Еще до начала официального старта корпоративной программы «Новый облик» Новосибирский завод химконцентратов имел опыт реструктуризации и передачи непрофильных активов на баланс муниципалитета. Этот опыт позволил предприятию организованно и быстро включиться в процесс реформирования. О первых шагах и сложностях, с которыми пришлось столкнуться в ходе реализации программы, о том, как проходил процесс выделения в дочерние общества подразделений, участвующих в технологическом процессе, рассказывает генеральный директор ОАО «НЗХК» Владимир РОЖКОВ.
«Атом-пресса», июнь 2011г. www.atompressa.ru
- Владимир Владимирович, в 2007 году «ТВЭЛ» выступил с инициативой реализации программы реформирования предприятий, известной как программа «Новый облик». Расскажите об общей ситуации на предприятии, основной деятельности на тот момент, структуре бизнеса.
- В составе единого заводского комплекса в то время действовало четыре товарных производства. Одно из них, связанное с изготовлением тепловыделяющих элементов для промышленных уран-графитовых реакторов, заканчивало свою деятельность в связи с закрытием по международным соглашениям реакторных установок на СХК и ГХК.
Основу производственного комплекса составляли изготовление тепловыделяющих сборок для водо-водяных энергетических реакторов и производство ТВС для исследовательских реакторов. Также завод традиционно производил литий и его соединения.
Качество продукции предприятия соответствовало уровню зарубежных аналогов, но при этом мы понимали, что нельзя останавливаться в развитии. Научно-техническая мысль идет семимильными шагами, и если хоть на год отстать от зарубежных конкурентов, то потом их можно вообще не догнать. Поэтому один из главных принципов развития предприятия - модернизация производства. Также в то время возникло понимание необходимости разделения литиевого комплекса на коммерческую часть и часть, связанную с государственным оборонным заказом. Сейчас на заводе это два разных цеха.
- С чего началась реализация программы «Новый облик» на предприятии?
- Реализация программы началась с доведения ее сути до коллектива, объяснения стоящих перед ним задач. При этом мы понимали, что надо идти диверсифицированно, по нескольким направлениям. Ведь если взять предприятие в целом, то на Западе подобных производств нет: в рамках одного завода в настоящее время объединено три достаточно разных направления, о чем я уже говорил. Однако, сравнивая каждое из конкретных производств с лучшими зарубежными аналогами, мы понимали, что нам есть над чем поработать.
Естественно, любые новшества всегда встречаются настороженно. Люди, конечно, сомневались, но с течением времени их отношение менялось. Самым трудным на первом этапе было объяснить необходимость преобразований. Часто, выступая перед трудовым коллективом, я говорил, что, находясь в статусе открытого акционерного общества с 1992 года, мы достаточно долгое время не меняли производственную структуру, а это не может продолжаться бесконечно. В конечном счете мы должны признать, что отношения окончательно определились и стали по-настоящему товарно-денежными. То есть нам платят только за готовую продукцию, а не за наши трудовые усилия. Поэтому каждый квадратный метр площади, каждая единица оборудования, здания, которые не участвуют в создании конечного продукта, являются лишними. И они не только тянут назад технико-экономические показатели предприятия, но и мешают его дальнейшему нормальному развитию.
- Выделение непрофильных и вспомогательных подразделений в дочерние предприятия было болезненным процессом? Как вы сегодня оцениваете итоги реструктуризации?
- Я бы не сказал, что это было болезненно. Дело в том, что еще до начала реализации программы «Новый облик» мы уже имели опыт работы заводских подразделений на самостоятельном балансе. Сложность была в том, что впервые это коснулось подразделений, которые непосредственно участвуют в технологическом процессе. В частности, это касается нашего энергетического цеха, инструментального производства. Трудно было понять, как сложатся отношения на первом этапе, но сегодня можно сказать, что первый шаг был успешным. Предприятия встали на ноги, получили стимул к самостоятельному развитию, а главное, стали прозрачнее результаты их хозяйственной деятельности.
Несколько сложнее обстояло дело с ЗАО «НЗХК-Инжиниринг». Здесь основной целью было объединить достаточно разнородные подразделения в рамках одного хозяйствующего субъекта для того, чтобы выстроить непрерывную цепочку: от проектирования до изготовления, наладки, монтажа и сдачи оборудования заказчику. Я бы сказал, что на сегодняшний день мы прошли первую треть пути. Но, анализируя первые шаги, думаю, что и здесь все будет хорошо.
