Только лидеры способны к изменениям. ДТЭК и «Днепроэнерго» сегодня находятся на пике масштабного проекта по реструктуризации системы управления. Совместными усилиями компаний совершенствуются практически все основные бизнес-процессы «Днепроэнерго». В сути взаимовыгодного проекта, его течении и «подводных камнях» «Энергии жизни» помогла разобраться Руководитель Департамента по интеграции активов Юлия Ряховская.
«Энергия жизни», корпоративный журнал ДТЭК, июль 2010г. http://www.dtek.com
Алена Голисаева
Ведущие мировые компании непрерывно улучшают качество управления, то обеспечивает им успешное развитие. А сделать это невозможно без анализа, пересмотра и совершенствования основных бизнес-процессов. Учитывая тот факт, что сотрудничество ДТЭК и «Днепроэнерго» может стать более тесным в случае покупки контрольного пакета акций (Напомним, что на данный момент ДТЭК владеет 47,55% акций «Днепроэнерго». – Прим. ред.), холдинг напрямую заинтересован в том, чтобы все ключевые бизнес-процессы обеих компаний были унифицированы. Это позволит повысить качество управления в целом по ДТЭК: когда основные бизнес-процессы унифицированы на всех предприятиях, управление становится более эффективным, прозрачным, возникает меньше разногласий. Возьмем, например, процесс бюджетирования. Можно представить общий бюджет ДТЭК в виде мозаики, где каждый фрагмент – это бюджет разных предприятий холдинга. Если выпадает хотя бы один фрагмент, то нет и всей картинки.
Понятно, что все процессы выстроить по примеру ДТЭК невозможно (есть отраслевые ограничения, политические, законодательные и т. д.), да и не нужно (из соображений экономической целесообразности), но такая задача перед проектом и не ставится. А задача
состоит в том, чтобы в тесном сотрудничестве изучить опыт друг друга и перенять лучшее. При этом ДТЭК не только делится своими наработками, но и перенимает передовые технологии «Днепроэнерго». Например, система SAP, которая сейчас внедряется в ДТЭК, уже несколько лет успешно работает в «Днепроэнерго», и здесь у специалистов из Запорожья есть чему поучиться.
Взаимодействие ДТЭК и «Днепроэнерго» в плане улучшений началось еще в 2007 году, когда состоялся небольшой совместный проект по оптимизации организационной структуры. Это была первая совместная системна я работа. В конце 2008 года было принято решение активизировать взаимодействие. Но для этого нужно было понимать, совпадают ли стратегии развития компаний. При участии Департамента по стратегическому планированию и анализу ДТЭК для «Днепроэнерго» была разработана стратегия развития, и в июне 2009 года начался проект по реструктуризации бизнес-процессов. В ходе долгих обсуждений руководители двух компаний определились с перечнем ключевых процессов, которые должны быть приведены к общему знаменателю.
На первом этапе руководители обеих компаний встретились за столом переговоров, рассказали о своих процессах, анализировали опыт других, делали выводы. Польза была двусторонняя: одни понимали, что можно взять на вооружение из опыта ДТЭК, а другие, в свою очередь, смотрели, что полезного они могли бы применить у себя. Встречи проходили в течение месяца, после чего руководители перешли ко второму этапу и разработали укрупненные планы улучшения. Также руководители совместно определили, каких показателей необходимо достичь по результатам проекта, какие основные улучшения должны произойти. И уже на основе укрупненных планов руководители «Днепроэнерго» самостоятельно разрабатывали детальные планы по внедрению этих инициатив, которые затем обсуждали и согласовывали с руководителями ДТЭК.
На третьем этапе детальные планы изменений рассматривал специально созданный Координационный совет. В него вошли Генеральный директор ДТЭК Максим Тимченко, Юрий Бочкарев (в то время – Председатель правления «Днепроэнерго» – Прим. ред.), Исполнительный директор ДТЭК Юрий Рыженков и Руководитель Департамента по интеграции производственных предприятий Юлия Ряховская.
«Функции этого управляющего органа – принятие ключевых решений и результатов проекта, решение спорных вопросов, контроль реализации мероприятий, – комментирует Юлия. – Когда планы по всем направлениям были составлены, Координационный совет их рассматривал согласованно всеми сторонами. Это было именно партнерское составление планов. В тех вопросах, которые для ДТЭК были принципиально важны, применялась сила убеждения – мы объясняли, почему это будет полезно, но ничего не навязывалось».
Четвертый и самый сложный этап – внедрение утвержденного членами Координационного совета плана мероприятий. Финальным аккордом данного проекта станут измерение ключевых показателей по результатам изменений и оценка эффективности.
Сейчас проект находится на стадии, когда все планы утверждены, принят перечень работ, который каждому руководителю необходимо выполнить, идет внедрение запланированных мероприятий. Непосредственно внедрением изменений занимаются сотрудники «Днепроэнерго», а ДТЭК, в свою очередь, помогает проводить эти изменения.
Не будем лукавить, утверждая, что изменения проходят абсолютно гладко. Да, процессы определены, встречи состоялись, планы составлены, согласованы и утверждены, по многим процессам уже достаточно много реализовано. Но есть и определенное сопротивление изменениям. И вызвано оно может быть разными причинами. Отбросив классическое «не дай вам Бог жить в эпоху перемен», рассмотрим две причины «пробуксовки» проекта – непонимание и нежелание. Соответственно, в разных случаях используются разные подходы к снижению сопротивления.
В первом случае исполнители не понимают, чего от них хотят. Или руководители недооценили сроки, которые сами себе поставили в планах. Здесь помогают рабочие встречи, во время которых все возникающие проблемы обсуждаются и находятся взаимовыгодные решения.
Второй вариант сопротивления – когда руководитель понимает, чего от него хотят, но считает, что ему это помешает, что то, как есть сейчас, лучше и удобнее. Тут приходят на помощь ресурс Координационного совета, а также дополнительные разъяснения. Очевидно, что без вовлеченности первых лиц двух компаний в проект реструктуризации бизнес-процессов обойтись невозможно. Ведь от их активного участия зависит не только скорость принятия необходимых управленческих решений, но и общий тон отношения персонала предприятий к изменениям.
Пока проект далек от финальной стадии. Но уже сегодня понятно, что поскольку компании взаимодействуют и делают это конструктивно, то улучшения продолжатся и через год, и через два, и через 5 лет. В результате «Днепроэнерго» и ДТЭК научатся понимать друг друга, а это будет способствовать их успешному росту и развитию.
– В начале проекта мы ставили перед собой две качественные цели, – рассказывает Юлия Ряховская. – Улучшение бизнес-процессов и приближение их к стандартам ДТЭК, а также выстраивание взаимоотношений. Если мы говорим про первую цель, то на этапе планирования по каждому бизнес-процессу мы определили некий перечень ключевых показателей, которых должны достичь по результатам проекта. Вторая цель – выстраивание взаимоотношений. По моему глубокому убеждению, эта цель не менее важна, чем первая. Ведь от того, насколько менеджмент «Днепроэнерго» и ДТЭК научатся говорить на одном языке, зависит достижение общей цели – повышения эффективности работы компаний. Насколько эффективна была наша работа в этом направлении, говорить пока рано, дождемся октября 2010 года – именно тогда планируется подвести итоги проекта.
