Баланс эффективности: Структурные преобразования в компании «ЛокоТех»

«Локомотивные технологии» – компания сравнительно молодая, но уже успевшая пройти несколько этапов развития. Заявка на статус отраслевого лидера по эффективности, продолжающееся ухудшение экономической ситуации и снижение возможностей основного заказчика требуют от бизнеса поэтапного совершенствования системы управления и организационной структуры. Конечно, возможности этих преобразований не безграничны, но достаточно обширны, чтобы существенно повысить эффективность управления.

21 ноября 2016
"ЛокоТех", апрель 2016

Благодарим Пресс-службу УК ООО "Локомотивные технологии" за предоставление данного материала.

Информация о компании

ООО "Локомотивные технологии" управляет активами, обеспечивающими обслуживание, ремонт, модернизацию и передачу в лизинг локомотивов, производство узлов и деталей для предприятий железнодорожного машиностроения.

В периметр группы управляемых активов входят ООО "ТМХ-Сервис", АО "Желдорреммаш", ООО "ТМХС-Лизинг", ООО "Торговый дом ТМХС", ООО "АВП-Технология", ООО "ЛокоТех-Промсервис" и др.

Производственную базу составляют 10 локомотиворемонтных заводов и 92 сервисных депо по всей России.

Консолидированная выручка управляемых активов за 2015 год по РСБУ составила 86 млрд рублей. 

Как отмечает в своей презентации глава блока по персоналу и организационному развитию Наталья Плетенецкая, внедрение новой организационной структуры в отрыве от мер по повышению эффективности работы не обеспечит необходимого результата. Эксперт видит достижение положительного эффекта от реорганизации при условии исполнения проектов по развертыванию системы Ключевых показателей эффективности (КПЭ), внедрению процессного подхода и созданию единых центров ответственности за жизненный цикл локомотива.

Новому этапу преобразований предшествовало реформирование локомотиворемонтного производства. Этот шаг был нацелен на повышение рентабельности за счет роста кооперации в рамках группы компаний «ЛокоТех».

До этого «ЛокоТех» представлял собой структуру с дивизионным принципом управления. То есть группа компаний состояла из обществ, которые отвечали за отдельные части бизнеса и в некоторых случаях могли конкурировать между собой. Но так как все предприятия холдинга – звенья одной цепи жизненного цикла локомотива, настало время сконцентрировать управленческие функции в одном операционном центре.

Полученный от этого эффект ориентирован на сокращение внутренних издержек. Сформирована новая вертикаль управления. Например, раньше за производство АО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис» отвечали разные люди. Это приводило к лишним и не всегда эффективным согласованиям, создавало ненужную конкуренцию в рамках одного холдинга. Теперь все эти функции в ведении заместителя генерального директора по производству, которому подчиняются все производственные филиалы – и заводы, и депо – в регионах.

Вместе с тем был создан блок корпоративного заказа. Это подразделение отвечает за показатели выручки во всем холдинге, контролирует эксплуатационную эффективность ремонтируемого локомотивного парка.

Эти преобразования позволили создать центры по управлению доходами и расходами. К компетенциям доходного центра помимо исполнения установленных ориентиров по выручке также отнесены обеспечение и планирование структуры и объема заказа для заводов и депо. В центре управления расходами, в свою очередь, сконцентрированы повышение надежности локомотивов и качества ремонтов, управление производством, балансом загрузки и оптимизации мощностей.

Это был первый и довольно основательный шаг на пути создания единого центра принятия управленческих решений. Были сформированы вертикали управления ключевых функций, определены границы ответственности отраслевых заместителей генерального директора, закреплены функции подразделений.

Основная логика преобразований – в закреплении на уровне управляющей компании функции по организации ремонтов и единой функции по обеспечению производства. Таким образом, в результате реорганизации производственный блок получил многоуровневый формат управления процессами.

В части организации производства управляемых обществ группы основная нагрузка смещена на департамент под управлением Романа Субботина. Подконтрольные департаменту подразделения будут обеспечивать управление процессами планирования ремонта, организации производства по видам ремонта локомотивов, линейного оборудования, планирования обеспечения ТМЦ.

Функции производственно-технического обеспечения в управляемых обществах сведены в периметр зоны ответственности департамента производственно-технического обеспечения под управлением Виктора Сороки. Основными функциями подчиненных этому департаменту подразделений стали управление основными средствами и инфраструктурой, подготовкой производства, технологическим обеспечением, охраной труда и инвестиционными программами.

Кроме того, в производственном блоке сформирован единый центр производственно-экономической аналитики. Его работу координирует новый департамент управления производственно-экономическими показателями, который возглавила Татьяна Горшенина. На подконтрольные этому департаменту подразделения возложен следующий функционал: управление процессами нормирования ресурсов, экономического планирования и анализа, а также формирование единой производственно-экономической методологии для всех управляемых обществ.

Вместе с тем в соответствии с целями реорганизации функции по контролю эффективности использования парка заказчика и развитию систем мониторинга технического состояния локомотивов переданы в блок производства.

В блоке по стратегическому развитию и корпоративному заказу дифференцированы направления деятельности, выделены новые: стратегическое развитие, управление проектной деятельностью и развитие производственных систем. Важным изменением стало перемещение IТ-функции под контроль Дмитрия Гиммельберга.

Существенные изменения также произведены в блоках корпоративной защиты и финансово-экономическом. Эти преобразования также подчинены принципам повышения эффективности работы и передачи оперативных функций на уровень филиалов.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях