Цех + цех = комплекс: Масштабная реорганизация «Силовых машин»

Одним из важнейших событий в жизни «Силовых машин» в нынешнем году станет масштабная реорганизация, предполагающая объединение цехов в производственные комплексы. Именно этой теме было посвящено совещание генерального директора компании Романа Филиппова с руководителями производственных и технологических служб. 

02 сентября 2015
«Силовые машины», август 2015

Благодарим Пресс-службу ОАО "Силовые машины" за предоставление данного материала. 

Реформа нужна и важна

Итак, что меняется? Грядущая реструктуризация предполагает объединение цехов ЛМЗ и «Турбоатомгаза» в комплексы. Цель – сокращение уровней управления, а как следствие – улучшение управляемости.

– Изменение структуры по­зволит повысить эффективность взаимодействия подразделений, оптимизировать затраты, – отметил генеральный директор «Силовых машин» Роман Филиппов. – Будет выстроена единая система ценностей, единая система мотивации, что положительно скажется на качестве выполнения контрактных обязательств.

Реформа в конечном счете рассчитана на внешнюю отдачу: повышение эффективности бизнес-процессов должно подтолкнуть развитие компании, сделав ее привлекательнее для заказчиков. 

Опытным путем

Юридически реформа, которую многие ждут с понятным волнением, произойдет уже через две недели – 1 сентября, но фактически шаги в этом направлении уже делаются: первой ласточкой стал Завод турбинных лопаток, который с 1 марта этого года успешно функционирует в статусе комплекса.

– Объединение привело к сокращению уровней управления, были убраны дублирующие функции, – оценил начальник комплекса турбинных лопаток Владимир Шур. – Считаю, что есть потенциал и для дальнейшего повышения эффективности работы площадки.

Учтен и положительный опыт «Электросилы», где еще в 1990-х были созданы комплексы, а также недавняя реорганизация, затронувшая функциональные дирекции. К слову, до конца этого года планируется проработать вопрос оптимизации структуры дирекции по сбыту. 

Плюсы реорганизации

  •  Более оперативная передача информации от руководителей сотрудникам: прямой диалог «сотрудник – подчиненный», отсутствие искажения информации
  •  Упрощение взаимодействия между объединенными цехами

В формате дискуссии

По мнению участников совещания, возможные проблемы могут быть связаны с системой подготовки производства. Опыт 1990-х показал: при ее реформировании начинаются сбои.

– Чтобы не нарушить налаженный процесс, мы договорились на первом этапе не менять систему подготовки производства, – сообщил начальник технического управления ЛМЗ Михаил Тюхтяев.

Параллельно обсуждается необходимость усиления роли внутренней приемки – в связи с тем что после укрупнения подразделений поле деятельности контролеров ОТК вырастет в буквальном смысле слова.

Еще один момент – кто будет решать многочисленные технические и технологические вопросы? Опыт предыдущих объединений показал: создавать технические управления в составе каждого подразделения – неэффективно. На «Электросиле» вопрос решен так: в каждом комплексе существует отдел технической подготовки.

– Получается, у нас два завода работают по-разному. На мой взгляд, это неправильно, – отметил Роман Филиппов. – Принцип управления должен быть единым. Да, у каждого завода своя специфика, история. Но я более чем уверен в том, что должен быть единый подход к управлению. 

Меньше управленцев – выше управляемость

Важным следствием перехода на новую структуру станет сокращение количества уровней управления. Сегодня в отдельных службах может быть до шести-семи руководящих сотрудников, что не только замедляет движение информации, но и зачастую искажает ее.

– Структура ЛМЗ по своей разветвленности напоминает микросхему, – оценил Роман Петрович. – Большое количество цехов, обширная межцеховая кооперация, на всех этапах планирования и согласования необходимо взаимодействие руководителей…

В результате реформы количество уровней управления сократится с шести до четырех: начальник комплекса – начальник участка – мастер – рабочий.

– Основное ожидание в том, что руководители станут ближе к рабочим, соответственно, информация о реальном положении дел, о существующих проблемах будет поступать более оперативно и уже из первоисточника, – подчеркнул глава компании. – Могу сослаться на позитивный опыт «Северстали», где при объединении крупных коллективов (до 4000 человек) за счет сокращения уровней управления достигнут потрясающий эффект, улучшился контакт с сотрудниками, стало меньше ненужных совещаний. 

Участвуют все

В организации работы по новым правилам будут задействованы не только идеологи реформы – руководители, производственных и технологических служб, но каждый сотрудник компании.

– Реорганизация внесет определенные изменения в устоявшийся рабочий уклад, и прошу вас, коллеги, максимально взвешенно и ответственно подойти к этому вопросу, – обратился Роман Филиппов к участникам совещания. – Наша задача – сделать процесс объединения в комплексы максимально открытым, понятным и безболезненным для сотрудников. Какие риски мы видим? Это слухи в трудовых коллективах и непонимание того, для чего все делается. Основной причиной является отсутствие четкой, ясной коммуникации. Обеспечить ее – задача руководителей.

Иван Сергеев

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях