сказать, что кризис заставил нас ускорить ее решение.

– Получается, нет худа без добра?

– Вот именно. Но главное «добро» заключается в том, что кризис помог нам пересмотреть некоторые приоритеты развития компании.

В частности, заставил ускорить подготовку к выпуску новых видов продукции. Оказалось даже, что эффект от тех новинок, которые мы готовим, в сложившихся экономических условиях может быть гораздо более ощутимым, чем мы рассчитывали.

Уже сейчас мы начинаем выпуск шаровых кранов с патрубками, соответствующими сортаменту по ГОСТу 8732-78. Вся соль заключается в том, что для их изготовления будет использоваться российская сталь очень высокого качества, а не материалы, экспортируемые из Европы. Благодаря тому что патрубки новых кранов будут полностью соответствовать по своим размерам диаметрам применяемых сегодня в России труб, это существенно облегчит их установку.

Я уверен, что освоение выпуска этой продукции позволит нам значительно увеличить нашу долю рынка в России.

– А причем тут кризис? И потом, возможно, конкуренты тоже найдут какие-то новые решения?

– Я уже говорил о том, как важно правильно оценить состояние рынка. Но речь шла не только о сегодняшнем положении, но и о перспективах развития рынка.

У меня нет сомнений, что одним из последствий кризиса будет ослабление рубля по отношению к доллару и евро. Причем я в этом мнении далеко не одинок. Значит, предприятия, расположенные в России, использующие комплектующие местного производства, получат определенные, даже очень весомые преимущества, за счет более низкой себестоимости продукции.

Не в обиду будет сказано, но сегодня российские предприятия, выпускающие трубопроводную арматуру, нельзя считать нашими конкурентами: качество их продукции несопоставимо с нашим. В то же время сразу несколько солидных европейских производителей в этом плане конкурируют с нами на равных. Но «Броен» – единственная зарубежная компания, работающая в этом рыночном сегменте, имеющая свое производство в России. Этот факт и раньше давал нам определенные преимущества, например в оперативности выполнения заказов. Но если мы наладим выпуск продукции из российской стали в условиях ослабления рубля, себестоимость нашей запорной арматуры будет значительно ниже, чем у конкурентов. Да, часть комплектующих мы по-прежнему будем закупать в евро, но другим компаниям придется расплачиваться за все комплектующие исключительно в европейской валюте.

Вообще, если продолжить тему «полезности» кризиса, я думаю, что он станет хорошим испытанием на прочность для наших дистрибьюторов, а также молодых офисных работников. Многие из них привыкли работать в «тепличных» условиях, когда нет по-настоящему серьезной борьбы за потребителя. Сегодня ситуация другая. Она позволит руководству компании понять, кто чего стоит.

– Может сложиться впечатление, что для ООО «БРОЕН» кризис – скорее благо, чем трудный период в развитии компании.

– Нет. Период действительно трудный. Наверное, можно сказать, что у нас проблем меньше, чем у большинства российских компаний. Прежде всего, потому, что на нас не давит тяжелый груз банковских кредитов, есть оборотные средства. Темпы, которыми мы развивались за последние годы, дают определенный запас прочности.

Думаю, что в настоящее время главное – решая сегодняшние, порой очень сложные, задачи, связанные иногда с выживанием в условиях кризиса, не забывать о перспективе. Одно другому не мешает. А любой кризис – явление временное.