- Выполнение такой программы, наверное, было бы связано с определенными трудностями без поддержки городской власти и администрации региона. Расскажите о взаимодействии с ними, в частности при разработке программы и в ходе реструктуризации предприятия.
- Поддержка в основном требуется в тех вопросах, которые касаются социальных объектов. А мы еще в 90-х годах прошлого века весь социально-культурный комплекс, который у нас имелся, - жилье, детские дошкольные учреждения, объекты культуры и спорта - в общем, все подразделения, не связанные с основной производственной деятельностью предприятия, передали на баланс муниципальных, областных или федеральных властей. Так что здесь особых усилий прилагать не пришлось.
- Что наиболее значительное удалось сделать за последние годы в рамках технического перевооружения? Каков объем инвестиций в модернизацию?
- В рамках технического перевооружения за минувшие годы в области производства тепловыделяющих сборок для энергетических реакторов мы практически создали замкнутый цикл производства для фабрикационного передела. На входе мы от сторонних организаций получаем цирконий и уран, все остальное делаем внутри предприятия и на выходе получаем готовую продукцию - тепловыделяющую сборку.
Наиболее значимое событие в области техперевооружения - ввод в эксплуатацию установки получения порошка диоксида урана методом восстановительного пирогидролиза. В строительстве линии участвовали предприятия Топливной компании «ТВЭЛ», и результатом совместных усилий стала новая прогрессивная установка, которая позволяет производить продукцию с более высокими качественными характеристиками. Объем инвестиций в модернизацию производства за последние годы составил более 1 млрд рублей.
- В 2009 году на предприятии было начато внедрение производственной системы «Росатом» (ПСР). Какие участки стали пилотными, на каком этапе предприятие находится сейчас и как вы оцениваете этот процесс?
- В начале 2009 года участок 4 цеха № 10 (сборка дистанционирующих решеток) и участок 5 цеха № 1 (изготовление топливных таблеток) были объявлены пилотными по развертыванию производственной системы «Росатом». По итогам года мы увидели значительный эффект от внедрения системы, в частности, на 30 % сократилось время цикла изготовления дистанционирующей решетки, почти вдвое - цикл приготовления партии пресс-порошка, существенно сократились складские запасы незавершенного производства, за счет иного подхода к планированию улучшилась ритмичность производства.
С 2010 года в развертывание ПСР вовлекается практически все производственное ядро, а также вспомогательные службы, поскольку улучшение лишь одного звена в технологической цепи не даст желаемого эффекта.
Принципы ПСР на деле реализуются и приносят эффект. Очень важно, что за время развертывания системы в сознании людей произошли изменения. Теперь технологический процесс рассматривается с точки зрения выявления и устранения потерь.
А с начала этого года к процессу внедрения инструментов ПСР подключились и наши дочерние предприятия.
- Жизнь завода, как известно, не ограничена одним производством. Несколько слов о главных направлениях социальной политики предприятия.
- Спектр вопросов, относящихся к социальной деятельности предприятия, очень обширен. Среди них медицинское обеспечение, жилищные и пенсионные программы, санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей, организация питания работников, поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли, организация культурных и спортивных мероприятий.
Социальные программы подробно зафиксированы в коллективном трудовом договоре. Для администрации это направление деятельности, с одной стороны, -поддержание и развитие добрых традиций Минсредмаша с его повышенным чувством социальной ответственности, а с другой - мы прекрасно понимаем, что достойный социальный пакет - это огромное преимущество на рынке труда.
- С начала реализации программы «Новый облик» прошло более трех лет. Какие основные результаты вы выделили бы? Каким вы видите предприятие после завершения действия программы?
- Как я уже говорил, основной результат в том, что наша деятельность стала более прозрачной. Появляются самостоятельные хозяйствующие субъекты, которые способны успешно развиваться.
Если исходить из философии ПСР, которая сейчас внедряется на наших предприятиях, то у программы «Новый облик», я думаю, есть начало, но конца быть не должно. Нет предела совершенствованию.