О том, как будет реализована ИТ-стратегия Концерна, каковы ожидания от реализации намеченных мероприятий, рассказывает директор Департамента управления ИТ-проектами и интеграцией (ДУИТПИ) Росэнергоатома Олег Шальнов.
Благодарим Департамент коммуникаций АО "Концерн Росэнергоатом" за предоставление данного материала.
Олег Шальнов, директор Департамента управления ИТ-проектами и интеграцией Росэнергоатома
Стратегия по информационным технологиям Концерна была разработана и утверждена в 2016 году; уже в том документе мы подошли к вопросу так называемой цифровизации – системе коренных преобразований, которые становятся возможны с опорой на новые информационные технологии. В настоящее время цифровизация стала целым направлением. Важным условием для перехода к этому процессу стало внедрение системы общего управления предприятием (ERP). Дальнейшее условие нашей успешной конкуренции и на внутреннем, и на внешнем рынках – внедрение систем поддержки эксплуатации, анализа опыта эксплуатации, мониторинга оборудования. В 2016 году мы сформулировали задачу по созданию «шаблона эксплуатации атомных станций»; эта идея затем трансформировалась в «цифровой шаблон АЭС». Активное развитие ИТ говорит о том, что и эта концепция не будет последней. Создание, а затем развитие цифрового шаблона эксплуатации – это ступень, которую необходимо пройти как можно быстрее, но в то же время с учетом развития новых цифровых технологий.
Летом 2018 года был подписан приказ, в котором поставлена задача разработки программы цифровизации Электроэнергетического дивизиона. В целом основные вопросы программы уже сформированы. Мы сделали акцент не на «модных» сегодня направлениях, но сосредоточились на потребностях наших основных подразделений. Фактически программа собрана из паспортов проектов, которые заявил нам бизнес. Так, техническая дирекция сформулировала запрос о реализации систем предиктивной аналитики, «умного видеонаблюдения». Формируется и дальнейший перечень актуальных технологий, которые после рассмотрения пополняют проект программы цифровизации. Собрав первичные заявки основных подразделений, мы получили три основных направления.
Первое – это «цифровая энергетика», где предлагается уже 11 проектов. Второе, основное направление – это цифровая АЭС, концепция, в основе которой упомянутый выше «цифровой шаблон эксплуатации». Этот шаблон будет дополнен в первую очередь технологиями предиктивной аналитики, которые разовьют уровень автоматизации до состояния, условно называемого «умная эксплуатация». Мы должны выйти на уровень, когда система автоматического анализа поступающей информации с оборудования сможет предсказывать нарушения в стабильной работе заблаговременно. Переход к концепции «ремонта по фактическому состоянию» станет возможен не сразу, но мы получим главный инструмент для перехода на этот уровень. Мы получим возможность уточнять программы планового ремонта, предупреждать нештатные ситуации, реагировать на появление проблем в отдельных узлах заблаговременно. Это позволит сократить простои оборудования и позитивно скажется на экономике нашего предприятия за счет уменьшения штрафных санкций уже в ближайшей перспективе.
Монитор с параметрами работы оборудования САЭС
Мы начнем также проактивно, заблаговременно анализировать действия нашего персонала. Одна из актуальных разработок – система видеоаналитики; пилотный проект реализуется на Кольской АЭС. Это система распознавания видеоинформации (видео из производственных цехов), позволяющая проанализировать использование средств индивидуальной защиты персоналом во время работ. В дальнейшем система будет в режиме реального времени контролировать доступ, определять, имеются ли допуски и наряды на выполнение работ у конкретных исполнителей, и т. д. По мере развития видеоаналитика затем сможет оценивать и более сложные вопросы, например, какие именно действия совершает персонал. Если «в кадре» оказываются ошибочные действия работника, исполнитель немедленно получает об этом сигнал.
Еще одна из важнейших составляющих «умной эксплуатации» – это использование мобильных устройств на площадках, которые позволят оперативно информировать о неисправности в работе оборудования, динамически формировать карту обходов, отправлять заявки на ремонт оборудования в режиме онлайн и т. д.
Третье направление – цифровой двойник АЭС. Уже сегодня на международном рынке сложилась практика продажи высокотехнологичного оборудования вместе с «цифровым двойником» – компьютерной моделью изделия, позволяющей анализировать и моделировать его состояния. Цифровые двойники уже пришли в машиностроение, авиацию; идет создание цифровых двойников и для энергоблоков. Уже в ближайшее время следует ожидать появления цифровых двойников атомных энергоблоков западного дизайна, что осложнит конкуренцию.
Первое приближение к этой концепции – разработка ВНИИАЭС «Виртуальная цифровая АЭС». Нам необходимо развивать успех в этом направлении. Дальнейшая задача – создание полноценного цифрового двойника, который станет неотъемлемой частью комплексного продукта российской АЭС.
Еще одно актуальное направление «Цифровой персонал». Совместно с блоком HR проработано несколько направлений работы, основными являются дальнейшая трансформация системы обучения и проект по охране здоровья.
Что касается обучения, ряд проектов по направлению «Цифровой персонал» нацелен на обучение с использованием технологии дополненной реальности, виртуальной реальности, голографических изображений. Эти технологии позволяют сделать обучение более качественным: наглядным, интерактивным, с возможностью быстро следовать изменениям. Не секрет, что мы подошли к эпохе, когда на АЭС приходит новое поколение, воспитанное уже в эпоху информационных технологий и скептически воспринимающее традиционные методы обучения. Новое поколение способно усваивать сложную информацию, но для этого необходимы новые форматы – учебные ролики, виртуальные модели, дополненная реальность и т. д. Это соответствует и интересам Концерна как работодателя, поскольку в случае каких-либо изменений в оборудовании, технологиях его обслуживания уточнить компьютерную модель и электронный учебник гораздо легче, чем перевыпустить все бумажные учебные пособия, тем более переделать натуральные макеты и тренажеры. Подготовка персонала в системах дополненной или виртуальной реальности позволит заблаговременно ознакомить его с производственной средой и особенностями оборудования, с которым предстоит работать. Возникают и такие возможности, как ознакомление с последовательностью действий, а в перспективе, при обеспечении связи виртуальной модели с цифровым двойником, можно будет моделировать и цепочки событий: что произойдет в случае правильных или неправильных действий обучаемого.
Проект по охране здоровья – это внедрение носимых устройств, которые в режиме реального времени обеспечат мониторинг важных жизненных показателей здоровья работника (давление, пульс, ЭКГ, иные показатели) при проведении работ. Проект направлен на снижение риска несчастных случаев из-за резкого ухудшения здоровья работника. В случае если работнику станет плохо, он может дать сигнал тревоги, либо, в случае явных проблем, зафиксированных системой мониторинга, вызов медицинской помощи будет осуществлен автоматически с указанием локации работника. Мы не являемся первопроходцами этой идеи, уже накоплена международная практика использования таких устройств, и опыт говорит о том, что персонал охотно принимает эту технологию, видя в ней заботу о жизни и здоровье.
Еще одно направление – новые продукты Концерна. Основным является ЦОД Калининской АЭС, принятый в эксплуатацию в 2018 году. Мы не останавливаемся на достигнутом и прорабатываем вопросы, касающиеся строительства других ЦОДов в регионах, чтобы расширить линейку продуктов. Очевидно, что успокаиваться только на сравнительно простой услуге «Размещение оборудования клиента» (colocation) не будет продуктивно. Поэтому мы выходим на новый уровень – предоставляем облачные технологии.
Однако реализация внутренних задач цифровизации может дать новый продукт. Сейчас реализуется проект «Магазин технологической документации» – электронный магазин нормативных технических документов, которые разработаны Концерном в процессе эксплуатации АЭС и которые приобретаются внешними контрагентами. Источником является внутренняя Автоматизированная система технологической документации (АСУТД). Это наиболее наглядный пример, когда реализация задач по внутренней цифровизации создает дополнительные продукты, востребованные как на российском рынке, так и за рубежом.
В целом многие задачи по внутренней цифровой трансформации могут быть преобразованы в новые продукты, востребованные рынком. Уже сегодня выявляются центры компетенций, так, за специалистами Кольской АЭС обоснованно закрепился авторитет экспертов по видеоаналитике. Может быть, эта работа вырастет в самостоятельное направление, вплоть до самостоятельной услуги, продукта для внешнего рынка, и уже через пять лет отработанная на нашей площадке технология придет и на железные дороги, и на предприятия общественного питания, и даже в школьные спортзалы, потому что безопасность, контроль соблюдения правил важны везде. Такие перспективные продукты могут получить поддержку Концерна и продолжить продвижение на рынок через создаваемые предприятия, где ключевую роль будут играть успешные инициаторы востребованных технологий.
Озвученный перечень начатых или предложенных проектов – лишь начало пути. В нашу программу цифровизации должны попадать все идеи, которые соответствуют нашим базовым направлениям и могут опереться на технологии Индустрии 4.0 – анализа больших данных, дополненной или виртуальной реальности, искусственного интеллекта, блокчейна, квантовых вычислений и т. д., словом, всех тенденций, которые в настоящее время определяют цифровизацию. Скорость развития технологических трендов такова, что мы не беремся прогнозировать даже ситуацию 2030 года. Программа, которую мы формируем, является открытой концепцией для новых идей. Любой сотрудник Концерна, у которого есть идеи внедрения проектов по цифровым направлениям, совместно с заказчиком сможет эти проекты инициировать и реализовать. Для этого нужно совместно с заказчиком определить цели и задачи проекта и оценить эффекты в результате реализации. Проекты должны соответствовать единой архитектуре цифровых решений, требованиям надежности и защищенности. После одобрения центром цифровых технологий, ДУИТПИ и совета по цифровизации эти проекты могут быть реализованы.
Первый этап – это пилотные проекты, когда эффект оценивается в малом масштабе. Затем, если положительные эффекты подтвердились, а подводные камни успешно пройдены, решение может масштабироваться на уровень дивизиона. Несмотря на стремительность развития мировых информационных технологий, мы должны идти именно таким путем, поскольку не можем предсказать сегодня ни следующие этапы, ни до конца оценить эффекты от внедрения. Поэтому у нас должен стартовать ряд пилотных проектов, которые в минимальном, но референтном объеме подтвердят (или скорректируют, опровергнут) изначальную идею. Накопленная критическая масса пилотных проектов позволит убрать скептицизм и избыточно консервативное отношение к цифровизации, а также избавиться от эйфории новых технологий, азарта инноваций ради них самих. Роль пилотных проектов также важна для выработки понимания, что в инициативной, инновационной работе (если она не влияет на безопасность блока и персонала) есть право на ошибку. Пилотный проект, который не вырос в большие результаты после реализации, – это не потраченные впустую средства и время, не появление сотрудника-неудачника, кандидата для наказаний, но важный опыт. Может быть, негативный, а может быть, отложенный, и время для этой идеи придет через два-три года. Эта новая установка в сознании – понимание права на эксперимент и ошибку – будет означать формирование системы инновационных компетенций в основных подразделениях, создание так необходимой нам экосистемы инновационной деятельности в целом.
Инновационная деятельность интересна и сама по себе как возможность самореализации, творческих преобразований. Но чтобы процесс шел быстрее, мы планируем обеспечить также и материальную мотивацию наиболее активных новаторов. Если даже на пилотном этапе технология дает ощутимый эффект, то материальную составляющую можно конвертировать в бюджет, который позволит стимулировать инициаторов и заняться следующими инновациями. Если даже отдельный фрагмент «предиктивной» аналитической системы предупредил отказ элемента и станция избежала отключения энергоблока и не попала на штраф, почему бы часть средств, процент от недопущенных потерь, не направить на поддержку дальнейших поисков? Причем средствами этого «венчурного фонда» в объеме заработанного должны распоряжаться именно те, кто инициировал удачную инновацию. На наш взгляд, такой механизм позволит наиболее эффективно перенести работу по цифровой трансформации внутрь коллектива, избежать ситуации, когда реформа проходит исключительно «сверху» и воспринимается с недоверием. Не вызывает сомнений, что поддержка прорывных программных технологий на уровне подразделений – это залог успешной цифровой трансформации.
На щите дозиметрического контроля САЭС
Задачи, которые поставлены сегодня перед Концерном, весьма масштабны, и это может снижать мотивацию к их выполнению. Одна из подобных задач – создание системы предиктивной аналитики, способной охватить все аспекты функционирования энергоблока. Легче представить, как идеальное «цифровое» предприятие создается с нуля, и гораздо сложнее вписать технологии будущего в технику, которая в своей основе сложилась более чем полвека назад. Но как раз этот фактор, необходимость прийти на имеющуюся основу может нам помочь: технологии надо использовать там, где есть проблемы. Если насущной проблемой производства электроэнергии, к примеру, являются определенные сложности на турбогенераторе, то как раз это и должно стать поводом обратить внимание на возможности предиктивной аналитики, подойти к проблемам нестандартно. А после получения эффекта на одном типе оборудования искать следующий «проблемный». И таким образом, шаг за шагом, строить систему предиктивной аналитики для оборудования всего блока.
Одна из проблем цифровой трансформации – это миф о том, что «техника вытеснит людей». Но приведем такой пример. Опыт эксплуатации накапливался на предприятиях атомной энергетики на всем протяжении ее существования вначале в форме бумажных архивов. Поиск информации об аналогичных событиях занимал дни, требовались мероприятия по сохранности целых технических библиотек, имелась проблема разрозненного хранения документации по разным площадкам. Перевод архивных документов в электронную форму лишь частично снял остроту проблемы: процедуры поиска сократились, но огромный объем информации не позволял осмыслить ее в сжатые сроки. Наконец, «цифровизация» архива, создание автоматизированной системы индексации технических документов, распределенного хранения, автоматизированного поиска информации по событиям позволил сократить процедуры поиска материалов в десятки раз. Но ни один эксперт не потерял по этой причине работу: мы убрали рутинные процедуры и дали возможность сосредоточиться на главной функции – выдаче экспертного заключения. Аналогичные изменения должны прийти и на другие рабочие места: мы должны избавить человека от рутины и дать ему возможность выполнять задачи, которые непосильны технике.
Цифровая трансформация – это вопрос не только развития, но даже сохранения нашего бизнеса. Однако люди «атомного проекта» нашей страны уже много раз доказывали делом, что способны совершать невозможное, достигать и паритета, и приоритета на уровне лучших мировых технологий. Уверен, так будет и в вопросе цифровой трансформации общества.
